管理手段先解壓再施壓

1. 管理人員如何幫下屬解壓

在職場中，溝通無處不在。


特別是對於管理者來說，溝通成了他們必備的技能。


不懂溝通，就做不好管理者。不管是對下屬下達指令，還是跟平級處理關系，都需要有很強的溝通能力。


所謂情商高，就是會溝通。優秀的管理者，往往都具備高情商。他們從來不會輸給溝通。那優秀的管理者，該如何跟下屬溝通呢？


1、100%站在他們的角度


不管你面臨多大的壓

2. 管理者能力提升最有效的方式

管理者的管理能力影響著一個團隊的發展，很多員工離職不是工作本身的原因，而是和管理者的能力有著直接的關系。怎樣留住優秀的員工？怎麼才能讓團隊更有凝聚力？怎麼讓員工執行力更強？怎麼才能為企業帶來更好的效益？等等……這些都是管理者需要考慮的問題。那麼，管理者怎麼才能提高自身的綜合素質呢？

3. 怎麼管理自己

1.分析自己，
2.為自己設定目標
3.為自己列出行動計劃
4.時時檢查自己的行動計劃達標情況
5.反思為什麼達不成。總結已達成的經驗

4. 聚焦員工如何管理

目前行業內找人難、留人難、管人難的問題已經困擾了好多企業，尤其是針對逐漸成為主流的80、90員工，針對此問題與常總進行了溝通。

一個令企業無法迴避的事實是，「80末90後」已經開始走上「舞台」，成為企業的生力軍。如何引導好「80末90後」，如何去關心、愛護、鼓勵、培養他們，讓他們在實踐中鍛煉成長，逐步成為主力軍與接班人。在此結合畜牧行業筆者談下自己的觀點，僅共參考。

首先必須正確認知 「80末90後」。他們身上被打上了深刻的時代烙印：獨生子女、高等教育改革、高校擴招、時代變革、市場經濟、東西方文化的大沖突與大融和……他們是中西方文化共同熏陶的「結晶」。他們自己就是一個「矛盾的共同體」，他們不僅受到過計劃經濟體制下的「社會主義教育」，也接受過市場經濟大環境下「變革教育模式」的熏陶。他們在小學學習社會主義優越性時，老師講授「計劃成為資源的配置的主要方式是社會主義的優越性」，然而，一上中學就已經變成「市場調節應成為資源配置的主要方式」這是中國特色社會主義市場經濟體制的特點……。他們有鮮明的個性和新銳的價值觀，他們或許是我們生機勃勃的員工，或許是充滿希望的骨幹，他們顛覆式的反傳統思想，沖擊著現有的管理方式，讓我們困惑讓我們惱怒讓我們倍受挑戰！

所以我們必須正確科學地建立起來與他們的溝通與互動

首先，我們必須改變自己的觀念，管理者變成引導者。多分關愛，他們都是剛走出溫室的寶貝，平時在家有父母的呵護、在學校有老師的關愛，然而進入社會，他們失去了呵護和關愛，就像失去僵繩的野馬；因此他們到企業中，仍然最需要的是呵護和關愛，平時我們對他們的一句噓寒問暖，他們也會感覺到你的關懷，要比以往更加關注員工的個人生活，試著理解他們，走入他們中間，不要做局外人。

第二，學會寬容他們.允許他們犯錯但不是放縱。要建立一個和諧的團隊，首先要學會寬容。這樣才能夠建立起互信、平等的平台。「80末90後」的員工多半自尊心較強。很容易將「喜歡」誤解為「應該」。將「暫時沒找到方法」誤解為「不可能」。將「很難」誤解為「沒有方法」。將「暫時沒有成功」誤解為「失敗」。將「可能」誤解為「一定」。將「到目前為止」誤解為「永遠如此」。將「有些」誤解為「所有」。我們需要冷靜對待、耐心引導，做到以情化動，以靜制動，以動控動。

第三，建立起與員工的溝通橋梁。團隊引導者者要成為無障礙溝通的表率，要經常向團隊成員交換自己的意見和想法，鼓勵和倡導坦誠交流，建立溝通的機制和制度（設優秀建議獎），要注意建設團隊溝通互動的平台（網站、QQ、信箱），不可越級指揮，但可越級了解情況，不可越級匯報，但可越級反映問題，多與他們談談人生理想和追求，不要抱怨他們的「現實和物慾」。

第四，讓員工找到家歸宿感。人在滿足勝利和安全的需要後都會尋求一個自己歸屬的集體，在這個集體中獲得他人的尊重、幫助、關愛，並且自願為這個集體付出，在集體中實現自身價值，和這個集體一起成長，真實感受到自己在團難中的價值和作用，體驗團隊帶給自己的成功和快樂感受，能夠把自己緊密的與團隊聯系在一起。因此，一旦形成家的歸屬感，那麼實現企業的管理目標，便不是很遙遠。

第五，正確認識每個員工採取不同的引導方式。活躍型的夥伴愛說話、未見其人先聽其聲（關心事誰乾的）；能力型的夥伴愛做事、執行強、重成果（關心干什麼事）；完善型的夥伴想清楚才做、擅長規劃、預估風險（關心為什麼干）；平穩型的夥伴善於數字處理、動作緩慢、日常管理有序（關心怎麼干）。所以我們要不同對待，分開引導，逐步形成大家好才是真的好的共鳴。松一松，緊一緊。要施壓，也要解壓，逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處事能力。不要一下子壓垮，也不能聽任放縱。

第六，選材重於重塑。招聘的時候能夠更嚴格地把關，就能夠更好地控制真正的問題員工出現的比例。玉不琢不成器，但首先得是塊玉。

第七，建立完善的升罰制度。「80末90後」多部分受過過多元化的教育，他們的視角、思想都是非常前衛；因此我們需要主動的去發現他們身上的亮點，進行充分的評價，以便提高其積極性和主動性。對互動性與能力提升快的員工給他們提供更高的平台，對於濫竽充數的人員，要堅決淘汰。這樣經過一輪又一輪的篩選，最後留下的必然是經得住考驗的真金。

第八，在員工中樹立榜樣。「80末90後」的員工上進心及自尊心強，因此我們需適當地在員工中評選優秀員工樹立榜樣，且需做到公平、合理、全員參與評定，讓員工心裡誠服，這樣才能夠起到激勵作用。

第九，正確引導忠誠度。大家都在提員工對公司忠誠度不夠怎麼怎麼了，其實在這個現實的市場環境下忠誠不能僅停留在對公司這個點上，我們盯著不放，我們應試著去重新審視，從忠於公司到忠於專業或忠於自我。如果連專業或自我都不忠於了，怎麼去忠於公司呢，所以我們應該引導他們去熱愛自己熱愛自己的這份工作，自己心態好了，工作也做好了，而自己又是團隊的一員，工作是公司給的，那到頭來不還是忠於公司嗎。
來源：獸葯吧

5. 管理手段的管理手段六大方法

這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：
一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。
二是，經驗往往是「就事論事」的，不是系統思維的結果。 絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。 所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的「別人」有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它。
其學習途徑主要有三個：
一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問）知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。
二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。
三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。 基於市場需求的目標控制方法我有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。 一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。
具體分析會發現兩種情況：
其一，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。
其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。

6. 如何面對管理中各種手段

首先，你覺得領導處處針對你，這是你的一個猜測，那麼你需要驗證一下這個猜測，不得不說，給下屬施壓是管理的一種常見手段，不一定是惡意的針對，那麼你就需要與他就「近期工作「進行一次溝通，記住，一定是針對工作的，然後用最大的努力做到最好，看他的反應，如果通過這次得到認同，那麼恭喜你，你已經通過考驗了；如果他還是傳遞負面的信息，那麼你的猜測就成立了。
然後根據你的想法採取行動，如果你有更好的選擇建議找機會跳槽，畢竟跟對一個老闆很重要；如果不願意跳槽，就要靜下來思考，你對於他有沒有不可替代的意義，然後積極的引導他去發現這個意義，比如你是生產的核心，你可以借故請幾天假，如果生產亂了，你的重要度就體現出來了，以這種方法嘗試扭轉他對你的偏見。
以上，可以嘗試下。

7. 如何管理培訓90後員工

管理者在遇到90後的下屬時，試著走入和理解他們的世界，不要做局外人，多發現他們的優點，多給予贊揚，發揮他們的長處;多與他們談談人生理想和追求，不要抱怨他們的「現實和物慾」;多利用管理者的個人影響力，多發揮領導力，而不是權力;在管理中松緊適度，既要施壓，也要解壓，逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理能力，不要一下壓垮，也不能聽任放縱。

作為管理者，在團隊或部門內設立清晰、具體的奮斗目標，要充分保證這個目標是與團隊的現實和可行性密切相連的。最切實可行而且行之有效的方法，是通過管理者本人設定團隊的目標，然後和員工充分討論目標的合理性及可行性。而且，管理者必須嘉獎團隊成員自身擁有的價值，還有賞識他們通過努力而創造出的附加價值。以上引入中國培訓網的資料，希望能夠提供幫助。

8. 管理的手段有哪些

管理手段 ，是保證管理方法發揮作用的工具。管理手段包括5個方面：

（1）強制。是管理主體依靠其強勢地位對被管理者採取的強制管理措施。強制的表現形式有戰爭、政權、暴力、搶奪等。戰爭通常發生在國與國之間，政權主要發生在國內的管理方面，在單位來說多為強制性的行政命令等，在非正式組織中表現為暴力及黑社會等，在個體中主要表現為搶奪等。

（2）交換。是指一方與另一方在雙方平等意願的基礎上為利益互換而進行的交易。自願平等的交換能為雙方帶來利益，可有效促進社會利益的合理分配，並有效調節社會關系。

（3）懲罰。是指對組織認為的違規行為進行的懲戒。它是抑制不良行為（或違規行為）的最效的手段）。包括物質性的和非物質性；包括強制、法律、行政、經濟等方式。懲罰需要有一定的額度，低於這個額度，其懲罰的效能較低，甚至達不到應有的效果。

（4）激勵。是指對被管理的行為進行的肯定或獎勵等措施。通過激勵可以激發人們的潛在的能力。通常適用應用於對一些行為的倡導、鼓勵等方面。激勵也存在一定的額度，達不到一定的額度，其激勵的效能會大大降低，甚至達不到應有的效果。

（5）溝通與說服。溝通是指可理解的信息在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程；說服主要指通過溝通改變被管理者或對象人對待事物、對待人的觀念或態度，從而改變處人行事的行為方式。

(8)管理手段先解壓再施壓擴展閱讀：

基於經驗的成本管理方法

這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。

它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。

基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：

一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。

二是，經驗往往是「就事論事」的，不是系統思維的結果。

基於歷史數據的成本控制方法

絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。

這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。

基於預算的目標成本控制方法

在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是「總經辦」這樣的部門去為來年做一份預算。

然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。

而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。

基於標桿的目標成本控制方法

所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

這里的「別人」有三層意思：

其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它。

其學習途徑主要有三個：

一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問）知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。

二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。

三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。

其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。

其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。

9. 90後的員工管理經驗分享 怎麼管理90後

近來，越來越多的員工問到關於如何看待和管理80，90後員工的問題，在未來若干年，這個問題仍將困擾各個層面的管理者。我就個人的經驗和感受與大家分享我的看法，一家之言，希望對您有所借鑒和啟發。

談到如何管理，首先是要能夠客觀全面的看待80，90後的這批員工。當我問到員工他們如何看待這個特定人群時，下面的這些詞語出現的頻率非常之高：

個性強、任性、自我、自私自利、缺乏理想、迴避壓力、獨立性差、不善合作……，於是，這些員工成了管理者心中的「頑固分子」和「問題員工」。

他們的歸納似乎很有道理。這個特定人群由於生長環境的特殊，從而導致了他們「另類」的個性。不喜歡受約束，難於管理。但未來的十幾年，我們將繼續面臨這種情況的存在，而且會更加嚴重（老員工逐步流失和轉型，新成員逐漸增加）。那麼，作為管理者，你又應當如何作為呢？

我們必須承認，80，90這一代人的確有著非常強烈的個性，也有著非常明顯的缺點。這樣說，有些80，90後的人很可能會不服氣，我自己也曾經被他們當面質疑過，但作為一個普遍的事實是無法迴避的（盡管我們不能說這批人都是一樣的問題，但至少大部分如此）。但作為管理者，我們必須要同時注意到，他們身上也有著其他人所不具備的優點和長處。

第一，這些人學習能力強很強，他們受到的教育是70年代的員工無法比擬的。從胎教開始，雙語幼兒園，到綜合素質教育等等，最後使得他們中的一些人，有著更為明顯的學習能力的優勢。

第二，這些人的思想束縛少，有著更強的創造力和想像力。

第三，多數人經濟壓力不大，面對困難除了會轉向求助父母，另外一個方面則是更加樂觀。

第四，盡管前面提到的缺點屬於這批人中的大多數，但仍有一些優秀的成員，被隱藏在浩浩盪盪的80，90大軍之中。

第五，對新鮮事物更加開放。

除了以上一些共性的優勢，他們身上各自有著各自的獨特之處——例如，很多人多才多藝。

之所以，在這里列舉這些人的優點，並不是想否定這個特定人群的劣勢和缺點。但時代總是被年輕的一代所創造的。我們的父輩也曾經看不慣我們身上種種「不良行徑」，但事實證明，今天的我們已經遠遠超越了他們那一代人。而未來的時代，畢竟屬於更加年輕的他們，無論我們如何的不喜歡，都無法改變這一歷史趨勢。

既然無法拒絕80，90一代的到來，那麼就應該欣然接受。這是當今的管理者所需要的一種心態和胸襟。同時，在管理和領導這些年輕人的時候，要注意以下幾個方面的工作：

第一，要比以往更加關注員工的個人生活。試著走入和理解他們，不要做局外人；

第二，要多與他們談談人生理想和最求，不要抱怨他們的「現實和物慾」；

第三，要更多的發揮領導力，而不是權力。更多的利用個人影響力；

第四，松一松，緊一緊。要施壓，也要解壓。逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理能力。不要一下壓垮，也不能聽任放縱；

第五，選材重於重塑。朽木不可雕也，如果招聘的時候能夠更嚴格的把關，就能夠更好的控制真正的問題員工出現的比例。玉不琢不成器，但首先得是塊玉才行！

第六，堅持末位淘汰。韋爾奇的活力曲線告訴我們一個非常朴實的道理——黃沙淘盡始見金！對於濫竽充數的傢伙，要堅決淘汰。這樣經過一輪又一輪的篩選，最後留下的必然是經得住考驗的真金！

實際上，對於這一代人，管理中仍然還需要注意很多細節，這里無法一一細說了，只能靠各位管理者從實踐中去悟得。任何人都無法逆時代而動，任何人都無法扭轉整個社會的趨勢。那麼，我們就必須更加清楚的了解自己，了解這個時代，了解這群人。正所謂，「知己知彼，百戰不殆」。