1. 如何進行個人績效考核評價
進行個人績效考核評價時，可以按照以下步驟進行：
1. 設定明確的目標和期望：在考核周期開始時，與員工一起設定明確的目標和期望。這些目標應該具體、可衡量，並與員工的職責和工作范圍相匹配。確保員工理解他們的工作目標以及達到這些目標的標准和要求。
2. 收集工作表現數據：在考核期間，積累員工的工作表現數據。這可以包括工作成果、完成的任務、項目的質量和效率、客戶反饋、團隊合作等方面的數據。收集數據的方式可以包括定期的進度報告、項目評估、客戶調查、360度反饋等。
3. 進行績效評估：根據收集到的數據和目標設定的標准，對員工的績效進行評估。這可以通過定量評分、定性評估或綜合評價的方式進行。確保評估過程公正、客觀，並參考多個來源的信息。
4. 提供具體的反饋和建議：在評估結束後，與員工分享評估結果，並提供具體的反饋和建議。強調員工的優點和成就，並指出需要改進的領域。提供具體的建議和培訓機會，幫助員工發展和提升績效。
5. 制定個人發展計劃：根據評估結果和反饋，與員工一起制定個人發展計劃。這可以包括設定新的目標、提供培訓和發展機會、分配更具挑戰性的任務等。確保計劃與員工的職業發展目標和組織的需要相一致。
6. 討論獎勵和認可：如果員工的績效表現優秀，考慮給予適當的獎勵和認可。這可以包括薪資調整、獎金、晉升、榮譽表彰等。確保獎勵與績效成果相匹配，並根據組織的政策和程序進行處理。
7. 跟蹤和回顧：在考核周期結束後，進行績效考核的回顧和跟蹤。評估績效考核的有效性和實施過程中的改進點，以便在下一個考核周期中進行改進和調整。
2. 互聯網公司如何進行績效考核
（一）績效考核單元 我覺得，要想績效考核落地，可以按照「一二三四」這樣的思路進行操作：一是做好一個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。 1、做好一個定位 做好一個定位，就是做好績效考核的定位，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西？二是，績效考核的目的到底是什麼？ 第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢？績效考核，顧名思義，就是對「績效」的考核，當然是和「績效」有關的內容，凡是和「績效」無關的，都不應該放到績效考核里去。屬於行為方面的，放到行為考核里去；屬於專業方面的，放到專業考核里去。 第二層意思，績效考核的目的到底是什麼呢？績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效；有的說，是為了調動積極性；有的說，是為了提升管理水平；也有的說，是為了讓戰略落地。對於這些說法，都沒有什麼問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎麼把錢分好。 我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流於形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。 從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段？二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪裡？三是，如果把任何一項管理都上升到戰略層面，我們又怎麼來解決那些具體的實際問題？ 這里我們看看兩位著名的企業家是怎麼說的。華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎麼管好乾部，二是怎麼分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬雲認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。 要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。要把錢給到位，並不是說發的錢越多越好，這樣哪個老闆也不會願意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。 所以我認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多幹活的人不吃虧，讓少幹活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。 績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計，否則，績效考核或者流於形式，或者難以推行。我認為，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。 2、打好兩個基礎 有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎。這兩個基礎：一個是定崗定編，一個是薪酬設計。 （1）做好定崗定編 為什麼要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核，有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標准。 現在的市場形勢下，作為製造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處於開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。我們公司每年都進行一次編制定員的修訂，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。 （2）搞好薪酬設計 前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。所以，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式選擇。 薪酬結構問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發；浮動部分是變化的，與每月的績效考核結果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好，因為各行各業差別很大，必須根據企業實際來確定。 對薪酬模式的選擇，製造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售崗位人員。 我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制。前年我們對生產系統進行了改革，全部改為計件工資制。生產系統實行計件工資後，非常明顯的一個變化，就是在生產崗位缺編的情況下，基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當然，企業會從安全生產角度，該補編的還是必須補編。 3、提供三個保證 要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證。這三個保證：一是成立考核委員會，二是建立相關表單，三是把握系統平衡。 （1）成立考核委員會 為了保證考核順利實施，企業應該成立考核委員會，當然，這個考核委員會不僅僅負責績效考核，還有行為考核和專業考核。考核委員會可下設績效考核組、行為考核組、專業考核組。 應該明確考核委員會的主要職責，同時也要明確各考核專業組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責。具體的考核實施，應該由各專業組負責。考核小組成員應該相對穩定，並且具有較強的專業能力。 這里也特別強調，無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，都離不開完善的基本制度和專業制度，因此，要把企業的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。 （2）建立相關表單 與績效考核相關的表單，有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數核定表。 這四張考核表單，由績效考核組根據考核方案制定，並根據專業進行分工，分別由考核組成員負責。生產單位月度考核表，應該由生產方面的考核員負責；職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核。 為什麼要整理員工月度變動表？因為月度之內，會發生員工跨部門、跨分公司調動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。 為什麼要整理員工績效獎金系數核定表？因為除了生產系統之外，管理和勤務系統，會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題。 （3）把握系統平衡 把握系統平衡，是企業薪酬管理的一項重要原則，也是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產單位之間的平衡；二是生產單位彼此之間的平衡；三是個別考核單元之間的平衡。 職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數，與生產系統的人均計件工資一定比例「剛性掛鉤」。 生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，可以採取「預留、預借」的方式，進行當月調整，還可以確定各生產單元的基本任務量，對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則。 個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發生：一是新投用的生產裝置，考核標准當初設定的不合理；二是市場發生急劇變化，導致產量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核委員會重新評估決策。 另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核，工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。 作為中小企業，廠區一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區，相距也不會太遠，因此企業內部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導致思想上的波動。 搞好績效考核的內部平衡，不是搞平均，不是「吃大鍋飯」，它是績效分配的一個策略。剛才講的「預留、預借」，都要在年底或合適的時候，該給的給了，該扣的扣回。 4、重視四大步驟 有了清晰的定位，有了兩個基礎，有了三個保證，那麼，還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標，三是明確考核標准，四是開好考核會議。 （1）制定考核方案 績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動；不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚；不僅要讓老闆同意，還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。 績效考核方案，應包括幾個方面內容：一是考核的基本原則，二是考核形式，三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數據來源，八是數據審核部門。另外，還需要明確考核周期、考核指標調整原則，以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。 除了以上的內容，還要同時下達各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標、考核標准。還要明確「分級考核」的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人。 （2）確定考核指標 根據考核方案，確定考核指標。考核指標設定的原則，就是「能不能量化」，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。 從公司層面來講，可以按照崗位性質，將考核指標分為三類：一是，生產系統考核指標；二是，職能部門考核指標；三是，特殊考核指標。無論是生產系統考核指標，還是職能部門考核指標，均以不超過15項為宜。 生產系統考核指標，包括：產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等。如果一個分公司存在多個業務板塊，就需要根據工序關聯度，劃分為不同考核單元，便於考核指標確定，也便於考核實施。 對職能部門考核，根據各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：一是主要控制指標，二是基本工作任務。 對特殊的考核指標，可以這樣理解，凡是企業特別重視的事項，都可以作為特殊考核指標對待。譬如化工企業，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，這樣就可以把安全管理作為特殊考核項目對待。 考核指標設定非常重要，設定低了，考核沒有意義；設定過高，也是不合適的。所以，具體考核指標的設定，可以把握三個原則：一是，參照同行業平均水平；二是，參照本企業歷時最好水平；三是，考慮技術進步可能帶來的指標變化。 各項考核指標由各單位或部門提交，由專業職能部門審核，再經績效考核專業組核查，然後上報考核委員會審定。同時，對考核指標的准確性問題，對負責審核的職能部門進行考核。對審核部門考核的標准，是提交的考核指標超出或低於考核值的情況 。 這里也特別強調，不要把勞動紀律、工作紀律、工作態度、工作能力等等方面的東西，列入績效考核的指標體系，因為這些都不屬於績效考核的內容。 （3）明確考核標准 考核指標確定以後，就可以確定考核指標的權重和標准。有三個方面：一是生產系統的，二是職能部門的，三是特殊項目的。 對生產系統，因為各個分公司生產業務不同，或者一個分公司內部生產業務也有不同，具體的考核指標是不一樣的，但可以確定同樣的考核原則。這個原則可以用八個字來說明，就是「產量計件、其他加扣」。也就是說，「產量」是核定計件工資的唯一指標，其他指標都是輔助指標，輔助指標不作為計件項目，而是設定輔助指標的目標考核值，達到了加獎，達不到扣獎。 對職能部門，按照百分制進行考核，對考核項目，原則為「只扣不加」，也就是說，你完成了下達的指標和任務是必須的，完不成是不可以的，完不成就要接受處罰。 對特殊考核項目，考核標准以專業管理制度為准。對事故的扣罰，或對其他事項的獎勵，最好以「人均數額」為標准，這樣可以避免同類同級事故，因為單位人數不同而導致的不合理。這里也強調，各項規章制度，不能只有原則，而沒有具體的處罰標准。 下面舉幾個例子，對以上做個補充說明： 一是，職能部門與生產系統掛鉤問題。為了防止出現「兩張皮」的問題，可以硬性規定，職能部門獎金基數，與生產系統全體計件人員的人均計件工資掛鉤。也就是說，如果全公司的生產有問題，或者某個生產單元有問題，人均計件工資就會低，那麼，職能部門的獎金基數就低。 二是，獎勵與處罰的公平問題。譬如說同樣級別的一個事故，如果規定發生這樣級別的事故處罰2萬元，就會導致因單位人數不同、人均處罰額不同的現象，這是不合理的。我們的做法，不是按處罰總額，而是按人均處罰額來對待。這樣以來，無論是處罰還是獎勵，都體現了相對公平的原則。 三是，對利潤考核的問題。就製造企業而言，利潤佔比不能沒有，也不能太高，因為利潤的高低受市場影響太大。利潤權重應考慮不同的層次，可按照「123」原則進行設定，也就是基層員工掛鉤10%，中層掛鉤20%，高層掛鉤30%。 （4）開好考核會議 考核會議由考核委員會組織，考核委員會成員、績效考核組、行為考核組、專業考核組的人員參加，會議的內容，就是對各個考核組提報的考核結果進行審議，並對提交會議的考核問題進行研究決策。 有三個問題需要注意： 第一個問題，考核周期的問題。製造類企業，最好按月進行考核，做到「當月考核，當月兌現」。好處是，當月的事情，大家都清楚，產量如何，銷售多少，效益怎樣等等，有問題，有差距，趕快去整改，趕快去改進，真正發揮適時激勵作用。我們過去是「隔月考核」，後來調整統計和財務核算節點，確定每月月末最後一天為「考核日」。 第二個問題，考核數據的問題。保證數據的真實性，是考核的基本要求。我們的做法是：所有數據來源均以生產統計和財務報表為准，這一點不會有問題，因為我們作為上市公司的子公司，數據都是要按期上報總公司的。 第三個問題，考核溝通的問題。考核的溝通不要太復雜，考核會之前，各考核組成員必須與被考核單位溝通。考核會之後，要做兩件事：一是下發當月考核通報文件，通報的內容有績效考核、行為考核、專業考核的結果，明確績效改進的意見，對下月重點事項提出要求；二是下發考核通知單，把具體的計件工資、績效獎金數額，以及獎懲事項，分別發給各個被考核單位。 （二）行為考核單元 行為考核，這很好理解，顧名思義，就是對員工個人行為的考核。行為考核，必須體現「誰出問題、誰受處罰」的原則，行為考核的對象，是企業中的每一個人，包括高層都應該接受考核。 行為考核，由行為考核組負責，定期或者不定期地對勞動紀律、工作紀律等進行檢查。行為考核的依據，是企業的《員工守則》、《員工行為規范》、《員工獎懲規定》、《勞動紀律規定》等規章制度。 規章制度一定要具體，要有明確的處罰標准。譬如說遲到扣100元，早退扣100元，脫崗扣200元，睡崗扣500元等等。這樣的處罰標准，是針對化工類企業而言的，因為易燃易爆的生產性質，決定了企業必須嚴格勞動紀律，其他的行業未必這樣做。處罰標准要具體、要明確的問題，在周二晚上張律師的課程裡面，就特別強調了這個問題。 為什麼不把員工行為納入績效考核，而單獨設立行為考核？有四點原因： 一是，考核應該越簡單越好，能用規章制度解決的，就直接用規章制度，不要列入績效考核的內容。 二是，行為是行為，績效是績效，員工的個人行為出現問題，未必會影響個人的績效，也未必會影響組織的績效，所以，把行為問題列入績效考核是不合適的。 三是，員工個人的行為問題，應該由個人承擔全部責任，而不應該讓所在團隊的其他人也跟著受影響，跟著受處罰。 四是，規章制度是剛性的，是不可變通的，對違章違紀人員的處理，也是不可變通的；績效考核，會受到很多內部和外部因素的影響，有些情況下可能無法實施。 鑒於四個方面的原因，應該將行為考核進行單獨設立。 （三）專業考核單元 在管理實踐中，我們會發現一個問題，就是績效考核、行為考核不能涵蓋的一個方面，譬如對某個部門專業管理水平的評價，譬如對一個項目實施效果的評價，譬如對一個大型活動實施效果的評價，等等。 對於這些問題，僅靠一個部門是不能完成的，就需要單獨成立一個專業考核組，對這樣的一些項目進行考核評估，並作出獎懲決定。專業考核的對象，是企業中的各個單位，是對某些方面工作的考核，而不是對「人」的考核。專業考核的依據，是企業的各項專業制度和流程。 專業考核，由專業考核組負責，根據董事會或者辦公會的安排，對有關事項進行專業考核。鑒於中小企業自身專業人員缺乏的現實，如有必要也可聘請外部相關專業人士參與。 專業考核的目的，在於圍繞企業的戰略目標，對影響企業生產經營的關鍵事項，對涉及企業發展的重要問題，進行全面考核評價，以促進企業各個系統專業管理水平的提高。 因為行為考核各個企業都在進行，比較簡單，容易操作，這里就不再展開論述。關於專業考核，我們現在把月度5S檢查作為一項常規性的工作，這里做個簡單的介紹。 我們的5S檢查，成立了5S專業考核組，構成人員包括各個專業管理部門，每月組織一次對全公司各個單位的專項檢查，檢查內容不僅僅是現場環境的衛生面貌，還包括工藝管理、研發管理、技術管理、設備管理、安全管理、環保管理、制度落實、倉儲管理、財務管理、人員管理等等，檢查之後立即召開現場講評會，檢查結果要進行全公司通報，並按規定進行處罰。 三、考核需要注意的五大問題 我的體會，考核需要注意五個問題，這五個問題分別是：一是不要認為考核無所不能，二是績效考核不等於績效管理，三是不要把考核攬給我們自己，四是績效考核的周期不宜過長，五是績效考核的指標不宜太多。 1、不要認為考核無所不能 無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，考核只是一個管理的手段，考核不可能代替其他的專業管理。考核和其他的管理是相輔相成的關系，其他的管理不到位，考核將無法實施，即使實施了，也不能發揮應有作用。初創期的企業，可以進行行為考核，簡單進行績效考核，或者不要進行績效考核；進入發展期的企業，應該重視績效考核；進入穩定期的企業，應淡化績效考核，加強文化建設。有不少的企業，無限誇大績效考核作用，其實，績效考核發揮的作用，未必就大於其他的專業管理。我們應該清楚，績效是干出來的，不是考出來的。 2、績效考核不等於績效管理 績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。績效考核，是對工作業績或工作成效的考核，與獎懲直接掛鉤。績效管理，是企業生產經營的一個重要指導思想，各項管理活動都必須堅持績效導向原則。在企業內部，我們應該多談績效考核，少談績效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的會議上，不要一會績效考核，一會績效管理，否則會把大家的思想搞亂，不利於績效考核的推行。 3、不要把考核攬給我們自己 考核不是哪個部門的事情，而是企業層面的一項重要工作。大一些的企業，可以成立考核委員會，下設幾個專業考核組；小一些的企業，可以成立考核領導小組，讓有關的部門參加，做好考核的分工。我們作為人力部門，不要把考核攬到自己身上，要知道，我們再強勢，如果沒有其他部門的配合，這項工作肯定做不好。這也是這些年自己體會最深的一點。 4、績效考核的周期不宜過長 績效考核的周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，起不到及時激勵作用。企業的年度績效，是由月度績效構成的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核也就沒有太大意義。對製造業來講，最好按月度進行，可以及時發現問題，予以及時整改。行為考核沒有周期可言，可以隨時進行檢查，忙的時候可以松一些，把業務做上去；閑的時候可以緊一些，把作風抓一抓。行為考核必須在當月兌現，這樣的處罰絕對不能拖。 5、績效考核的指標不宜太多 有的企業認為績效考核是個筐，什麼東西都可以往裡裝，這是對績效考核認識的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其不能把員工的行為，作為績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清，哪些是最重要的，哪些是最應該做好的。每個考核單位的考核指標，最好控制在15項之內為好。
3. IT行業中小型企業做好績效管理的方法
在知識密集度較高、中小型企業較多的軟體行業，人才的競爭異常激烈，如何有效地管理和開發人才、激勵他們實現企業目標，是企業獲得競爭優勢的關鍵。因此，許多軟體行業的管理者十分重視績效管理工作，其中，關鍵業績指標法（KPI）是應用較為廣泛的一種績效管理手段，但實施的效果往往很不理想。
對不同的崗位進行准確的工作分析，是進行KPI績效考核的前提。然而，目前我國軟體行業的大多數企業規模都比較小，往往還不具備完善的管理制度。再者，軟體行業變化速度非常快，一般企業未來的發展方嚮往往比較模糊，大部分是跟著市場走，跟著感覺走，缺乏比較明確的戰略指導方針，企業目標的不確定性導致績效目標無法被有效地分解和傳達，市場競爭給予企業的外部壓力，無法通過公司的目標鏈層層傳遞下去，相當於失去了KPI考核的源頭。有的企業盲目套用一些現成的KPI體系，但實際上選取的這些指標並不是該公司真正的關鍵績效指標，只會將員工引向與公司目標相悖的方向。
其實，績效管理是一個廣義的概念。從狹義上來說，績效管理講究KPI，而廣義角度的績效管理涵蓋了提升績效的各種有價值的管理活動。華恆智信顧問團隊經過多年管理咨詢實踐發現，一般軟體行業的中小型企業在績效管理中引入KPI的效果都不佳，所以建議這些企業在實施績效管理前先要思考什麼是影響績效提升的關鍵。
對於軟體研發人員來說，能力的提升是績效提高的關鍵與基礎。若員工自身能力達不到工作要求，那即便設定了績效目標，員工也是心有餘而力不足，既無法達成目標績效，也無法知曉如何提升績效。
在此，華恆智信建議採用以任職資格和績效工作量印證為主，關鍵管理規范為輔的績效考核模式。
首先，企業應當根據工作任務的性質、難度以及重要程度，將這些軟體技術性工作劃分成多個遞進的級別，並明確對應的能力要求，同時通過職稱評定、職位晉升等形式將人才分成若乾等級，並將不同級別工作分派給相應級別的人才，即建立起配套的人才任職資格等級，令員工隨著能力的提高，獲得更高的職位。比如將軟體工程師分為三級，初級為實習級別的工程師，熟悉一種開發語言，能夠在上級的指導下完成一些基礎的軟體開發工作；中級則能熟練掌握至少一種開發語言，能夠獨立完成中小型的軟體開發項目；高級則是在中級的基礎上，再具備帶領團隊完成大型開發項目的能力。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，企業才能確保各個崗位的員工具備實現績效的'能力，員工才能清楚自己要想勝任崗位、獲得提升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。
其次，任職資格必須與工作量印證結合起來。工作量能直接體現員工對公司的貢獻。假設在一個團隊中，有一個能力較強但逃避工作的員工，還有一個能力較弱卻拚命完成任務的員工，若只以任職資格作為考核依據，那最後績效評價較高的反而是不努力的高能力員工，顯然是不公平的。企業必須認識到，任職資格確立的目的是為了讓能力高的員工承擔更多的責任、完成難度更高的任務，價值最終是體現在工作成果上的。因此績效考核也好、薪酬獎勵也好，都必須以工作量為印證。
最後，為了保證員工的專業化水平，提高團隊整體的工作效率，關鍵的管理規范也是績效考核不能忽視的一項。軟體工程的老前輩Fred Brooks曾提出：唯一能成數量級提升軟體生產率的辦法，就是僱用天才的程序員。天才程序員是那種演算法功底異常扎實，思維異常活躍，寫程序又快又好的人精，是可望而不可求的，也沒有什麼有效的訓練手段來批量培養。然而，專業的程序員是能夠大規模系統化培養的，這里的專業化就是指在具備一定技能和經驗的基礎上，還具有規范化的價值觀和知識體系，規范化的工作習慣和職業紀律，職業化的工作作風和流程。因此，用考核的方式來規范很有必要。
此外，在考核的同時，還有幾項企業需要重視的配套措施。
其一是任職資格標準的確立。 任職資格切不可照搬其他公司。企業可以通過對一些崗位核心骨幹進行深入訪談，來了解實際工作的具體細節、重點、難點，以及員工對任職資格的建議和期待。在此基礎上進行梳理、分類和分級。
其二是對員工的任職評價。 這是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應的過程，經過評價可以了解員工的能力狀況，以及與組織需求的匹配程度或差異大小，在此基礎上，可以對員工的發展路徑以及培訓、提高方向做出准確判斷。
其三是幫助員工提升的培訓體系。 這里的培訓除了專業技能的培訓，還包括任職資格標準的培訓、職業化工作規范的培訓、以及企業文化的培訓。培訓的形式可以是講師授課與一對一老帶新的結合。此外，建立員工間相互交流與學習的平台也是提高整體績效的有益措施。
總之，績效管理的關鍵點不在於用什麼方法來考核，而在於怎樣實現績效提升。對於軟體行業的中小型企業來說，應認識到能力對績效所起的基礎性作用，按照「任職資格和工作量為主，關鍵管理規范為輔」的模式來實施績效管理。
4. 程序員kpi如何制定
程序員如果一定要用KPI，那就只能用任務完成率，比如90%算合格，即主管給程序員布置了100個任務，那必須完成90個。
其他功能開發數量不合適(功能有難有易，拆分的顆粒度也是不同，沒法落地)，bug修復數量也不合適(道理同功能開發)，要麼直接主管主觀評價，要麼引入OKR。