提貨計劃演算法

① 集裝箱提貨的流程是什麼急啊，誰能幫幫我謝謝

進口清關流程
1.確認訂單.合同.發貨日期
確認訂單——確認貨物價格，貨量。
確認合同——確認好合同的成交條款，最終發貨量，貨物價格，最晚出運船期。
2.通知國內代理，聯系貨代
通知國內代理，聯系國內貨代准備清關單證。清關單證：B/L，發票，裝箱單，合同，原產地證，質檢證書，包裝聲明等（單證需根據具體的品名，進口國家等具體而定）
3.清關流程
換單——去貨代或船公司換簽D/O。（根據手中提單來確定是到何處換單。H B/L貨代提單 M B/L船東提單）
電子申報——電腦預錄、審單、發送、與海關聯系/放行。
報檢——電子申報放行後，憑報關單四聯中的一聯去商檢局辦理報價手續，出通關單或敲三檢章。
現場交接單——海關現場交接單（所需單證請見本板塊精華貼）
查驗——海關根據貨物申報品名的監管條件，與當日查驗概率給予查驗，如有查驗會開出查驗通知書
放行——海關放行有以下幾個步驟：1.一次放行2.開出查驗通知書或無查驗直接2.次放行3.查驗後，做關封後放行。
4.運輸
運輸前需注意是否商檢局開具動衛檢查驗聯系憑條。如有動衛檢查驗，則需提前半個工作日預約。動衛檢查驗必需去查，逃檢所產生的 費用是RMB2-5萬之間或暫停其單位報檢資格。車隊需在港區排提貨計劃，如：港區計劃，理貨，放箱計劃等。一般情況是提前1個工作日排計劃。
5.入庫.分銷
收貨人收到貨物後安排倉儲、分銷出運。將稅單送到稅務局抵扣增值稅。進口海關監管貨物則在其監管期限內不得轉讓，如需轉讓則需向海關再次申報。

② 企業財務與銷售探究

企業財務與銷售探究

企業財務是指企業在生產經營過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟利益關系。就是財務活動和財務關系。

摘要： 財務管理是企業管理的核心內容之一，貫穿於整個企業活動的始終。企業利潤通過產品銷售得以實現，銷售被視為企業的龍頭。從企業內部來講，財務為銷售部門服務，提供產品財務信息，幫助制定營銷策略並提供相應的財務核算。同時，財務的部分工作又需要銷售部門的配合和支持。現實中，部分銷售人員對企業財務部門及人員的埋怨，造成財務與銷售部門之間的不協調，甚至出現摩擦沖突。本文從銷售人員費用報銷及銷售計劃兩個角度出發，對財務與銷售人員關系進行了簡要的探討。

關鍵詞： 財務銷售;企業管理;財務管理

一、關於銷售人員費用報銷的探討

會計核算的及時性原則要求會計核算應當及時進行，使會計信息與所反映的對象在時間上保持一致，以免會計信息失去時效。凡會計期內發生的經濟事項，應當在該期內及時登記入賬，不得拖至後期，並要做到按時結賬，按期編報會計報表，以利決策者使用。特別是當今信息社會，會計資料若不及時記錄，會計信息不及時加工、生成和報送，就會失去時效，可能會影響企業經營管理者利用會計信息進行決策。財務部門可以根據國家相關會計制度和稅務制度，及時核算收入、成本、稅金，但對於各項期間費用，特別是銷售人員所產生的業務招待費、差旅費等，有時就可能出現力不從心的情況。財務人員可以根據企業經營規模、歷史費用報銷數據及當月銷售收入情況，大致判斷銷售人員應該產生的相應的業務招待費、差旅費等費用。對於某些企業來說，銷售人員的招待費、差旅費等報銷預算或標准給到財務部門後，對於絕大部分銷售人員來說，產生的招待費、差旅費等費用應在第一時間向公司遞交報銷單據申請報銷。但少數銷售人員因為個人自身的種種原因，他們可能遲遲不向公司遞交相關報銷單據，致使財務人員無法及時入賬。

這種情況下，財務人員為了盡可能把當期發生的費用當期入賬，一般有以下兩種做法：一是根據報銷預算或者標准進行費用預提列入當期期間費用;二是財務人員通過多種方式催促、提醒業務員及時報銷。第一種預提費用的做法，特別是長期預提或年末掛賬的做法又會產生一些問題：現行企業所得稅法對預提費用的稅前扣除並沒有直接、明確和具體的規定，所以，對企業預提的費用只要能夠符合稅法規定稅前扣除的一般原則，就應該可以稅前扣除。但是，日常實務中對企業年末仍有餘額的預提費用，各地稅務機關的認識和態度往往不一，多數地區的稅務機關採取了從嚴從緊的政策，如往往以企業沒有實際支付、費用金額沒有確定、未取得合法報銷憑證等情況為由，規定對企業已提取但年末仍未付出的預提費用在匯算清繳時一律納稅調整。

但也有一些地區的稅務機關視預提費用的具體情況，在分析判斷後決定是否允許稅前扣除，如根據費用是否已實際發生，是否在次年匯算清繳前取得相關發票，或在次年匯算清繳前是否已實際支付等情況進行判斷。總之，實務中對預提費用是否可以稅前扣除及如何扣除的理解和執行都較為混亂，不僅常常讓企業無所適從，而且也會給企業帶來很大的涉稅風險。

第二種催促、提醒銷售人員報銷的做法，實際執行中也存在很大的難度：財務部門出於核算的完整性及對工作負責任的態度，一般會先以簡訊、微信、QQ消息等形式提醒銷售人員及時報銷，大部分的銷售人員會照此辦理。但少數銷售人員，可能會對此類提醒消息置之不理，財務人員就必須以電話、當面溝通等形式跟進。這部分銷售人員常常以工作忙、沒時間准備報銷單據、報銷單據尚未拿到等種種理由拖延，甚至個別銷售人員未及時報銷的真實原因是他們當月手裡現金寬余、不急著要求公司報銷費用，也就懶得向公司及時遞交報銷單據了。財務核算的及時性與少數銷售人員報銷的隨意性，就造成了財務人員與這部分銷售人員之間的小沖突或矛盾，影響到企業內各部門之間的和諧與穩定。以上兩種情況現在在不少企業里仍然存在。

那是否有其他更好的解決辦法呢?答案是肯定的。那就是要得到公司管理層的支持，建立健全相應的報銷制度，內容上要明確報銷時間、超期如何處罰等，並嚴格執行。例如，某企業為解決費用報銷的問題，制定了相應的費用報銷制度，其中關於報銷及時性，就規定如下：當月25日前發生的費用，當月結賬前報銷，當月25日後至結賬日前發生的費用，確因時間較短，無法向公司提交單據報銷的，可於次月向公司報銷;對未在規定時間內向公司申請報銷的，次月按90%予以報銷，再次月按80%予以報銷，費用發生後3個月內不提交報銷單據的，將不予報銷。此報銷制度執行數月以後，不及時報銷的現象明顯減少，財務人員不用再為部分銷售人員不及時報銷費用而頭痛。

二、關於銷售人員銷售計劃的探討

成都甲公司是生產啤酒的專業公司，成都A公司是甲公司在西南地區該啤酒某系列的獨家總經銷商。甲公司與A公司的購銷模式為先款後貨，以A公司訂單的形式直接在甲公司工廠成品倉庫提貨。A公司根據甲公司的要求，當月10日前報次月產品需求計劃，A公司下屬7個銷售大區的100多個二級經銷商，仍以先款後貨方式在A公司提貨，7個銷售大區向A公司負責提貨計劃的部門(財務部)提交提貨計劃。甲公司與A公司之前合作的5年，關系良好，A公司提報的提貨計劃與實際提貨偏差率控制在10%以內，甲公司月底庫存控制在集團公司考核指標內。2016年年初以來，啤酒行業競爭加劇，造成A公司市場銷售的波動性加大，A公司各銷售大區在提貨計劃准確率方面出現較大偏差，致使甲公司3月底庫存遠超考核指標，隨後A公司找甲公司進行溝通，得到了甲公司的理解和支持。

但4月底，A公司的實際提貨與提貨計劃又出現較大偏差，甲公司再度被其集團公司考核。甲公司從自身完成考核目標出發，單方面對A公司提交的5月份提貨計劃進行了削減，最終致使A公司因個別產品斷貨而造成部分損失。A公司召集管理層會議，分析得出除了市場競爭加劇、銷售不穩定的因素外，個別銷售大區對銷售計劃重視不夠是造成實際提貨與計劃提貨出現較大偏差的主要原因。同時，之前各銷售大區當月的實際提貨進度，由財務部門負責提醒、跟進、催促，造成財務部門在此方面花費的時間較多，一定程度上影響到財務部門的其他工作，甚至有個別大區對財務部的提醒、跟進、催促置之不理，造成財務部門與銷售部門的不愉快。為此，A公司管理層授權財務部門制定關於提貨計劃完成率的考核辦法。

A公司財務部門制定的考核辦法主要要點為：1.除當月提貨計劃已於前1月提報外，增加當月15日調整修正當月提貨計劃(已得到甲公司支持，當月生產計劃分兩次進行)，對未在規定時限內調整修正當月提貨計劃的，視為不調整修正當月提貨計劃;2.對各大區調整修正後的提貨計劃進行完成率考核：當月月度提貨計劃完成率，±8%以內(含)不作考核，即92%~108%不作完成率考核;超過+8%的，以200元為基數，每超過+2%，增加100元。例如：如完成率為109%，則考核費用為200+100=300元;低於-8%的，以600元為基數，每低-2%，考核費用增加100元。例如：如完成率為83%，則考核費用為600+500=1100元，如完成率為70%，則考核費用為600+1100=1700元;3.各大區如產生考核費用，由財務部門在相應大區當月招待費報銷預算里直接扣除。此制度執行當月，有兩個銷售大區因不達完成率被考核，並被財務部門實實在在地扣除了相應的招待費報銷預算。

自此，各銷售大區對銷售計劃提報引起重視，並自覺跟進實際完成情況，A公司在甲公司的提貨計劃未出現較大偏差。除了費用報銷、銷售計劃外，財務與銷售人員在預算、銷售環節、信貸、市場開拓、財務核算等方面往往也存在沖突和矛盾。究其原因，主要有以下兩方面：(1)信息溝通不暢，造成雙方誤解;(2)企業缺少相關銷售方面的.財務制度和流程。要想正確處理好上述各種矛盾和沖突，協調企業財務和銷售關系，可以從以下幾個方面入手：

第一，企業的管理人員要樹立全局理念，堅持企業發展和運行的基本目標，從而正確處理好財務和銷售的矛盾;

第二，各級領導，特別是財務和銷售部門的領導，要正確看待和評價本部門員工，保護和支持他們工作的積極性和原則性，否則將會極大地挫傷雙方人員的工作熱情，甚至影響工作;

第三，企業在發展過程中要具有前瞻性以及整體觀，切忌因為一時取得好的成績，就隨便改變企業的發展目標。各個部門的領導要定期對員工進行培訓，把最新的發展戰略和相關的規章制度落實到每個員工身上。在提高他們專業知識的同時，培訓他們全面發展的能力

;第四，加強財務部門和銷售部門的溝通和交流，培養他們換位思考的能力。同時，財務人員要多關注市場，並積極接受先進的管理理念，掙脫傳統思想的束縛，幫助銷售部門解決他們在財務上遇到的問題，相互促進，實現共同發展;銷售人員要了解財務部門的工作程序和思路，並加強財務核算的指數，降低在銷售過程中遇到的財務風險;

第五，要妥善解決和協調好兩者的關系，還必須引入科學的可持續發展的績效考評機制，尤其對銷售人員，企業領導要站在長遠的角度，結合短期目標，制定出切實可行的業績考核和薪酬分配製度，建立起穩定的肯吃苦、敢打硬仗的銷售團隊。

三、結束語

綜上所述，財務部門完全可以根據銷售人員的實際情況，制定相應的財務管理制度，約束和規范銷售人員涉及財務制度和流程的行為，並加強信息溝通，以達到解決財務部門和銷售人員之間的一些沖突和矛盾的目的。

參考文獻：

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[2]顧智成.目標一致，求同存異——論企業內部財務與銷售關系的協調[J].中國高新技術企業，2010(06)：79-80.

[3]李會太.論財務與營銷的關系及其協調[J].河北經貿大學學報，1998(05).

③ 亞馬遜官方渠道怎麼提貨

1、入庫建單日期，要早於發貨前3天把該票的貨件信息發給計劃，計劃列印標簽、箱嘜、托盤標，寄給供應商或中倉操作。
2、計劃部審核通過後的提貨計劃，會提前安排物流部找貨代，鎖定倉位。
3、填寫目的倉庫。
4、填寫此批次發貨數量。
5、選擇發貨方式，不同的運輸方式，時效不同，到貨日期不同。
6、根據發貨日期，和發運方式，預估產品到貨日期。
7、用表格跟運營提供的貨件信息，進行核對，看條碼是否有誤。

④ 批次出入庫有什麼小竅門

自動化倉庫的作業管理，是負責合理安排出/入作業，完成立體倉庫在生產線與平面倉庫（或其他供料系統）之間運送物料的任務。其體作業是：毛坯出庫、成品加庫、毛坯入庫、成品出庫:（1） 入庫任務與出庫是立體倉庫作業的主要內容。出/入庫的物有毛坯和成品。下面分述各項任務的具體內容。毛坯出庫任務--為了足生產線加工的實時需要，將所需的毛坯送至指定的緩沖站。其出庫申請來自緩沖站（加工緩沖站或工位緩沖站）。出庫申請提出對物料品種、型號、數量、以及供料時限的要求。接到申請後，立體倉庫結合當前庫存情況查詢到所需物料的貨位（通常不止一個），根據貨位理原則（參見本章3.3）確定出庫的貨位號，並立即形成毛坯出庫任（出料貨位號、供貨最低時限、出庫台號等）。下面分述各自的能。成品回庫任務--通過條碼掃描得到的。當加工好的成品回到立體庫入庫台前時，條形碼閱讀器將成品的信息（編號、數量等）讀入，並出入庫申請。立體倉庫結合當前貨位情況，根據貨位管理原則為該成尋找一合適的空貨位，同時形成成品回庫任務單。

毛坯入庫任務-通過入庫條形碼閱讀器得到的。其入庫任務形成過與成品回庫相同。成品出庫-MRP-II制訂提貨計劃並通知立體倉庫後，根據廠外提貨劃確定成品出庫的時間、數量、種類等，立體倉庫按照計劃要求，確每一個待出庫成品的貨位號，並形成出庫任務單。（2）出/入庫作業調度負責合理調度堆垛機來完成出入/庫作業務，是物流系統滿足實時性要求的關鍵。為了實現合理調度，一方面需要有合理的數據和信息作依據，另一面要有合理的調度原則和演算法。在調度堆垛機時，需要獲得以下作為考依據的數據和信息，並在他析這些數據的基礎上根據調度原則執行度。這些數據信息是: 出庫任務最遲送達生產線時刻； 入庫任務申請時刻； 出／入庫任務所需執行時間； 出／入庫任務堆垛機平均執行時間； 估算出／入庫任務完成時刻的安全系數； 運輸小車故障及恢復信息； 運輸任務(包括已下發未完成的運輸任務及末下發的運輸任務)況；
出／入庫作業調度主要是安排各出／入庫的開始執行時刻。由於堆垛機是執行出／入庫的主要設備，因而制定調度原則時主要應考慮堆垛機任務執行情況，掌握堆垛機任務執行順序。在線自動倉庫堆垛機執行任務一般遵循下列調度原則：a.出庫任務優先執行一優先執行出庫任務。在同時存在數條出庫任時，最緊急者先執行。b.當入庫任務的執行不影響任何出庫任務的按時完成時方執行入庫務。出庫優先於入庫並非因為入庫不重要。而是由於一般企業生產可以把入庫安排在班後進行。而在生產班次上入庫只插空進行。c.若某一出庫任務的終點工位緩沖站所在小車環線有故障時，暫不 執行該出庫任務，或將該出庫任務的終點改至出庫台。調度原則確定後，通過一定的演算法，可計算出各任務的執行時刻。首先將任務排隊。對每台堆垛機設入庫任務隊列。入庫任務按申請刻排隊．每次下發隊頭任務，出庫任務按以下公式算出的最遲執行時刻排序：最遲執行時刻＝最遲送達緩沖站時刻一(出庫任務所需執行間×估算出庫任務預計完成時刻的安全系數)然後再通過如下方法加以調整。若相鄰兩個出庫任務的最遲執行時刻之差小於堆垛機平均作業時間，則提前前一任務的最遲執行時刻，使其差距為堆垛機平均作時
間。循環操作直至所有任務的最遲執行時刻的差距不小於堆垛機平均時間。(3)物流系統各項作業的實時性要求是不同的，因此對物流作業管理應考慮設置優先順序。毛坯出庫直接影響生產線加工，因此實時性要求高。成品回庫影響裝夾工作站的工作，實時性要求也較高。毛坯入庫和成品出庫實時性要求較低。由於作業的產生互不關聯，因此同時產生多種請求的可能性很大。在自動倉庫的作業中有一個排序的問題。排序原則應該是在保證實時性高的作業優先被執行的前提下，合理安排其它作業。也就是採用基於優先順序的作業管理原則。

基於優先順序的作業管理原則包含兩個內容：a.作業調度時，按優先順序順序服務，以保證總是首先響應當前優先順序最高的作業任務， 亦即實時性要求最高的作業任務。例如，在所有的作業任務中，首先響應緩沖站提出的出庫申請。

b.考慮到有的作業執行時間較長或很多情況下為提高效率採取聯合作業，這樣仍會有優先順序最高的任務受到延誤的可能。所以在作業執行時，還採取可中斷搶先的原則。即在作業執行時，將作業任務分為若干執行單元。如堆垛機的一次出入庫任務，從入庫台取貨存入指定貨位一另一空位取貨一放到出庫台。可以分成為取一存和取一存兩個執
行單元。每一作業執行單元完成後，都再次進行作業調度。從而保證優先順序較高的作業任務可以搶先中斷尚未完成的、級別較低的作業任務而被執行。待搶先的任務完成後，再繼續執行被中斷的、尚未完成的作業任務。當然，這個級別高的任務也可能被級別更高的作業任務所搶先中斷。為了提高存取效率，一般避免單項出庫。而多採用出／入庫聯合作業。(4)在有多項出庫和入庫申請時，適當把出庫任務與入庫任務進行優化組合。 使滿足條件的出庫任務和入庫任務組合成出／入庫聯合作業任務，可縮短存取周期，提高存取效率。在出庫台和入庫台設在倉庫的同一端時，最簡便的作法是使入庫申請與出庫申請分別排序。將第一個出庫作業與第一個入庫作業組合為一個聯合作業任務。這種組合一般情況下在效率上都不會有損失。當立體倉庫的出庫台與入庫台分設在倉庫兩端，則需考慮入庫貨位的位置與出庫貨位的位置。原則上是選取入／出庫同時作業時，堆垛機在巷道中運行路徑不重復或重
復路線最短。
任務下發演算法體現了運輸調度的原則。2．貨位管理 對自動化立體倉庫的貨位進行管理，是要合理地分配和使用貨位。即考慮如何提高貨位的利用率，又要保證出庫效率。貨位分配包含有兩層意義，一是為出／入庫的物料分配最佳貨位(因為可能同時存在多個空閑的貨位)即入庫貨位分配；二是要選擇待出庫物料的貨位(因為同種物料可能同時存放在多個貨位里)。貨位分配考慮的原則是很多的。專門用於倉儲的立體倉庫，其貨位分配原則是：a.貨架受力情況良好 上輕下重一重的物品存在下面的貨位，較輕的物品存放在高處的貨位。使貨架受力穩定。分散存放，物料 分散存放在倉庫的不同位置。避免因集中存放造成貨格受力不均勻。

b.加快周轉，先入先出一同種物料出庫時，先入庫者，先提取出庫。以加快物料周轉。避免因物料長期積壓產生銹蝕、變形、變質及其他損壞造成的損失。c.提高可靠性，分巷道存放一倉庫有多個巷道時，同種物品分散在不同的巷道進行存放。以防止因某巷道堵塞影響某種物料的出庫，造成生產中斷。d.提高效率，就近入／出庫。在線自動倉庫，為保證快速響應出庫請求，一般將物料就近放置在出庫台附近。

⑤ 提貨計劃的定義

提貨計劃的定義就是在一定的時間計劃提取貨物的數量。

⑥ 需求預測到底是什麼別再被忽悠了

供應鏈管控有四個核心要素：需求預測、需求（訂單）計劃、庫存計劃、供應鏈供應能力。

我們經常說，供應鏈要麼是訂單驅動（拉），要麼是預測驅動（推）。其實不管是訂單驅動還是預測驅動，從整個供應鏈的角度來看，最終都是預測驅動，因為一個人的訂單註定是另一個人的預測。比如女性用戶在網上買衣服，她得在平台上給商家下訂單，是基於她預測未來會穿這衣服。

需求預測就是供應鏈的原始驅動力。

需求預測的目標是「盡量做准、盡快糾偏」。這需要解決三個問題：一是需求預測怎麼做，二是需求預測由誰做，才能有效對接銷售和運營，三是如果預測錯了，如何建立滾動計劃機制，盡早發現，盡快糾偏和補救？

需求預測和庫存計劃其實就是圍繞預測風險博弈，一個好的需求預測需要定期調整，但這並不是說可以隨意調整，供應鏈的柔性不是無限的。當進入一定的時間窗口，我們就要控制需求預測的調整，以保護供應鏈的效率。

否則，會造成過高的運營成本和產能浪費，頻繁的調整會打亂整體的生產、配送安排，讓整體交付更加不可預計，越是不可預計，越需要人為干預，這就陷入惡性循環，增加了不確定性，最終會轉化為成本和庫存。

有些期貨品牌，習慣性地向加盟商壓貨，迫使加盟商、門店提前幾個月下訂單。這個訂單其實就是需求預測，如果預測准確度低，就會造成庫存積壓。

訂貨會的訂貨目標一般都是在「由（歷史）數據開始，基於歷史結果判斷結束」，在分析歷史銷售數據的基礎上，征詢銷售部門的反饋意見而生成。但是，最重要的一步，也就是把最後的目標與加盟商達成一致，卻往往沒做。

服裝行業的訂貨會就是典型的例子。

現在一些服裝品牌已經開始做供需預測，預測區域、全國的需求，而且時間顆粒度分解得更細，有專門的部門了解市場動向、消費者偏好、競品信息。做好整體預測，把好總量，生產出合適數量的產品，因為時間顆粒度分解得更細，預測未來的一到兩周的提貨計劃，即便預測錯了，影響也有限，糾正也容易。

預測怎麼做的問題沒解決，需求預測准確度低，預測風險就大，誰都不願意承擔風險，需求預測就成了企業與企業、職能與職能之間博弈的一大焦點；而博弈的結果呢，一方面讓錯誤的人在做預測，一方面也助長了信息不對稱，都無助於預測准確度的改善。

需求預測是什麼？

我們先來探討一下什麼是需求？需求是假設產能充足，沒有其它限制條件，客戶能夠在公司購買的商品和服務數量。那麼需求預測就是一家公司在一系列假設條件下，對未來需求進行精準的測算。

假設條件又有哪些呢？它包含公司內部假設和外部假設。內部假設主要指一些刺激需求變動的公司活動，比如投放廣告、宣傳活動、增加分銷渠道、調整商品價格等；外部假設主要對未來經濟水平的預期，如行業大盤、國際或國家大事件、銀行 利率 、材料通脹、競爭對手動向等。

而測算是一種對未來的猜測。所以它並不是准確的，大體上預測准確度只在50%到60%之間，也就是說所有的預測都是錯的，我們所有的工作都是在盡可能利用現有已知的條件使其盡量准確，錯的不那麼離譜而已。

那麼既然預測的都是錯誤的，我們為什麼還要做需求預測呢？

首先，需求預測是基於歷史數據和未來的預判得出的有理論依據的結論，有利於管理者對未來的銷售及運營計劃、目標，資金預算做決策參考；其次，需求預測能為采購計劃、倉庫作業資源調配起推薦作用，有助於采購部門做采購計劃，倉庫提前做排產計劃，減少受業務的波動影響。

如果沒有需求預測，公司內部很多關於銷售、采購、財務預算的決策都只能根據經驗拍腦袋而來了，會導致對市場預測不足，產生庫存和資金的積壓或不足等問題。

當然，需求預測雖然很重要，但它並不能被當做需求計劃，也不能被當做銷售目標。

所謂預測，是對未來可能發生的情況的一種假設，本質上還是一種推測，只能作為參考，而需求計劃則是保證目標能達成而做的決策，更具有權威性和可執行性，銷售目標則是希望達到的結果，三者不能混為一談。

要做需求預測，先了解預測的5個基本維度：

預測維度。預測的顆粒度，是按包還是按箱，按單品還是按品牌。通常顆粒度越細，變數更多，預測准確性會越低。

預測跨度。目前預測的是未來多長時間內的需求數據，比如未來2個月或半年。一般來說，預測區間跨度越大，預測准確性越低。

預測間隔。需求預測更新的頻率，比如一個月更新一次，或一周更新一次。

預測單位。需求預測數據的物理衡量標准，如件、個、元、克等。

預測機制。描述不同維度的顆粒度之間的連接情況及不同維度之間的關系。

了解需求預測的基本屬性以後，我們便具備了預測需求的基本功底。而需求預測方法主要分為定量預測和定性預測兩種。

定量預測

定量預測法是通過歷史數據的分析進而探索需求模式，通俗點解釋，就是根據歷史數據來尋找規律。主要有兩種可預見的需求模式：

第一種是時間類型的需求模式。此模式可以被識別是因為它們在某些時候進行著可預見的重復，例如遊船在春夏季節需求比在冬天需要要高，每逢情人節玫瑰和巧克力銷量比較好。想要發現並預見這種需求模式，推薦時間序列統計法。

第二種是除了時間之外能夠對需求造成影響的其它因素。這種模式被識別出是因為某些可量化的變數對於需求有著可預見的影響，例如可口可樂公司的產品對於促銷反應比較敏感，如果打折，顧客就會多買。針對這類模式的最佳解決方案是進行回歸分析。

定性預測

定性預測法也叫主觀預測法或判斷預測法，就是對經驗人士的意見、知識及直覺進行收集整理並轉化為預測結果的方法。

哪些情況下適合定性分析呢？主要有三種：

新品上市，沒有歷史數據可參考。

一些新情況的出現改變了現有的需求模式。例如因為疫情、政策等原因，嚴重影響了某些產品的銷量，就不能只通過定量分析看歷史數據了。

歷史需求數據與未來預測相關性不大的產品。例如項目型或定製型的產品。

企業想要做好需求預測，除補充市場信息之外，還有兩個關鍵因素：

企業應該提供預測績效評估機制，重視預測，有獎有罰，獎罰分明，及時診斷績效評估問題並鼓勵不斷精進。

沒有客戶會因為預測做的好而多購買產品，但需求預測可以轉換為優質的商業決策，從而提升庫存周轉率、服務質量，降低供應成本，這些方面的提升就會促使用戶多購買公司產品了。

可以通過誤差率來做績效評估，識別需求預測的偏差並評估准確性，計算公式為：誤差率=（預測需求-實際需求）*100%/實際需求。

執行好企業供需關系集成。優秀的預測=預測演算法及建模 + 供需關系集成，所謂供需關系集成是指調動負責供應的生產部門、物流部門、采購部門，以及負責需求的銷售部門、財務部門、公司高管一起協同制定出統一且有遠瞻性的計劃，做出資源最優及一系列組織目標平衡的決策。

高效的供需關系集成體現在三個方面：

文化方面：需要公開透明、團結協作、目標一致。

流程方面：各環節緊密銜接、暢通無阻、全程可視。

工具方面：使用正確的系統，將對的信息傳達給對的人。

由於預測是對未來的猜測，所以預測永遠都是錯誤的，預測本身並不難，難的是怎樣讓錯誤的程度達到最小。

預測也並不是某一個部門的事，銷售和市場部門、銷售規劃部門、財務部門、企業高管都必須參與預測流程。

老闆必須認可供需關系集成是公司運行的一種方式，對於供需關系集成和需求預測來說，公司文化比任何流程圖或者技術手段都重要。