㈠ 財務預算的4種編制模式的優缺點上有什麼不同
1、固定預算。
它是按固定的業務量來編制預算，這種預算方法的優點是比較簡便；缺點是實際業務的發展與預算業務預測的差距很大時，就無法分析、考核業績，發揮不出預算管理的優勢。因此，固定預算方法適宜業務或財務活動比較穩定的企業和非盈利性組織，而且多用於生產預算、成本和費用預算、利潤預算等。
2、彈性預算。
它是指在不能准確預測預算期業務量的情況下，根據其與成本形態或者與其他因素的依存關系，按預算期內業務量可能發生的一定范圍編制而成的預算。彈性預算有很多優點，如比固定預算運用范圍廣，使預算具有可比基礎，使預算控制和差異分析具有說服力；其缺點是編制預算時確定業務量的依存關系如果發生變化，就會大大調整工作量。
3、增減量預算。
這是我國的傳統方法，是指在已有上期預算執行結果情況下，考慮到下個預算期的各變化因素，相應地調增調減相關項目預算數額。由於此種方法是在前期預算執行結果的基礎上進行調整，就不可避免地受前期既成事實影響，使上個預算期的不合理因素得以沿襲下去。
4、零基預算。
這種方法是針對增減預算方法的缺點而採用的，對於任何預算期的任何預算項目，其預算數額都以「零」為起點，按照預算期內應該達到的工作內容和經營目標，重新考慮每項業務量及其成本費用支出的規模，從而確定當期預算數額。零基預 算的優點是：壓縮費用支出，不受前期預算影響，促進各部門去精打細算；缺點是一切以「零」為起點，進行分析，不參照以前指標，編制工作量大，又感覺到沒有依據，會爭執不休。
5、滾動預算。
其基本精神就是它的預算永遠保持12個月，每過1個月，都要根據實際情況進行調整，在原來預算期末再加上一個月的預算，從而使整個預算始終保持12個月的預算期間。採用滾動預算方法也可以實行長計劃、短安排的方式進行，即一年分4個季度，其中第一季度按月安排預算，其他3個季度按季度粗略安排。
6、概率預算。
由於在預算期內市場變化較大，變數甚多，人們難以對這些變數預測准確（如油品銷售價格），而這些變數又會對整個預算產生重大影響。在沒有辦法的情況下，估計其變化范圍，分析其在此范圍內出現的可能性（概率），然後據此對其他預算數進行調整，計算期望值。這種方法叫概率預算，它實際上也是一種彈性預算。
7、基礎預演算法。
各部門（單位）的初始預算是根據基礎數組設定的，基礎數組反映和定位的是一個預算責任單位維持最低水平的運營所需要的最少資源。這是預算的底線，在基礎數組上的每一個增量數組，都表示增加業務量或活動所需要的資源。這種編制方法可以很好地解決傳統產業預算編制問題。
㈡ 如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
㈢ 怎樣做好財務全面預算
全面預算 資源配置 管控 目標
全面預算管理的概念
全面預算是指企業管理領域的預算，冠以「全面」二字是說明預算的范圍涵蓋了企業的所有經濟活動，或者說是涵蓋企業經營活動、投資活動、財務活動的預算。全面預算是企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃，具有規劃未來、資源配置、內部溝通、強化控制、考評業績五項功能。
傳統預算存在的不足
（1）缺乏依據。所謂缺乏依據，就是指單純依靠歷史數據和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預算時，所有部門經理和部門主管立刻把數據寫上來，而他們並不知道這些數據的來源，都是憑感覺和主觀判斷。企業在編制預算時，一定要經過市場調研，對國家和國內外的經濟形勢進行分析，保證編制依據充分、信息全面完整。單純依靠歷史數據、閉門造車造出來的數據會導致很大的預算偏差。
（2）預算脫節。所謂預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立。例如，很多企業編制預算時，預算環節是孤立的，和企業的戰略目標、企業年度計劃沒有關聯，甚至很多企業在沒有年度計劃和部門工作計劃的前提下做出了預算。
企業編制預算時，首先要有戰略規劃，再有詳細的業務計劃，最終才能得出預算
㈣ 財務預算方法有哪些
一、固定預算與彈性預算
固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。
彈性預算是固定預算的對稱，它關鍵在於把所有的成本按其性態分為變動成本與固定成本兩大部分。
固定預算與彈性預算的主要區別：固定預算是針對某一特定業務量編制的，彈性預算是針對一系列可能達到的預計業務量水平編制的。
二、增量預算和零基預算
增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法。
零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對於所有的預算支出以零為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。
增量預算與零基預算的區別：增量預算是以基期成本費用水平為基礎，零基預算是一切從零開始。相比之下，增量預算較易編制，但容易造成預算冗餘，從而不能很好地控制一些不必要發生的費用。零基預算能對環境變化做出較快反應，能夠緊密地復核成本狀況，但耗時巨大，參加預算工作的人員先要進行培訓，並且需要全員參與。
三、定期預算和滾動預算
定期預算就是以會計年度為單位編制的各類預算。
滾動預算又稱永續預算，其主要特點在於：不將預算期與會計年度掛鉤，而是始終保持十二個月，每過去一個月，就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月的預算，並在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向後滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。
定期預算與滾動預算的區別：定期預算一般以會計年度為單位定期編制，滾動預算不將預算期與會計年度掛鉤，而是連續不斷向後滾動,始終保持十二個月。
㈤ 小企業如何進行財務預算呢
完善小企業財務預算管理的對策
1、加強對企業預算工作的組織領導，完善預算管理的各項基礎工作。首先是企業領導，特別是一把手要重視和關注財務預算管理工作。企業領導必須提高對實施財務預算管理的重要性的認識，要把財務預算管理作為企業財務管理的中心環節，與企業戰略管理、薪酬業績管理等，一並作為提升企業整體競爭力的重要手段。實踐表明，由於財務預算管理涉及企業內部全方位、全過程、全員以及外部環境，預算管理的作用發揮好與否離不開企業重要領導的重視和支持。其次要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感；第三建議有條件的企業應成立專門機構（如預算委員會）、配備專職或兼職人員來具體組織本企業的預算管理工作，包括負責擬訂預算目標和預算政策；制定預算管理的具體措施和辦法；組織編制、審議、平衡預算草案並報單位最高權力機構審批；組織下達預算；協調、解決預算編制和執行中的問題；考核預算執行情況，監督完成預算目標等等。將企業整個預算管理過程納入制度化、程序化、規范化的軌道，使得整個企業的日常經濟活動在預算目標的指導下有條不紊地進行，從而保證預算管理機制的有效運行。
2、加強預算編制工作的科學性和有效性。編制預算首先要客觀把握現行預算的執行情況，總結以前編制預算的經驗，同時要就市場情況進行調研與預測，把握企業生產經營活動產出與投入的市場行情，然後進行正確的決策，採用適當的公式與合理的演算法來確定預算指標數。做到數據來源的科學可靠，以保證預算的科學可行。運用廣泛的市場調查研究和先進的分析方法、分析工具來進行科學的預測和預算；做到由上而下和由下而上相結合的方式，採用二者結合的方式可增強預算工作的科學性，既能充分調動大家的積極性又能把握企業的整體目標；注意預算的細分化，注意各部門的協調配合。
3、加強財務預算執行的管理與控制。在預算的實施過程中搞好預算的責任落實，把預算目標層層分解，使責任單位目標明確；充分利用預算實施過程中反饋的信息，及時發現預算執行的實際效果及存在的問題，問題出現的環節及原因，然後針對不同環節與不同原因，進行分析研究，並採取適時控制對策；形成思想統一、全員參與的內部環境；掌握預算指標的適當性，使預算具有一定的靈活性和彈性。在確立各層次、各環節預算執行組織責任目標與獎懲標准時，既要有一個原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求，同時對一些細節問題，只提出一個總的指導性方針，由各預算執行組織靈活掌握。
4、建立有效的考評機制。財務預算的執行結果很大程度上取決於是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴格執行這一制度。否則，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實。因此，應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，並形成嚴格的考評機制，把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業形成責、權、利相統一的共同體。實踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實現的重要手段之一。考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依照制度進行考評和執行考評結果。考評時應當堅持公開、公正、公平的原則，並通過建立綜合評價指標體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和局部目標相一致。
㈥ 企業如何加強與創新財務預算管理
企業加強財務預算管理與創新策略
1.確立「以企業戰略為基礎實施財務預算管理」的新理念，使日常的財務預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。財務預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施財務預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接起來，避免預算工作的盲目性。
2.確立「面向市場搞預算」的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接製造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。
3.加強預算信息反饋，提高預算編制的可靠性。在編制預算時，所涉及的變數有時很難確定其數值，就需要對有關變數作一些近似的估計，在實際編制預算時要根據不同的具體情況進行編制。首先，預算的編制應有先進性與現實性。先進的預算有利於調動企業員工生產經營的積極性和實現企業生產經營活動的短期目標。現實性對預算管理也十分重要，如果沒有現實性，那麼就難以調動人們生產經營活動的積極性和主動性。預算只有同時具備先進性和現實性才具有科學性。其次是預算的可驗證性。堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的准確性和可靠性，而且可以增強企業員工的責任感，同時，有利於強化企業管理的基礎工作，充分發揮企業員工參與管理的過程，增強預算的認可程度，促進整個集團企業管理水平的提高。
4.提高預算控制和約束力。預算管理的本質要求是企業的一切生產經營活動都圍繞企業預算目標而展開，在預算執行過程中落實經營戰略，強化企業管理。預算目標一經確定，在集團企業內部即具有「法律效力」，企業各部（下轉196頁）（上接191頁）門、各單位在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展活動。企業執行機構按照預算的具體要求和方案實施預算控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業優秀的管理方法和策略貫穿於整個企業預算過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
5.科學選定預算編制方法。預算的編制方法主要有固定預演算法、零基預演算法、彈性預演算法、滾動預演算法、概率預演算法等。一般而言，對於市場價格及企業市場份額情況不很確定的企業（如處於初創期或成長期的企業），應盡量採用彈性預算；而對於市場情況比較確定的企業，則採用固定預算更為合適。
6.科學考核與合理評價。進行預算考核時，將實際執行情況與預算指標相比，能夠更好反映企業的生產經營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。通過分析實際與預算指標的差異及差異發生的原因，便於企業總結經驗，提出改進措施。同時各企業應根據實際需要，合理設計各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預算控制制度，如預算執行情況分析會等例會制度、預算執行預警制度，及時反饋和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。
7.完善的制度體系和組織結構。國家要法治，企業也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實並發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自願地遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用，全面提高企業效益。預算體現了企業的戰略管理思想和發展方向，關系著業績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業要建立完善的組織結構，形成專業的預算管理機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
㈦ 年底財務預算編制六大方法都有哪些
企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別採用固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算和滾動預算等方法進行編制。
一、固定預算
固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。也就是說，預算期內編制財務預算所依據的成本費用和利潤信息都只是在一個預定的業務量水平的基礎上確定的。顯然，以未來固定不變的業務水平所編制的預算賴以生存的前提條件，必須是預計業務量與實際業務量相一致（或相差很小），才比較適合。
固定預算的缺點：一是過於呆板，能以事先確定的某一個業務量水平為編制預算的基礎；二是可比性差，當實際的業務量與編制預算所依據的業務量發生較大差異時，有關預算指標的實際數與預算數就會因業務量基礎不同而失去可比性。
二、彈性預算
彈性預算是按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業務量可能發生的變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算，以便分別反映在各種業務量的情況下所應支的費用水平。在編制預算時，變動成本隨業務量的變動而予以增減，固定成本則在相關的業務量范圍內穩定不變。分別按一系列可能達到的預計業務量水平編制的能適應企業在預算期內任何生產經營水平的預算。由於這種預算是隨著業務量的變動作機動調整，適用面廣，具有彈性，故稱為彈性預算或變動預算。
彈性預算的優點：一是預算范圍寬；二是可比性強。彈性預算一般適用於與預算執行單位業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。
三、增量預算
增量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有費用項目而編制預算的方法。增量預算方法比較簡單，但它是以過去的水平為基礎實際上就是承認過去是合理的，無需改進。因為不加分析地保留或接受原有的成本項目，可能使原來不合理的費用繼續開支，而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。
四、零基預算
零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對於所有的預算支出均以零點為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。
零基預算的優點是不受現有條條框框限制，對一切費用都以零為出發點，這樣不僅能壓縮資金開支，而且能切實做到把有限的資金，用在最需要的地方，從而調動各部門人員的積極性和創造性，量力而行，合理使用資金，提高效益。
零基預算的工作量較大，編制預算需要較長的時間。為了克服這一不足，不需要每年都按零基預算的方法編制預算，只需每隔幾年按此方法編制一次預算。
五、定期預算
定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優點是便於將實際數與預算數進行對比，也有利於對預算執行情況進行分析和評價。其缺點在於：第一，盲目性。因為定期預算多在其執行年度開始前兩三個月進行，難以預測預算期後期情況，特別是在多變的市場下，許多數據資料只能估計，具有盲目性。第二，不變性。預算執行中，許多不測因素會妨礙預算的指導功能，甚至使之失去作用，而預算在實施過程中又往往不能進行調整。第三，間斷性。預算的連續性差，定期預算只考慮一個會計年度的經營活動，即使年中修訂的預算也只是針對剩餘的預算期，對下一個會計年度很少考慮形成人為的預算間斷。
六、滾動預算
滾動預算，又稱連續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持為12個月的一種預算方法。其特點在於將預算期與會計年度掛鉤，始終保持12個月，每過去1個月，就根據新的情況調整和修訂後幾個月的預算，並在原預算基礎上增補下1個月預算，從而逐期向後滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。
滾動預算能克服傳統定期預算的盲目性、不變性和間斷性，從這個意義上說，編制預算已不再僅僅是每年末才開展的工作了，而是與日常管理密切結合的一項措施。
㈧ 事業單位如何做好財務預算管理
1、建立健全固定資產管理制度，提高設備使用效益 要建立健全物資收發保管制度，嚴格執行，合理發放。本著誰使用誰管理的原則，責任落實到各責任單位和個人。要加強對固定資產的購買、使用、調撥、報損、報廢等各個環節進行管理控制。領導要重視管理機構的設置和人員培訓，積極支持並指導其工作。要統籌安排固定資產的購置，避免重復購置，充分利用現有設備，提高現有設備的利用率。財務部門要定期核對帳目，做到帳實相符。對固定資產要實行雙重管理：即單位會計按現行制度進行總括記帳管理，使用固定資產的責任部門實行責任管理，並確定責任期、固定資產完好率、利用率的考核指標。同時要加強固定資產日常管理工作，重視固定資產預算，把握采購、驗收、保管中不相容崗位相互分離的制度，明確責任。
2、合理編制預算，加強預算控制和管理 。預算是單位財務管理的一項基礎工作，既要充分合理地利用現有資源，又要節約支出，避免經費使用上的浪費現象，優化經費使用的支出結構。要使資金達到最佳經濟效益和社會效益，單位在制定年度經費預算時，必須堅持量入為出，收支平衡的原則。收入預算必須做到既要積極又要穩妥。支出預算要堅持統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則，對經常性支出要適度從緊，建設性專項支出的預算要量力而行，要堅持以收定支、收支平衡，不搞財政赤字預算。要集中財力優先保障發展目標中急需解決的問題，為將來的可持續發展奠定堅實的基礎。 預算在執行過程中，一定要對經費開支大戶進行重點跟蹤管理，發揮預算的調控作用。各單位必須嚴格按照財政部門下達的預算執行，杜絕無預算和超預算開支經費。監督審計部門應依法對預算編制的合理性、執行、調整的真實性、資金使用的效益性進行審計監督，協同部門作好預算終了時的分析工作，對預算收入完成情況、支出的合理性、合法性及資金使用的效益性進行評估，提出意見和建議，不斷改進和完善預算管理。
3、建立財務會計和管理會計雙軌制管理模式。 從現代經濟發展的角度和世界經濟一體化形勢來看，任何單位的會計都應包含財務會計和管理會計兩大部分，財務會計通常是以一定的會計程序，主要為單位外部使用者定期提供財務信息，而管理會計則是以特定的技術和方法為手段，主要為單位領導經營決策提供所需的信息。在市場經濟條件下為適應此要求，可將目前的會計機構進行改組和分立，使一部分會計人員從日常的會計核算業務中解脫出來，專門從事財務管理工作，對單位的會計信息進行分析、評價，為本單位決策者提供咨詢和合理化建議，為提高資金使用效益、降低辦學成本、減少投資風險發揮其應有的作用。
4、切實加強財務分析能力 。首先要加強對預算的分析，強化預算管理。在編制預算前必須做好上期預算執行情況的分析，同時也要對影響下期財務收支的各項因素進行事前分析，在預算的執行過程中要對各項財務收支活動進行分析，以便考核和評價預算指標的執行情況。通過對影響預算執行的主客觀因素進行研究和分析，找出預算指標與實際執行結果的偏差，分析造成偏差原因，及時採取措施，消除不利因素，保證預算指標的順利實現。 其次要加強對成本核算的分析。一方面將一般性工作中所佔用的資源和成本核算出來，合理計提成本，提高辦公經費的自籌能力，改善辦公條件和生活條件，提高辦事效益;另一方面可以優化資源配置，消除侵佔濫用和不合理使用的現象，有效遏制資源浪費，推進單位改革的進程。
5、建立有效的內部控制體系和制度 。在會計部門常規性會計核算的基礎上，要對各項業務收支活動進行日常性和周期性核查，通過內部常規審計、離任審計、落實舉報、監督審查等手段，對會計部門實施內部控制，建立以查堵為主的監控防線。同時要建立健全防止亂收費、私設小金庫的各級經濟責任制，明確責任，劃分責任范圍。從領導到財務、審計監察部門的負責人，到各股室負責人，都要嚴格履行各自職責，層層防範，層層落實；在建立健全經濟責任制的過程中，要注意做到責、權、利三者相結合，獎罰分明。
總之，面對越來越激烈市場資源競爭和越來越復雜的財務關系，單位必須加大財務管理力度，更新觀念，不斷創新，充分發揮財務管理的核心作用，促進我國社會主義和諧社會穩定健康發展
㈨ 預算編制主要包括有哪五種方法
是根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用於固定費用或者數額比較穩定的預算項目。2.彈性預算：
是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用於與預算執行單位業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。
3.滾動預算：
是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸並進行同步調整的預算，一般適用於季度預算的編制。4.零基預算：
是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用於不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。
5.概率預算：
是對具有不確定性的預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用於難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。
㈩ 財務預算該怎麼做
在一個沒有預算或者預算不起作用的企業，企業管理就沒有規范可言。預算編制的技巧預算編制必須遵循「先急後緩、統籌兼顧、量入為出原則」、「自上而下、自下而上、上下結合的程序」和「預算編制的前提是企業的方針、目標和利潤」等要點。預算編制必須有重點，但每個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的，比如在「現金至尊」財務理念下，可能重點應該是「現金流量預算」。預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟體系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等，及時、准確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。預算方案的實施預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。在這里必須做到：有效控制和信息反饋。有效控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%-5%。信息反饋則要求財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，必須清楚地認識到：①預算調整是一種客觀需要，不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。②預算調整必須經過規定的程序或法定的授權。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。與此同時，必須做到在預算的調整批准之前，應該按原預算行事。預算制度的建立預算制度的建立必須具備以下幾個條件：①完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業內部的權力機構和監督機構的權責關系和運行機制。企業預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。②規范、嚴密的財務管理包括企業管理基礎工作和體系。基礎工作薄弱、組織機構臃腫、業務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。③堅持綜合考評和動態考評。動態考評是在生產經營活動的現場進行的，對於預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理，其基本組織過程包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環節。綜合考評是預算期未對於各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。對於充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。