搶占心智pdf

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書名：搶占心智

作者：江南春

豆瓣評分：7.5

出版社：中信出版集團

出版年份：2018-8

頁數：304

內容簡介：

江南春作為中國傳媒教父，通過差異化定位、飽和式營銷等方式成功搶佔用戶心智，幫助眾多企業實現了產品與品牌的市場佔領。

本書是江南春首部將其引爆打法傾囊相授的作品，也是他在創業黑馬學院開設的營銷定位實驗室課程的精華，不僅系統地總結了其15年的營銷心法，更披露了很多江南春親歷的、鮮為人知的產品與品牌從無到有、從弱到強的打造歷程，為創業者、品牌人、營銷人提供了參考與借鑒。

作者簡介：

江南春，分眾傳媒董事長，華東師范大學中文系畢業，創業黑馬學院常任導師。

《財富》 「中國最具影響力的25位商界領袖」獲得者、全球影響力商業獎項「安永企業家獎」獲得者、APEA首屆中國亞太企業精神獎「年度青年企業家」獲得者、「影響中國廣告30年人物榮譽大獎」獲得者。

自2003年創辦以來，分眾傳媒現已覆蓋150個城市，觸達5億人次主流人群，服務阿里巴巴、騰訊、京東、寶潔、聯合利華等5400個國內外一線及新興品牌，年營收超百億，市值超千億。

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書名：搶占心智

作者：江南春

豆瓣評分：7.5

出版社：中信出版集團

出版年份：2018-8

頁數：304

內容簡介：

江南春作為中國傳媒教父，通過差異化定位、飽和式營銷等方式成功搶佔用戶心智，幫助眾多企業實現了產品與品牌的市場佔領。

本書是江南春首部將其引爆打法傾囊相授的作品，也是他在創業黑馬學院開設的營銷定位實驗室課程的精華，不僅系統地總結了其15年的營銷心法，更披露了很多江南春親歷的、鮮為人知的產品與品牌從無到有、從弱到強的打造歷程，為創業者、品牌人、營銷人提供了參考與借鑒。

作者簡介：

江南春，分眾傳媒董事長，華東師范大學中文系畢業，創業黑馬學院常任導師。

《財富》 「中國最具影響力的25位商界領袖」獲得者、全球影響力商業獎項「安永企業家獎」獲得者、APEA首屆中國亞太企業精神獎「年度青年企業家」獲得者、「影響中國廣告30年人物榮譽大獎」獲得者。

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⑷ 如何搶占消費者的思維心智pdf

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書名：搶占心智

作者：江南春

豆瓣評分：7.5

出版社：中信出版集團

出版年份：2018-8

頁數：304

內容簡介：

江南春作為中國傳媒教父，通過差異化定位、飽和式營銷等方式成功搶佔用戶心智，幫助眾多企業實現了產品與品牌的市場佔領。

本書是江南春首部將其引爆打法傾囊相授的作品，也是他在創業黑馬學院開設的營銷定位實驗室課程的精華，不僅系統地總結了其15年的營銷心法，更披露了很多江南春親歷的、鮮為人知的產品與品牌從無到有、從弱到強的打造歷程，為創業者、品牌人、營銷人提供了參考與借鑒。

作者簡介：

江南春，分眾傳媒董事長，華東師范大學中文系畢業，創業黑馬學院常任導師。

《財富》 「中國最具影響力的25位商界領袖」獲得者、全球影響力商業獎項「安永企業家獎」獲得者、APEA首屆中國亞太企業精神獎「年度青年企業家」獲得者、「影響中國廣告30年人物榮譽大獎」獲得者。

自2003年創辦以來，分眾傳媒現已覆蓋150個城市，觸達5億人次主流人群，服務阿里巴巴、騰訊、京東、寶潔、聯合利華等5400個國內外一線及新興品牌，年營收超百億，市值超千億。

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⑺ 品牌定位常用的方法有哪些

品牌定位的三種方法
第一種方法：搶先定位
任何一個品類裡面，都存在著價值的階梯，當這些階梯空置著沒有品牌占據時，你可以一馬當先去開拓這個價值，搶先佔有這個資源，也就是前面提到的圈地運動。
高露潔比佳潔士搶先佔領中國市場的「防蛀」階梯，就贏得了持久的優勢，而且這種持久優勢，可以到令人難以置信的程度。你一旦圈定一塊地之後，就像擁有一座油井一樣，財源滾滾不絕。特勞特做過一個有名的研究，它追蹤分析了從1923年以來和美國社會息息相關的25個行業，發現這25個行業的領導品牌，至今只有4個失去了領導地位。其重要原因，就是領導品牌佔有最好的心智資源，而顧客的心智模式難以改變。所以我們經常用講，一旦佔領了心智資源，對競爭對手的壓力是災難性的，而且是長期的災難，終其一生，競爭對手都將生活在你的陰影之下，反之亦然。
佳潔士在中國碰到的麻煩，是被高露潔搶先佔去了「防蛀」定位；奧妮之所以一蹶不振，是因為失去「黑發」的心智資源。所以說品牌對好的心智資源一定要搶先佔據，特別是現在我們還有一些很好的機會，在加入WTO之後還有三五年保護期，企業要充分利用這個時期，去研究各自所在品類的心智資源，然後迅速搶占制高點。這樣做的話，等國外大品牌處真進來的時候，我們就已經有籌碼了。舉個例子，步步高同進入電話機市場時，嚴陣以待的廠商已有上百家了，其中TCL更有「中國電話大王」稱號，步步高如果與對手們展開正面競爭是很難取勝的。步步高採取了什麼戰略？它發現在電話機行業里有一個空白點，沒有一個品牌代表著無繩電話，於是它一馬當先提出，「步步高無繩電話，方便千萬家」。現在步步高已成為無繩電話機的領導品牌，即當步步高成為無繩電話的代名詞時，我們就可以說這個品牌占據了這塊心智資源。雖然無繩電話是個小品類，但只要你佔到這塊油井，其利潤也是非常豐厚的。
這里需要特別指出的是，步步高並不是在市場上第一個做無繩電話的，僑興比步步高要早得多。其中的關鍵正如前面所說，要進入顧客心智資源才有意義，只有在顧客的心智資源中完成注冊，品牌才是安全的，工商局注冊只是取得經營資格而已。僑興無繩電話沒有在消費者心智完成注冊，盡管它已經有很大的銷量，也有不少的資產，品牌仍然是無力的。僑興最大的錯誤在於沒有及時封殺步步高。
資產、規模不等於競爭力。可口可樂的資產與規模哪怕灰飛煙滅，它憑借著在消費者心智中佔有的心智資源－－－－可口可樂就代表可樂，全世界的銀行都會爭相貸款給它，不用多長時間心智資源鈄再生一個同樣規模的公司。所以心智資源就像是油井一樣，一旦我們佔領了油田，企業就獲得了源源不斷的動力。
這也正是步步高後發制人的秘密。步步高並不在在乎對手先發現消費者需求，作為後進入市場者，它用大規模的廣告預算，迅速、直接地搶占心智資源，從而使對手在市場中的資產失去意義或處於不利地位。其間的要害之處是，在搶占心智資源勝負未決的關鍵時刻，千萬不要受到年度預算的約束而功虧一簣。在圈地運動中企業最大的敵人往往不是外部，而是內部的財務總監或企業主的年度投入產出比思維。其實中國的市場身處一個500年未遇的大轉型時期，往往規范的模式反而使企業束手束腳，喪失長遠的戰略利益。高露潔的媒介總監敢於突破常規的「千人成本」計算模式，進入中央電視台的黃金競標時段，為品牌獲得了戰略上的持久優勢，榮獲了公司總部頒發的「年度創新獎」及股票獎勵，其中的啟示很值得中國企業界學習。
但要格外注意，有些油井是乾枯的，也就是說有一些假階梯、假資源，根本沒有價值。像什麼「太陽神減肥牙膏」，是很難成功的，還有什麼「太空酒」之類，地皮下面就是個陷阱。
還有一點，心智資源是不平等的。像「防蛀」是牙膏類現有的最大價值，「頭發柔順」是洗發水中目前最好的地段，「持久」是電池的最大心智資源。就好比房地產有一些是黃金地段，有一些不是黃金地段。
另外有一些趨勢性心智資源要予以關注。比如說，戴爾在十多處前發出「直銷電腦」一定會飛速成長，諾基亞的奧利拉看出了「行動電話」將成為潮流，現在他們締造的企業由於佔住了這兩個資源，都成為了大行業領導者。
第二種方法：關聯定位
好的位置已經被人搶了，也就是黃金地段人家拿走了，怎麼辦呢？我可以跟它關聯在一起而順帶成功。這里的原理就是，顧客購買某類產品時受到心智階梯的指引，那麼當他想到第一選擇的時候，因為我和第一產生了關聯，他就能馬上也聯想到我的品牌。
這個方法很有戲劇性。比如說七喜，它發現美國的消費者在消費飲料時，三罐中有兩罐是或樂，於是它說自已是「非可樂」。當人們想喝飲料的時候，第一個馬上會想到可樂，然後有一個說自已是「非可樂」的品牌跟可樂品牌靠在一起，那就是七喜。「非可樂」的定位讓七喜一舉成為飲料業第三品牌。前面談到步步高，也曾巧妙運用了這一原理。步步高做VCD機的時候，市場已經打得白熱化了，中央電視台黃金時段的12個標版中有10個是VCD，用常規的方法是沒可能成功了，但步步高卻運用關聯策略脫穎而出，它如何做的呢？首先它發現領先品牌愛多VCD很有特色，那就是由功夫巨星成龍來說「愛多VCD，好功夫」，於是它就動用同樣的功夫巨星的李連傑來針鋒相對，說「步步高VCD真功夫」，這樣，當消費者買VCD機時，首先想到愛多，接著馬上就想到了步步高，關聯定位也引發了在量的報道，幾乎所有寫VCD大戰的文章中，都會提到這兩個打在一起的「活寶」。於是落霞與孤霧齊飛，秋水共長天一色。步步高借力打力，再一次後發制人，以小博大，一下子就躍過了眾多品牌，進入了消費者心智的第二選擇，這就是關聯法的力量。總裁段永平也頗有周瑜風度，「談笑間，檣櫓灰飛煙滅「。其實最高級的競爭就是在玩一場心智階梯的游戲。
金蝶軟體曾經通過」北用友，南金蝶「的公關宣傳，借用友之勢迅速獲得發展，也是很不錯的策略。舉個有趣的例子，萊溫斯基則通過和柯林頓的關聯，一夜之間聞名全球。
第三種方法：為競爭對手重新定位
當有價值的地皮已經被別人牢牢圈住了，我怎麼辦呢？我通過把它擠開、推倒，然後把這個地皮和產權拿到手。
方法就是發現對手的弱點，從它的弱點中一舉攻入，把它拿下來。其心智原理是這樣的：當顧客想到消費某個品類時，會立刻想到領導品牌，如果你作為一個替代角色出現的話，有可能在顧客心智中完成一個化學反應－－－置換，這樣，你就替代了領導品牌。
舉一個例子，當泰諾林進入頭痛葯市場的時候，消費者心裡第一個想到的不是阿司匹林。於是泰諾林就攻擊阿司匹林可以導致胃腸道毛細血管的微量出血，就從這一點攻入，把阿司匹林替換掉，成了領導品牌。
這里有兩個問題要注意，第一是實力不足不能實施這種戰略，第二是不能攻擊領導者非戰略性的弱點。
關於攻擊領導者的戰略性弱點，我閃舉一個例子。在企業史上百事可樂和可可口可樂的戰斗一共打了105年，但是前面的70年可謂漫漫長認，百可可樂長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是20世紀30年代。大家知道，美國20世紀30年代是經濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：「花同樣的錢，買雙倍的可樂。」它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了，但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。也就是說，對手可以復制的戰略就不是好的戰略，它沒有對准對手的戰略弱點。
進入20世紀60年代末期，當百事可樂定位於「年輕人的可樂」時，才算找准了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼，所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可樂重新定位於落伍的、老土的可樂，百事可樂從此就走上了騰飛之路。從三次請求收購到20世紀80年代中期幾乎逼平可口可樂，並最終迫使可口可樂放棄傳統的配方，轉而推出新配方可樂，即復制百事可樂的「新一代」戰略，百事打了一次大勝仗。可口可樂復制百事可樂新戰略的結果是企業史上有名的大災難，甚至發生了消費者上街示威的事件，消費者的口號是「還我可口可樂」。可口可樂不可能復制「年輕人」的戰略，事實教育了可口可樂回到傳統可樂上來。
特勞特為七喜汽水發展出的「不含咖啡因的非可樂」戰略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰略上的弱點，才使七喜汽水一舉成為美國第三大飲料。作為可樂類的兩個代表品牌，可口可樂與百事可樂的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以「不含咖啡因」的戰略就是對手不能復制的。不過後來兩大公司確實忍不住了，居然還真推出了「不含咖啡因」的可樂。像新可可樂一樣，結果當然行不通，它們都沒有成功。

聯通新時空的策略也是一樣，不能去比領導者更好，而要從競爭對手戰略上的弱點上建立定位，然後再集中戰鬥力全國推進，使競爭戰略發揮威力。還要注意的是，暗示性攻擊無效。什麼是暗示性攻擊呢？前面談到過佳潔士，它通過幾年的努力反攻高露潔，想搶回「防蛀」的心智資源，卻遭到了失敗。最近他們調整了戰略，推出了「防蛀不磨損」的訴求，也就是暗示高露潔是會引起牙齒磨損的牙膏，這就是暗示性攻擊。
佳潔士這種策略收效不會收效太大，因為消費者並不會因此在購買高露潔的時候擔心它磨損牙齒。攻擊戰略必須明確指出自己要替代的品牌是誰，才能產生置換效應。暗示性攻擊沒有指明要替代的品牌，消費者不會去深究你的訴求和指向，他不會去連接兩個信息的關系，他總是盡可能地逃避信息的襲擊，於是他還是按自已的慣性進行購買。對佳潔士來說，它的訴求會被理解為「更好」的產品，而消費者對更好的信息是不會處理的。
那麼絲寶集團推出的風影洗發水，以「去屑不傷發」的訴求暗示性攻擊海飛絲，為什麼又在短期內收效明顯呢？那是因為絲寶動用了大量的現場促銷人員，在市場終端為消費者導購時幫助購買者在心智中完成了轉換反應。你可以想一想，當消費者要購買去頭屑洗衣發水時，他心智階梯里第一個跳出來的品牌是海飛絲，這時風影的促銷員就可以開始工作了。
當然這里有兩個副作用值得警惕：一是會招致官司；二是經營業成本很大。雖然中國有人力成本低的優勢，但對管理的挑戰也是很大的。
希望能採納。

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書名：戰略單品：打造單品，搶占心智，持續贏利(雙色)

作者：鞠凌雲

出版社：電子工業出版社

出版年份：2015-2

頁數：定價：49.00元 160

內容簡介：

《戰略單品：打造單品，搶占心智，持續贏利》通過對傳統商業變遷的回顧，以及互聯網時代下電商沉浮規律的探索，得出「只有產品才是企業最大的戰略，才能讓企業持續贏利」這一結論，並第一次提出了「戰略單品」這一系統性概念，通過詳細的理論論述和大量的案例解讀，深入剖析了「戰略單品」五個維度的概念內涵，並詳細闡釋了從戰略單品運營到企業強勢品牌打造，再到企業長遠戰略的商業邏輯和操作模式。

全書邏輯結構嚴謹，理論寓於實踐，實例解讀深入淺出，文筆輕松流暢易於閱讀，啟發性強，適合各類企業家，例如企業的董事長、總裁、總經理等，特別是中小企業主閱讀，是企業搶占消費者心智，實現真正差異化戰略的最佳讀物。本書也可作為企業總裁班、MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級工商管理碩士）培訓用書。

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書名：戰略單品：打造單品，搶占心智，持續贏利(雙色)

作者：鞠凌雲

出版社：電子工業出版社

出版年份：2015-2

頁數：定價：49.00元 160

內容簡介：

《戰略單品：打造單品，搶占心智，持續贏利》通過對傳統商業變遷的回顧，以及互聯網時代下電商沉浮規律的探索，得出「只有產品才是企業最大的戰略，才能讓企業持續贏利」這一結論，並第一次提出了「戰略單品」這一系統性概念，通過詳細的理論論述和大量的案例解讀，深入剖析了「戰略單品」五個維度的概念內涵，並詳細闡釋了從戰略單品運營到企業強勢品牌打造，再到企業長遠戰略的商業邏輯和操作模式。

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