㈠ 什么是三点估计法
推定平均值法并写出定量公式：三点估计法
所谓三点估计法就是把施工时间划分战最乐观时间，也就是工作顺利情况下的时间为a，最可能晌时间，就是完成某道工序的最大可能时问m，最悲观的时间就是工作进行不利。。。。
㈡ 谁知道项目管理中进度管理阶段里关于“三点估算”的方差是如何计算的要求有详细的公式演算过程。
这么计算:
1 如果三个估算结果分别是: 10天, 20天, 70天.
2 那么平均 = (10 + 4 * 20 + 70) / 6 也就是(a+4b+c) / 6 = 26.66天.
3 标准偏差=三个值分别跟这个做差,再平方和,再除以三:[ (10-26.66)^2 + (20-26.66)^2 + (70-26.22)^2 ] ^ 0.5 / 3
4 具体数字你用计算器按就可以了, PMP考试都发的. 希望能帮到你.
㈢ 项目成本估算的方法包括
一般有如下几种方法：
1、成本建模技术
2、专家判定技术
3、类比评估技术
4、Parkson法则
5、自上向下估算法
6、自下而上估算
7、盈利定价法
㈣ 三点估算公式
工期=(a+4b+c)/6
㈤ 三种项目成本估算方法
项目进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。
1.经验估算法
进行成本估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2.因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
3.WBS基础上的全面详细估算
这种方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构），先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。
以上介绍了三种成本估算的方法。
除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。
㈥ 三点估计法
三点估计法不是求三点的平均值，是统计学中参数估计里的求频率曲线参数的估计方法。
三点法是在已知的皮尔逊Ⅲ型曲线上任取三点，其坐标为（xp1，p1）、（xp2，p2）和（xp3，p3），可以建立3个方程，联解便可得到3个统计参数。
先按经验频率点子绘出经验频率曲线，并假定它近似代表皮尔逊Ⅲ型曲线。在此曲线上取3个点：中间的点 一般都取曲线50％位置，另两点则取对称值，即 ，一般多在曲线上的5％~50％~95％位置取点；相应有xp1、xp2、xp3三个值。
㈦ 项目管理 三点估算法是怎样的
三点估算的概念来自计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)，在估算中考虑不确定性和风险，用以提高估算的准确性。
项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。
项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。
(7)项目管理的三点估算法扩展阅读:
三点估算可以用于进度或成本，以下以进度为例，首先需要估算出进度的3个估算值：
最可能时间tm：假设资源、资源生产率、可支配时间、依赖关系、风险、问题等各种条件下，完成某项活动需要持续的时间；
最乐观时间to： 假设基于最乐观的情况，即各种期待的条件都满足，不利的因素没有出现的情况下，完成某项活动需要持续的时间；
最悲观时间tp： 假设基于最悲观的情况，即各种不利因素出现的情况下完成某项活动需要持续的时间；
㈧ 项目管理 三点估算法是怎样的
期望工期=（最悲观工期+4*最可能工期+最乐观工期）/6
方差=（最悲观工期-最乐观工期)^2/6
㈨ 如何用三点估算法估算项目持续时间
1、行动A 均值（期望值） Te=(P+4M+O)/6=123.33
标准差 =(P-O)/6=10
2、行动B 均值（期望值） Te=(P+4M+O)/6=103.33
标准差 =(P-O)/6=10
3、行动C 均值（期望值） Te=(P+4M+O)/6=123.33
标准差 =(P-O)/6=10
答： 1） 从公司到山顶估计历时＝＝行动A均值 + 行动B均值 ＝ 123.33+103.33=223.66
2） CEO从家出发到山脚下与职员汇会，用133分钟与职员汇合概率＝68.26% 正好一个标准差，根据常数一个标准差等于68.26% 。
㈩ 三点估算法
三点估计法不是求三点的平均值，是统计学中参数估计里的求频率曲线参数的估计方法。
三点法是在已知的皮尔逊Ⅲ型曲线上任取三点，其坐标为（xp1，p1）、（xp2，p2）和（xp3，p3），可以建立3个方程，联解便可得到3个统计参数。
先按经验频率点子绘出经验频率曲线，并假定它近似代表皮尔逊Ⅲ型曲线。在此曲线上取3个点：中间的点 一般都取曲线50％位置，另两点则取对称值，即 ，一般多在曲线上的5％~50％~95％位置取点；相应有xp1、xp2、xp3三个值。
