提货计划算法

① 集装箱提货的流程是什么急啊，谁能帮帮我谢谢

进口清关流程
1.确认订单.合同.发货日期
确认订单——确认货物价格，货量。
确认合同——确认好合同的成交条款，最终发货量，货物价格，最晚出运船期。
2.通知国内代理，联系货代
通知国内代理，联系国内货代准备清关单证。清关单证：B/L，发票，装箱单，合同，原产地证，质检证书，包装声明等（单证需根据具体的品名，进口国家等具体而定）
3.清关流程
换单——去货代或船公司换签D/O。（根据手中提单来确定是到何处换单。H B/L货代提单 M B/L船东提单）
电子申报——电脑预录、审单、发送、与海关联系/放行。
报检——电子申报放行后，凭报关单四联中的一联去商检局办理报价手续，出通关单或敲三检章。
现场交接单——海关现场交接单（所需单证请见本板块精华贴）
查验——海关根据货物申报品名的监管条件，与当日查验概率给予查验，如有查验会开出查验通知书
放行——海关放行有以下几个步骤：1.一次放行2.开出查验通知书或无查验直接2.次放行3.查验后，做关封后放行。
4.运输
运输前需注意是否商检局开具动卫检查验联系凭条。如有动卫检查验，则需提前半个工作日预约。动卫检查验必需去查，逃检所产生的 费用是RMB2-5万之间或暂停其单位报检资格。车队需在港区排提货计划，如：港区计划，理货，放箱计划等。一般情况是提前1个工作日排计划。
5.入库.分销
收货人收到货物后安排仓储、分销出运。将税单送到税务局抵扣增值税。进口海关监管货物则在其监管期限内不得转让，如需转让则需向海关再次申报。

② 企业财务与销售探究

企业财务与销售探究

企业财务是指企业在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。就是财务活动和财务关系。

摘要： 财务管理是企业管理的核心内容之一，贯穿于整个企业活动的始终。企业利润通过产品销售得以实现，销售被视为企业的龙头。从企业内部来讲，财务为销售部门服务，提供产品财务信息，帮助制定营销策略并提供相应的财务核算。同时，财务的部分工作又需要销售部门的配合和支持。现实中，部分销售人员对企业财务部门及人员的埋怨，造成财务与销售部门之间的不协调，甚至出现摩擦冲突。本文从销售人员费用报销及销售计划两个角度出发，对财务与销售人员关系进行了简要的探讨。

关键词： 财务销售;企业管理;财务管理

一、关于销售人员费用报销的探讨

会计核算的及时性原则要求会计核算应当及时进行，使会计信息与所反映的对象在时间上保持一致，以免会计信息失去时效。凡会计期内发生的经济事项，应当在该期内及时登记入账，不得拖至后期，并要做到按时结账，按期编报会计报表，以利决策者使用。特别是当今信息社会，会计资料若不及时记录，会计信息不及时加工、生成和报送，就会失去时效，可能会影响企业经营管理者利用会计信息进行决策。财务部门可以根据国家相关会计制度和税务制度，及时核算收入、成本、税金，但对于各项期间费用，特别是销售人员所产生的业务招待费、差旅费等，有时就可能出现力不从心的情况。财务人员可以根据企业经营规模、历史费用报销数据及当月销售收入情况，大致判断销售人员应该产生的相应的业务招待费、差旅费等费用。对于某些企业来说，销售人员的招待费、差旅费等报销预算或标准给到财务部门后，对于绝大部分销售人员来说，产生的招待费、差旅费等费用应在第一时间向公司递交报销单据申请报销。但少数销售人员因为个人自身的种种原因，他们可能迟迟不向公司递交相关报销单据，致使财务人员无法及时入账。

这种情况下，财务人员为了尽可能把当期发生的费用当期入账，一般有以下两种做法：一是根据报销预算或者标准进行费用预提列入当期期间费用;二是财务人员通过多种方式催促、提醒业务员及时报销。第一种预提费用的做法，特别是长期预提或年末挂账的做法又会产生一些问题：现行企业所得税法对预提费用的税前扣除并没有直接、明确和具体的规定，所以，对企业预提的费用只要能够符合税法规定税前扣除的一般原则，就应该可以税前扣除。但是，日常实务中对企业年末仍有余额的预提费用，各地税务机关的认识和态度往往不一，多数地区的税务机关采取了从严从紧的政策，如往往以企业没有实际支付、费用金额没有确定、未取得合法报销凭证等情况为由，规定对企业已提取但年末仍未付出的预提费用在汇算清缴时一律纳税调整。

但也有一些地区的税务机关视预提费用的具体情况，在分析判断后决定是否允许税前扣除，如根据费用是否已实际发生，是否在次年汇算清缴前取得相关发票，或在次年汇算清缴前是否已实际支付等情况进行判断。总之，实务中对预提费用是否可以税前扣除及如何扣除的理解和执行都较为混乱，不仅常常让企业无所适从，而且也会给企业带来很大的涉税风险。

第二种催促、提醒销售人员报销的做法，实际执行中也存在很大的难度：财务部门出于核算的完整性及对工作负责任的态度，一般会先以短信、微信、QQ消息等形式提醒销售人员及时报销，大部分的销售人员会照此办理。但少数销售人员，可能会对此类提醒消息置之不理，财务人员就必须以电话、当面沟通等形式跟进。这部分销售人员常常以工作忙、没时间准备报销单据、报销单据尚未拿到等种种理由拖延，甚至个别销售人员未及时报销的真实原因是他们当月手里现金宽余、不急着要求公司报销费用，也就懒得向公司及时递交报销单据了。财务核算的及时性与少数销售人员报销的随意性，就造成了财务人员与这部分销售人员之间的小冲突或矛盾，影响到企业内各部门之间的和谐与稳定。以上两种情况现在在不少企业里仍然存在。

那是否有其他更好的解决办法呢?答案是肯定的。那就是要得到公司管理层的支持，建立健全相应的报销制度，内容上要明确报销时间、超期如何处罚等，并严格执行。例如，某企业为解决费用报销的问题，制定了相应的费用报销制度，其中关于报销及时性，就规定如下：当月25日前发生的费用，当月结账前报销，当月25日后至结账日前发生的费用，确因时间较短，无法向公司提交单据报销的，可于次月向公司报销;对未在规定时间内向公司申请报销的，次月按90%予以报销，再次月按80%予以报销，费用发生后3个月内不提交报销单据的，将不予报销。此报销制度执行数月以后，不及时报销的现象明显减少，财务人员不用再为部分销售人员不及时报销费用而头痛。

二、关于销售人员销售计划的探讨

成都甲公司是生产啤酒的专业公司，成都A公司是甲公司在西南地区该啤酒某系列的独家总经销商。甲公司与A公司的购销模式为先款后货，以A公司订单的形式直接在甲公司工厂成品仓库提货。A公司根据甲公司的要求，当月10日前报次月产品需求计划，A公司下属7个销售大区的100多个二级经销商，仍以先款后货方式在A公司提货，7个销售大区向A公司负责提货计划的部门(财务部)提交提货计划。甲公司与A公司之前合作的5年，关系良好，A公司提报的提货计划与实际提货偏差率控制在10%以内，甲公司月底库存控制在集团公司考核指标内。2016年年初以来，啤酒行业竞争加剧，造成A公司市场销售的波动性加大，A公司各销售大区在提货计划准确率方面出现较大偏差，致使甲公司3月底库存远超考核指标，随后A公司找甲公司进行沟通，得到了甲公司的理解和支持。

但4月底，A公司的实际提货与提货计划又出现较大偏差，甲公司再度被其集团公司考核。甲公司从自身完成考核目标出发，单方面对A公司提交的5月份提货计划进行了削减，最终致使A公司因个别产品断货而造成部分损失。A公司召集管理层会议，分析得出除了市场竞争加剧、销售不稳定的因素外，个别销售大区对销售计划重视不够是造成实际提货与计划提货出现较大偏差的主要原因。同时，之前各销售大区当月的实际提货进度，由财务部门负责提醒、跟进、催促，造成财务部门在此方面花费的时间较多，一定程度上影响到财务部门的其他工作，甚至有个别大区对财务部的提醒、跟进、催促置之不理，造成财务部门与销售部门的不愉快。为此，A公司管理层授权财务部门制定关于提货计划完成率的考核办法。

A公司财务部门制定的考核办法主要要点为：1.除当月提货计划已于前1月提报外，增加当月15日调整修正当月提货计划(已得到甲公司支持，当月生产计划分两次进行)，对未在规定时限内调整修正当月提货计划的，视为不调整修正当月提货计划;2.对各大区调整修正后的提货计划进行完成率考核：当月月度提货计划完成率，±8%以内(含)不作考核，即92%~108%不作完成率考核;超过+8%的，以200元为基数，每超过+2%，增加100元。例如：如完成率为109%，则考核费用为200+100=300元;低于-8%的，以600元为基数，每低-2%，考核费用增加100元。例如：如完成率为83%，则考核费用为600+500=1100元，如完成率为70%，则考核费用为600+1100=1700元;3.各大区如产生考核费用，由财务部门在相应大区当月招待费报销预算里直接扣除。此制度执行当月，有两个销售大区因不达完成率被考核，并被财务部门实实在在地扣除了相应的招待费报销预算。

自此，各销售大区对销售计划提报引起重视，并自觉跟进实际完成情况，A公司在甲公司的提货计划未出现较大偏差。除了费用报销、销售计划外，财务与销售人员在预算、销售环节、信贷、市场开拓、财务核算等方面往往也存在冲突和矛盾。究其原因，主要有以下两方面：(1)信息沟通不畅，造成双方误解;(2)企业缺少相关销售方面的.财务制度和流程。要想正确处理好上述各种矛盾和冲突，协调企业财务和销售关系，可以从以下几个方面入手：

第一，企业的管理人员要树立全局理念，坚持企业发展和运行的基本目标，从而正确处理好财务和销售的矛盾;

第二，各级领导，特别是财务和销售部门的领导，要正确看待和评价本部门员工，保护和支持他们工作的积极性和原则性，否则将会极大地挫伤双方人员的工作热情，甚至影响工作;

第三，企业在发展过程中要具有前瞻性以及整体观，切忌因为一时取得好的成绩，就随便改变企业的发展目标。各个部门的领导要定期对员工进行培训，把最新的发展战略和相关的规章制度落实到每个员工身上。在提高他们专业知识的同时，培训他们全面发展的能力

;第四，加强财务部门和销售部门的沟通和交流，培养他们换位思考的能力。同时，财务人员要多关注市场，并积极接受先进的管理理念，挣脱传统思想的束缚，帮助销售部门解决他们在财务上遇到的问题，相互促进，实现共同发展;销售人员要了解财务部门的工作程序和思路，并加强财务核算的指数，降低在销售过程中遇到的财务风险;

第五，要妥善解决和协调好两者的关系，还必须引入科学的可持续发展的绩效考评机制，尤其对销售人员，企业领导要站在长远的角度，结合短期目标，制定出切实可行的业绩考核和薪酬分配制度，建立起稳定的肯吃苦、敢打硬仗的销售团队。

三、结束语

综上所述，财务部门完全可以根据销售人员的实际情况，制定相应的财务管理制度，约束和规范销售人员涉及财务制度和流程的行为，并加强信息沟通，以达到解决财务部门和销售人员之间的一些冲突和矛盾的目的。

参考文献：

[1]白芳.基于企业生命周期视角的财务战略和行为研究[D].西南财经大学，2013.

[2]顾智成.目标一致，求同存异——论企业内部财务与销售关系的协调[J].中国高新技术企业，2010(06)：79-80.

[3]李会太.论财务与营销的关系及其协调[J].河北经贸大学学报，1998(05).

③ 亚马逊官方渠道怎么提货

1、入库建单日期，要早于发货前3天把该票的货件信息发给计划，计划打印标签、箱唛、托盘标，寄给供应商或中仓操作。
2、计划部审核通过后的提货计划，会提前安排物流部找货代，锁定仓位。
3、填写目的仓库。
4、填写此批次发货数量。
5、选择发货方式，不同的运输方式，时效不同，到货日期不同。
6、根据发货日期，和发运方式，预估产品到货日期。
7、用表格跟运营提供的货件信息，进行核对，看条码是否有误。

④ 批次出入库有什么小窍门

自动化仓库的作业管理，是负责合理安排出/入作业，完成立体仓库在生产线与平面仓库（或其他供料系统）之间运送物料的任务。其体作业是：毛坯出库、成品加库、毛坯入库、成品出库:（1） 入库任务与出库是立体仓库作业的主要内容。出/入库的物有毛坯和成品。下面分述各项任务的具体内容。毛坯出库任务--为了足生产线加工的实时需要，将所需的毛坯送至指定的缓冲站。其出库申请来自缓冲站（加工缓冲站或工位缓冲站）。出库申请提出对物料品种、型号、数量、以及供料时限的要求。接到申请后，立体仓库结合当前库存情况查询到所需物料的货位（通常不止一个），根据货位理原则（参见本章3.3）确定出库的货位号，并立即形成毛坯出库任（出料货位号、供货最低时限、出库台号等）。下面分述各自的能。成品回库任务--通过条码扫描得到的。当加工好的成品回到立体库入库台前时，条形码阅读器将成品的信息（编号、数量等）读入，并出入库申请。立体仓库结合当前货位情况，根据货位管理原则为该成寻找一合适的空货位，同时形成成品回库任务单。

毛坯入库任务-通过入库条形码阅读器得到的。其入库任务形成过与成品回库相同。成品出库-MRP-II制订提货计划并通知立体仓库后，根据厂外提货划确定成品出库的时间、数量、种类等，立体仓库按照计划要求，确每一个待出库成品的货位号，并形成出库任务单。（2）出/入库作业调度负责合理调度堆垛机来完成出入/库作业务，是物流系统满足实时性要求的关键。为了实现合理调度，一方面需要有合理的数据和信息作依据，另一面要有合理的调度原则和算法。在调度堆垛机时，需要获得以下作为考依据的数据和信息，并在他析这些数据的基础上根据调度原则执行度。这些数据信息是: 出库任务最迟送达生产线时刻； 入库任务申请时刻； 出／入库任务所需执行时间； 出／入库任务堆垛机平均执行时间； 估算出／入库任务完成时刻的安全系数； 运输小车故障及恢复信息； 运输任务(包括已下发未完成的运输任务及末下发的运输任务)况；
出／入库作业调度主要是安排各出／入库的开始执行时刻。由于堆垛机是执行出／入库的主要设备，因而制定调度原则时主要应考虑堆垛机任务执行情况，掌握堆垛机任务执行顺序。在线自动仓库堆垛机执行任务一般遵循下列调度原则：a.出库任务优先执行一优先执行出库任务。在同时存在数条出库任时，最紧急者先执行。b.当入库任务的执行不影响任何出库任务的按时完成时方执行入库务。出库优先于入库并非因为入库不重要。而是由于一般企业生产可以把入库安排在班后进行。而在生产班次上入库只插空进行。c.若某一出库任务的终点工位缓冲站所在小车环线有故障时，暂不 执行该出库任务，或将该出库任务的终点改至出库台。调度原则确定后，通过一定的算法，可计算出各任务的执行时刻。首先将任务排队。对每台堆垛机设入库任务队列。入库任务按申请刻排队．每次下发队头任务，出库任务按以下公式算出的最迟执行时刻排序：最迟执行时刻＝最迟送达缓冲站时刻一(出库任务所需执行间×估算出库任务预计完成时刻的安全系数)然后再通过如下方法加以调整。若相邻两个出库任务的最迟执行时刻之差小于堆垛机平均作业时间，则提前前一任务的最迟执行时刻，使其差距为堆垛机平均作时
间。循环操作直至所有任务的最迟执行时刻的差距不小于堆垛机平均时间。(3)物流系统各项作业的实时性要求是不同的，因此对物流作业管理应考虑设置优先级。毛坯出库直接影响生产线加工，因此实时性要求高。成品回库影响装夹工作站的工作，实时性要求也较高。毛坯入库和成品出库实时性要求较低。由于作业的产生互不关联，因此同时产生多种请求的可能性很大。在自动仓库的作业中有一个排序的问题。排序原则应该是在保证实时性高的作业优先被执行的前提下，合理安排其它作业。也就是采用基于优先级的作业管理原则。

基于优先级的作业管理原则包含两个内容：a.作业调度时，按优先级顺序服务，以保证总是首先响应当前优先级最高的作业任务， 亦即实时性要求最高的作业任务。例如，在所有的作业任务中，首先响应缓冲站提出的出库申请。

b.考虑到有的作业执行时间较长或很多情况下为提高效率采取联合作业，这样仍会有优先级最高的任务受到延误的可能。所以在作业执行时，还采取可中断抢先的原则。即在作业执行时，将作业任务分为若干执行单元。如堆垛机的一次出入库任务，从入库台取货存入指定货位一另一空位取货一放到出库台。可以分成为取一存和取一存两个执
行单元。每一作业执行单元完成后，都再次进行作业调度。从而保证优先级较高的作业任务可以抢先中断尚未完成的、级别较低的作业任务而被执行。待抢先的任务完成后，再继续执行被中断的、尚未完成的作业任务。当然，这个级别高的任务也可能被级别更高的作业任务所抢先中断。为了提高存取效率，一般避免单项出库。而多采用出／入库联合作业。(4)在有多项出库和入库申请时，适当把出库任务与入库任务进行优化组合。 使满足条件的出库任务和入库任务组合成出／入库联合作业任务，可缩短存取周期，提高存取效率。在出库台和入库台设在仓库的同一端时，最简便的作法是使入库申请与出库申请分别排序。将第一个出库作业与第一个入库作业组合为一个联合作业任务。这种组合一般情况下在效率上都不会有损失。当立体仓库的出库台与入库台分设在仓库两端，则需考虑入库货位的位置与出库货位的位置。原则上是选取入／出库同时作业时，堆垛机在巷道中运行路径不重复或重
复路线最短。
任务下发算法体现了运输调度的原则。2．货位管理 对自动化立体仓库的货位进行管理，是要合理地分配和使用货位。即考虑如何提高货位的利用率，又要保证出库效率。货位分配包含有两层意义，一是为出／入库的物料分配最佳货位(因为可能同时存在多个空闲的货位)即入库货位分配；二是要选择待出库物料的货位(因为同种物料可能同时存放在多个货位里)。货位分配考虑的原则是很多的。专门用于仓储的立体仓库，其货位分配原则是：a.货架受力情况良好 上轻下重一重的物品存在下面的货位，较轻的物品存放在高处的货位。使货架受力稳定。分散存放，物料 分散存放在仓库的不同位置。避免因集中存放造成货格受力不均匀。

b.加快周转，先入先出一同种物料出库时，先入库者，先提取出库。以加快物料周转。避免因物料长期积压产生锈蚀、变形、变质及其他损坏造成的损失。c.提高可靠性，分巷道存放一仓库有多个巷道时，同种物品分散在不同的巷道进行存放。以防止因某巷道堵塞影响某种物料的出库，造成生产中断。d.提高效率，就近入／出库。在线自动仓库，为保证快速响应出库请求，一般将物料就近放置在出库台附近。

⑤ 提货计划的定义

提货计划的定义就是在一定的时间计划提取货物的数量。

⑥ 需求预测到底是什么别再被忽悠了

供应链管控有四个核心要素：需求预测、需求（订单）计划、库存计划、供应链供应能力。

我们经常说，供应链要么是订单驱动（拉），要么是预测驱动（推）。其实不管是订单驱动还是预测驱动，从整个供应链的角度来看，最终都是预测驱动，因为一个人的订单注定是另一个人的预测。比如女性用户在网上买衣服，她得在平台上给商家下订单，是基于她预测未来会穿这衣服。

需求预测就是供应链的原始驱动力。

需求预测的目标是“尽量做准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题：一是需求预测怎么做，二是需求预测由谁做，才能有效对接销售和运营，三是如果预测错了，如何建立滚动计划机制，尽早发现，尽快纠偏和补救？

需求预测和库存计划其实就是围绕预测风险博弈，一个好的需求预测需要定期调整，但这并不是说可以随意调整，供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口，我们就要控制需求预测的调整，以保护供应链的效率。

否则，会造成过高的运营成本和产能浪费，频繁的调整会打乱整体的生产、配送安排，让整体交付更加不可预计，越是不可预计，越需要人为干预，这就陷入恶性循环，增加了不确定性，最终会转化为成本和库存。

有些期货品牌，习惯性地向加盟商压货，迫使加盟商、门店提前几个月下订单。这个订单其实就是需求预测，如果预测准确度低，就会造成库存积压。

订货会的订货目标一般都是在“由（历史）数据开始，基于历史结果判断结束”，在分析历史销售数据的基础上，征询销售部门的反馈意见而生成。但是，最重要的一步，也就是把最后的目标与加盟商达成一致，却往往没做。

服装行业的订货会就是典型的例子。

现在一些服装品牌已经开始做供需预测，预测区域、全国的需求，而且时间颗粒度分解得更细，有专门的部门了解市场动向、消费者偏好、竞品信息。做好整体预测，把好总量，生产出合适数量的产品，因为时间颗粒度分解得更细，预测未来的一到两周的提货计划，即便预测错了，影响也有限，纠正也容易。

预测怎么做的问题没解决，需求预测准确度低，预测风险就大，谁都不愿意承担风险，需求预测就成了企业与企业、职能与职能之间博弈的一大焦点；而博弈的结果呢，一方面让错误的人在做预测，一方面也助长了信息不对称，都无助于预测准确度的改善。

需求预测是什么？

我们先来探讨一下什么是需求？需求是假设产能充足，没有其它限制条件，客户能够在公司购买的商品和服务数量。那么需求预测就是一家公司在一系列假设条件下，对未来需求进行精准的测算。

假设条件又有哪些呢？它包含公司内部假设和外部假设。内部假设主要指一些刺激需求变动的公司活动，比如投放广告、宣传活动、增加分销渠道、调整商品价格等；外部假设主要对未来经济水平的预期，如行业大盘、国际或国家大事件、银行 利率 、材料通胀、竞争对手动向等。

而测算是一种对未来的猜测。所以它并不是准确的，大体上预测准确度只在50%到60%之间，也就是说所有的预测都是错的，我们所有的工作都是在尽可能利用现有已知的条件使其尽量准确，错的不那么离谱而已。

那么既然预测的都是错误的，我们为什么还要做需求预测呢？

首先，需求预测是基于历史数据和未来的预判得出的有理论依据的结论，有利于管理者对未来的销售及运营计划、目标，资金预算做决策参考；其次，需求预测能为采购计划、仓库作业资源调配起推荐作用，有助于采购部门做采购计划，仓库提前做排产计划，减少受业务的波动影响。

如果没有需求预测，公司内部很多关于销售、采购、财务预算的决策都只能根据经验拍脑袋而来了，会导致对市场预测不足，产生库存和资金的积压或不足等问题。

当然，需求预测虽然很重要，但它并不能被当做需求计划，也不能被当做销售目标。

所谓预测，是对未来可能发生的情况的一种假设，本质上还是一种推测，只能作为参考，而需求计划则是保证目标能达成而做的决策，更具有权威性和可执行性，销售目标则是希望达到的结果，三者不能混为一谈。

要做需求预测，先了解预测的5个基本维度：

预测维度。预测的颗粒度，是按包还是按箱，按单品还是按品牌。通常颗粒度越细，变量更多，预测准确性会越低。

预测跨度。目前预测的是未来多长时间内的需求数据，比如未来2个月或半年。一般来说，预测区间跨度越大，预测准确性越低。

预测间隔。需求预测更新的频率，比如一个月更新一次，或一周更新一次。

预测单位。需求预测数据的物理衡量标准，如件、个、元、克等。

预测机制。描述不同维度的颗粒度之间的连接情况及不同维度之间的关系。

了解需求预测的基本属性以后，我们便具备了预测需求的基本功底。而需求预测方法主要分为定量预测和定性预测两种。

定量预测

定量预测法是通过历史数据的分析进而探索需求模式，通俗点解释，就是根据历史数据来寻找规律。主要有两种可预见的需求模式：

第一种是时间类型的需求模式。此模式可以被识别是因为它们在某些时候进行着可预见的重复，例如游船在春夏季节需求比在冬天需要要高，每逢情人节玫瑰和巧克力销量比较好。想要发现并预见这种需求模式，推荐时间序列统计法。

第二种是除了时间之外能够对需求造成影响的其它因素。这种模式被识别出是因为某些可量化的变量对于需求有着可预见的影响，例如可口可乐公司的产品对于促销反应比较敏感，如果打折，顾客就会多买。针对这类模式的最佳解决方案是进行回归分析。

定性预测

定性预测法也叫主观预测法或判断预测法，就是对经验人士的意见、知识及直觉进行收集整理并转化为预测结果的方法。

哪些情况下适合定性分析呢？主要有三种：

新品上市，没有历史数据可参考。

一些新情况的出现改变了现有的需求模式。例如因为疫情、政策等原因，严重影响了某些产品的销量，就不能只通过定量分析看历史数据了。

历史需求数据与未来预测相关性不大的产品。例如项目型或定制型的产品。

企业想要做好需求预测，除补充市场信息之外，还有两个关键因素：

企业应该提供预测绩效评估机制，重视预测，有奖有罚，奖罚分明，及时诊断绩效评估问题并鼓励不断精进。

没有客户会因为预测做的好而多购买产品，但需求预测可以转换为优质的商业决策，从而提升库存周转率、服务质量，降低供应成本，这些方面的提升就会促使用户多购买公司产品了。

可以通过误差率来做绩效评估，识别需求预测的偏差并评估准确性，计算公式为：误差率=（预测需求-实际需求）*100%/实际需求。

执行好企业供需关系集成。优秀的预测=预测算法及建模 + 供需关系集成，所谓供需关系集成是指调动负责供应的生产部门、物流部门、采购部门，以及负责需求的销售部门、财务部门、公司高管一起协同制定出统一且有远瞻性的计划，做出资源最优及一系列组织目标平衡的决策。

高效的供需关系集成体现在三个方面：

文化方面：需要公开透明、团结协作、目标一致。

流程方面：各环节紧密衔接、畅通无阻、全程可视。

工具方面：使用正确的系统，将对的信息传达给对的人。

由于预测是对未来的猜测，所以预测永远都是错误的，预测本身并不难，难的是怎样让错误的程度达到最小。

预测也并不是某一个部门的事，销售和市场部门、销售规划部门、财务部门、企业高管都必须参与预测流程。

老板必须认可供需关系集成是公司运行的一种方式，对于供需关系集成和需求预测来说，公司文化比任何流程图或者技术手段都重要。