绩效考核权重计算法

Ⅰ 绩效考核指标权重的计算

根据你的描述，按照你的权重方法是有很大的风险发生销售人员会不会朝着容易达成目标的指标全力冲刺，而困难指标则不予理会，即使该困难指标业绩很差，也可以通过其他容易指标的超额完成来提高最后的得分。所以你的这个绩效考核不是很合理

1. 指标数量控制在4~8个之间

2. 每个指标的权重一般不超过30％

3. 每个指标的权重一般不低于5％

4. 权重的百分值一般取5的整数倍

5. 考核计分一般利用线性变化计算比例

6. 过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠

7. 过高权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响

8. 过低容易被忽略，简化计算的难度

Ⅱ 绩效考核中的得分和权重如何计算

分析如下：

1.采用性能系数

绩效系数:将绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调整薪酬分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数定义为测试结果百分比。部门负责人的个人绩效系数是工作目标考核结果与具体考核结果(百分比)的乘积。

2.部门的工资计算方法

部门工资=基本工资总额+年度绩效工资总额+考勤奖金总额+(工作技能工资总额+绩效工资总额)x部门绩效系数＝∑部门员工工资

3.部门主管工资计算方法

部门主管工资=底薪+年度绩效工资+总考勤奖金X部门绩效系数X个人绩效系数

4.员工工资的计算方法

员工工资=基本工资+年度绩效工资+总考勤奖金+总金额(工作技能工资+绩效工资)

("个人岗位，有效工资"=岗位技能工资+绩效工资)

(2)绩效考核权重计算法扩展阅读：

1. 绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

2.业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

Ⅲ 员工绩效考核权重怎样计算在线等

建议绩效考核的权重可以先按照该岗位职责的重点工作与非重点工作由hr进行预估权重比例，随后与该岗位直接上级沟通，进一步确认该岗位发展方向，依据该岗位目前重点工作及日后发展方向-基础工作及目前可达成目标这一顺序进行降序计算。

Ⅳ 绩效考核得分80分,主管评价90分,总得分是多少计算公式是怎么算

最终得分为：90×30%+80×35%+70×35%=79.5

绩效考核常用计算公式
一、绩效考核得分
1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定20﹪
2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式
1、月度绩效奖金计算方法:
每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;
计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.
2、年度绩效奖金计算方法:
计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率
(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).
3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发
三、如何列出考核项目的计算公式
1、倒扣型计算方式及其应用
2、统计型计算方式及其应用
3、比例型计算方式及其应用
4、经验型计算公式
四、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重
五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

Ⅳ 绩效考核中权重分值怎么设定

在绩效考核中，评分权重决定着最后的计算结果。
权重可以拆分，看你的企业的管理目的和人力资源战略规划方向。
例如：
员工自评是否占有权重，就是员工自己的评分是否有价值，员工是否有话语权？
兼职岗位是否需要兼职考核？是否应该占有考核权重？应该考虑。
多头考核是否有考核，权重应怎么划分？都是绩效考核或者管理风格的体现。
例：
张三兼职1岗，主职1岗，均要考核。
主职：兼职=7:3
即主职权重70，兼职30
其中，每个岗位中，自评占比，考核人占比，隔级领导占比=1：6：3；
即自评占10，以此类推；
数据不固定看管理战略要求！
要不引起争议，订绩效计划时候就要量化到位，双方确认签字，考核评价规则明确。

Ⅵ 绩效考核权重计算公式

假设整体绩效考核满分为100分.
权重30%,即此项满分为30分.
计划指标是3%,实际完成2.5%,则完成率为2.5%/3%=83.33%.
此项得分即为：30*83.33%=25分.

Ⅶ 权重怎么计算

1、权重可通过划分多个层次指标进行判断和计算，常用的方法包括层次分析法、模糊法、模糊层次分析法和专家评价法等。

2、例如，授课老师的平均分=（10+9）/2=9.5 分 ，同学的平均分=（10+8）/2=9分。根据权重分别是4、3、2、1，可以计算出甲同学测评分数为：

9×0.4+9.5×0.3+9×0.2+9×0.1=9.15分。

(7)绩效考核权重计算法扩展阅读：

通常来说，设置权重的方法有以下几种：

1、主观经验法

考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重，一般适用于考核者对考核客体非常熟悉和了解的情况下。

2、主次指标排队分类法

这是比较常用的一种方法，也称A、B、C分类法。顾名思义，其具体操作分为排队和设置权重两步：排队是将考核指标体系中所有指标按照一定标准，如按照其重要性程度进行排列；设置权重是在排队的基础上，按照A、B、C三类指标设置权重。

3、专家调查法

这种方法是聘请有关专家，对考核指标体系进行深入研究，由每位专家先独立地对考核指标设置权重，然后对每个考核指标的权重取平均值，作为最终权重。

同样的指标，对不同的部门和人员来说，各个指标的权重应不一样；不同来源的数据权重也是不一样的。

考核实践中应综合运用各种方法科学设置指标权重。通常的做法是主要根据指标的重要性进行设置，并可根据需要适时进行调整。

Ⅷ 请问绩效考核中，计划指标是3%，实际完成指标是2.5%，权重30%，则得分应该是多少如何计算得出的

25分。

假设整体绩效考核总分为100分。由于权重是30%，所以此项满分为30分。计划指标是3%，实际完成2.5%，则完成率为2.5%/3%=83.33%。

通过计算可知此项得分=30*83.33%=25分。

(8)绩效考核权重计算法扩展阅读

考核指标的原则

1、明确的

明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。

2、可量化的

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。

3、可实现的

可实现的考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

4、实际性的

现实性的而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

5、有时限性的

目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求5000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成5000万的销售额，这样才有意义。

Ⅸ 绩效系数和权重分别指的是什么

绩效系数：绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。

权重分的意思是指在衡量某些问题或者因素时不是按照均等影响的方式处理这些因素，而是采取不同的对待态度和方法。

(9)绩效考核权重计算法扩展阅读

在各指标的已知分值（即自重权数）前面设立的权数.

（1）经验方法

通过访问有经验的专家、学者,以他们在实践中的经验分析哪项指标项重要、哪项指标项不太重要,从而确定这些指标项的权重系数的大小.

（2）多因素统计方法

事先设计好一些问卷问题,将各项指标项列出来,以最重要、重要、次重要的等级让调查对象打勾,再将调查的结果进行统计计算,以计算出来的排序指数Wi的大小来确定权重系数的大小

Ⅹ 绩效考核里得分和权重是如何计算的

如果公司定的指标权重总和是100%，工作纪律占的权重按20%来计算的话，满分100分制，1000块的绩效考核奖当中，工作纪律所占的绩效奖金为1000*20%=200元。工作纪律占权重分是20分，200元除以20分，得出每分10元。

早退扣了10分，由此产生的扣款200/20X10，就是10分乘以10元，被扣100元。公式是早退的绩效考核扣款=绩效考核奖*工作纪律权重占比/工作纪律考核指标的总分*早退扣分。

绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

(10)绩效考核权重计算法扩展阅读：

绩效考核技巧：

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信绩效考核体制，才会配合工作，也才会再次调动起积极性。

首先要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。