命令链模式

‘壹’ 管理学 组织结构特点

组织结构有六大特点：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

工作专业化

工作专业化是指一个人工作任务范围的宽窄，所需技能的多少。工作专业化程度越高，所包含工作任务的范围就越窄，重复性就越强，因此，一种观点认为，越这样做效率越高。但是在这种情况下，相应的所需的工作技能范围比较窄，要求也不高。反过来，工作专业化程度低，意味着工作任务的范围较宽，变化较多，从而也需要有多种技能来完成这些工作。

通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。

部门化

部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理位。部门划分的目的是:确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。

还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。

过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：⑴负责核查工作的机动车辆分部；⑵负责办理驾照具体工作的驾照部；⑶负责收费的财务部。

最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。

根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。

大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。

命令链

20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。

命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”

为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性（unity of command）原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。

控制跨度

一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度(又称幅度、宽度)。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少;反之，管理跨度越小，层次越多。

控制跨度窄有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。

加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。

集权与分权

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。

企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。

集权式组织的优点主要有以下几个方面：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

于此同时，集权式组织的缺点亦是比较突出，主要有以下几个方面：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼（J．C．Penny）这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“我们尽力使员工学会自我管理。

正规化

正规化是指符合正式规范与特定标准的模式或状态，也可指为了达到规定标准、实现正规目的而采取一定的措施，进行相关活动。

组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商（向大学教授推销公司新书的出版商代理人）工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

(1)命令链模式扩展阅读

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

‘贰’ 组织之间的结构的主要类型有哪些

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下：
设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
优化方法：
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
三个内容：
（1）单位、部门和岗位的设置
（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会
基本配置：五种组织类型的特点
（1）创业结构
（2）机器官僚结构
（3）专业官僚结构
（4）事业部结构
（5）特别结构
组织架构
（1）事业部式
（2）管理的层级
（3）控制跨度
（4）流程集中性
设计规范：
（1）规范实施
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完
（2）诊断维度
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。
改革时机：
（1）企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
（2）企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
（3）组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
（4）外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
（5）组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
（6）组织人浮于事，官僚作风
（7）信息不畅，决策执行走样
发展趋势：
（1）企业组织结构的演变规律
（2）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态

‘叁’ 组织架构有几种模式

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。

组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

主要包含内容如下：

设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

优化方法：

第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。

第二，要分工清晰，有利考核与协调。

第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。

三个内容：

（1）单位、部门和岗位的设置。

（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

‘肆’ php有哪几种设计模式

PHP 一般有五种常见的设计模式

工厂模式

工厂模式 是一种类，它具有为您创建对象的某些方法。您可以使用工厂类创建对象，而不直接使用 new。这样，如果您想要更改所创建的对象类型，只需更改该工厂即可。使用该工厂的所有代码会自动更改。

例如：
<?php
interface IUser
{
function getName();
}

class User implements IUser
{
public function __construct( $id ) { }

public function getName()
{
return "Jack";
}
}

class UserFactory
{
public static function Create( $id )
{
return new User( $id );
}
}

$uo = UserFactory::Create( 1 );
echo( $uo->getName()."\n" );
?>

单元素模式

某些应用程序资源是独占的，因为有且只有一个此类型的资源。例如，通过数据库句柄到数据库的连接是独占的。您希望在应用程序中共享数据库句柄，因为在保持连接打开或关闭时，它是一种开销，在获取单个页面的过程中更是如此。

单元素模式可以满足此要求。如果应用程序每次包含且仅包含一个对象，那么这个对象就是一个单元素（Singleton）。

例如：
<?php
require_once("DB.php");

class DatabaseConnection
{
public static function get()
{
static $db = null;
if ( $db == null )
$db = new DatabaseConnection();
return $db;
}

private $_handle = null;

private function __construct()
{
$dsn = 'mysql://root:password@localhost/photos';
$this->_handle =& DB::Connect( $dsn, array() );
}

public function handle()
{
return $this->_handle;
}
}

print( "Handle = ".DatabaseConnection::get()->handle()."\n" );
print( "Handle = ".DatabaseConnection::get()->handle()."\n" );
?>

观察者模式

观察者模式为您提供了避免组件之间紧密耦合的另一种方法。该模式非常简单：一个对象通过添加一个方法（该方法允许另一个对象，即观察者 注册自己）使本身变得可观察。当可观察的对象更改时，它会将消息发送到已注册的观察者。这些观察者使用该信息执行的操作与可观察的对象无关。结果是对象可以相互对话，而不必了解原因。

例如：
<?php
interface IObserver
{
function onChanged( $sender, $args );
}

interface IObservable
{
function addObserver( $observer );
}

class UserList implements IObservable
{
private $_observers = array();

public function addCustomer( $name )
{
foreach( $this->_observers as $obs )
$obs->onChanged( $this, $name );
}

public function addObserver( $observer )
{
$this->_observers []= $observer;
}
}

class UserListLogger implements IObserver
{
public function onChanged( $sender, $args )
{
echo( "'$args' added to user list\n" );
}
}

$ul = new UserList();
$ul->addObserver( new UserListLogger() );
$ul->addCustomer( "Jack" );
?>

命令链模式

命令链 模式以松散耦合主题为基础，发送消息、命令和请求，或通过一组处理程序发送任意内容。每个处理程序都会自行判断自己能否处理请求。如果可以，该请求被处理，进程停止。您可以为系统添加或移除处理程序，而不影响其他处理程序。

例如：
<?php
interface ICommand
{
function onCommand( $name, $args );
}

class CommandChain
{
private $_commands = array();

public function addCommand( $cmd )
{
$this->_commands []= $cmd;
}

public function runCommand( $name, $args )
{
foreach( $this->_commands as $cmd )
{
if ( $cmd->onCommand( $name, $args ) )
return;
}
}
}

class UserCommand implements ICommand
{
public function onCommand( $name, $args )
{
if ( $name != 'addUser' ) return false;
echo( "UserCommand handling 'addUser'\n" );
return true;
}
}

class MailCommand implements ICommand
{
public function onCommand( $name, $args )
{
if ( $name != 'mail' ) return false;
echo( "MailCommand handling 'mail'\n" );
return true;
}
}

$cc = new CommandChain();
$cc->addCommand( new UserCommand() );
$cc->addCommand( new MailCommand() );
$cc->runCommand( 'addUser', null );
$cc->runCommand( 'mail', null );
?>

策略模式

我们讲述的最后一个设计模式是策略 模式。在此模式中，算法是从复杂类提取的，因而可以方便地替换。例如，如果要更改搜索引擎中排列页的方法，则策略模式是一个不错的选择。思考一下搜索引擎的几个部分 —— 一部分遍历页面，一部分对每页排列，另一部分基于排列的结果排序。在复杂的示例中，这些部分都在同一个类中。通过使用策略模式，您可将排列部分放入另一个类中，以便更改页排列的方式，而不影响搜索引擎的其余代码。

例如：
<?php
interface IStrategy
{
function filter( $record );
}

class FindAfterStrategy implements IStrategy
{
private $_name;

public function __construct( $name )
{
$this->_name = $name;
}

public function filter( $record )
{
return strcmp( $this->_name, $record ) <= 0;
}
}

class RandomStrategy implements IStrategy
{
public function filter( $record )
{
return rand( 0, 1 ) >= 0.5;
}
}

class UserList
{
private $_list = array();

public function __construct( $names )
{
if ( $names != null )
{
foreach( $names as $name )
{
$this->_list []= $name;
}
}
}

public function add( $name )
{
$this->_list []= $name;
}

public function find( $filter )
{
$recs = array();
foreach( $this->_list as $user )
{
if ( $filter->filter( $user ) )
$recs []= $user;
}
return $recs;
}
}

$ul = new UserList( array( "Andy", "Jack", "Lori", "Megan" ) );
$f1 = $ul->find( new FindAfterStrategy( "J" ) );
print_r( $f1 );

$f2 = $ul->find( new RandomStrategy() );
print_r( $f2 );
?>

‘伍’ php中有哪些设计模式，举例说明应用场景

PHP 一般有五种常见的设计模式
工厂模式
它具有创建对象的某些方法。可以使用工厂类创建对象，而不直接使用 new。
例如：
<?php
interface IUser
{
function getName();
}

class User implements IUser
{
public function __construct( $id ) { }

public function getName()
{
return "Jack";
}
}

class UserFactory
{
public static function Create( $id )
{
return new User( $id );
}
}

$uo = UserFactory::Create( 1 );
echo( $uo->getName()."\n" );
?>
另外四种是：观察者模式，单元素模式，命令链模式，策略模式。例子可以网络一搜。

‘陆’ 多头管理是什么

是一种由于组织结构设置不合理导致一个下级同时接受多个上级领导的现象。

在绩效考核方案设计中，可以采取下面两个方法处理：

1、多个领导采取分别评价、赋予不同的权重计算；

2、一个领导为主评价、另外领导沟通会签，协商不一致时由高一级领导审定。

所以，最后的方案更倾向于采用第1个方法，即给多头领导赋予不同的评价权重，各自在自己的权重范围内设置指标并进行评分。结合上面的分析，这样存在以下好处：

1、数据便于处理。根据上级“多头领导”的权重和评分结果，直接计算得分后，经过上级审核即可，属于按照常规程序进行绩效评价；

2、经过上级审核程序，可以发现绩效评价中的问题，发现“多头领导”之间的问题以及该岗位员工绩效表现的差异性，从而，进行沟通和改进，使得该岗位能反映多个上级领导的绩效期望，也即更好的反映该岗位职责的要求。

当然，第1个方法确实存在着上面两个领导分配权重，好像给人以管理权力分配的重视程度不一样的感觉；再就是有时候权重的大小不足以影响下属岗位努力程度时，会使得该岗位员工表现达不到公司总体的要求而偏向于一方。这些，要靠评价者的上级进行平衡和沟通处理了。

(6)命令链模式扩展阅读：

多头领导的风险

1、领导之间没有协调好，没有统一的口径与决议。这样子的话，就让下属很是为难了。到底听谁的?听谁的都需要，但是往往这些决议是有冲突与矛盾的，这就导致了下属的无从执行。

即使下属勉强为之，效果也已经大打折扣了。这是典型的多头领导的恶果，由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了项目目标的最终实现。

2、虽然多头间是统一的决议，但在中国企业中有这样的现象，说的时候都“好好好”，如果后面是庆功的话自然没有问题；但是临了出了问题的时候，却都闪了开去。就国外情况而言，下属已经尽了力了，而且由于诸多客观条件影响确实没有将项目完成得很好，那就没什么了。

‘柒’ php 命令链模式和观察者模式的区别

个人觉得命令链模式跟观察者模式，虽然都是设计模式。但是两者很不一样。命令链模式是一系列像链式一样的操作。而观察者模式，是事件监听一样，在某个操作前，操作中，或操作后，触发一个其他的动作，来处理相应的逻辑。

‘捌’ 简述组织行为学模式的5个步骤

组织结构是调整企业内部个体之间、群体之间，以及个体与群体之间工作关系的分布形式，它通过对工作任务、内容进行分解、组合和协调指挥，而在企业内个体间形成相互关联、相互制约又相互配合的劳动体系。一般来说，设计组织结构必须考虑六个因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。
1、工作专门化。
工作专门化基于一个人无法完成整个工作任务或工作内容的考虑，而把工作分解成若干步骤，使每一个个体专门完成其中某一个步骤，专门从事工作活动的某一部分，而不是全部。
通过采用工作专门化，管理层可以实现具体工作内容以外的效率目标。
2、部门化
工作专门化是将工作分解成各个相互关联的工作单元，对这些工作单元进行专业合并或组合，就叫做部门化。合并组合的办法有根据职能、产品类型和地域进行的分类。
3、命令链
命令链是一种从组织高层贯穿到基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。它能够回答员工提出的诸如“当我有问题时，去找谁？”、“我对谁负责？”等这类的问题。
4、控制跨度
控制跨度在很大程度上决定一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。一名主管可以有效指挥多少名下属？这一问题的回答，因企业规模的大小，而有所差异。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
5、集权与分权
如果一个企业中，高层管理者做出所有的决策，基层管理者只有执行的责任，那么，该企业就是高度集权的组织；但如果组织把决策权下放给离活动最近的基层管理者，那么，她就是高度分权式的组织。
6、正规化
正规化指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。员工被期望以完全同样的方式投入工作，从而保证稳定一致的产出效果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有大量的组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定。
首先要明确计划的含义，计划包括定义组织的目标；制定全局的战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合协调个活动。因此计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。决策是以目标为基础，制定出具体的规划。包括决定计划实施的时机、人员、资源的分配以及突发事件的解决。

‘玖’ PHP有几种设计模式

5种啊工厂模式，单元素模式，观察者模式，命令链模式，策略模式，希望能帮到你，我还要在后盾网上课学习呢，有不会的可以问我。(´ω｀*)

‘拾’ 现代管理的案例分析！高分求解！！！

前位朋友回答的专业，我来分析吧。

1、职权是组织赋予的确保该职位的工作完成的必要的工作权力，至少应包括其对下属人员工工作安排权、任免权（或建议权）等，职责是这一职位要承担的相应责任，赋予一定的责任，则一定要赋予同等的责任（权力与责任对等的原则）。

2、正式指挥链，也就是命令链。命令链每个环的下一环是其直接下属的职位（可以有多个），但每个命令环只有一个与之对应的上一环。实现信息（命令等）的逐级向下（分散）传递，及信息（反馈、汇报等）的逐级向上（集中）传递。与组织结构图一致。
组织结构图画不了。
我对医院的组织结构了解不多，从以上看，命令链应是这样的：主任护士（王英）—>基层护士监督员（李瑛）—>（科）护士长（张颖）—>护士。

3、越权就行使职权以外的权力的行为。
以上问题，实际上外科主任贾莹医生越权导致的。显然，他调走的那两个护士，并非他的下属，他无权安排其工作（到外科帮忙）。
如果必要，他应与主任护士（或与其平级的护士的主管）沟通。得到允许后，由主任护士，逐级向下安排工作。逐级向下的意思就是：通过基层护士监督员（李瑛）来安排给护士长（张颖），虽然只是一个命令（信息）的向下传递，
结果都是调两名护士过去帮忙，但不一样的是，这样传递命令的同时，逐级向下分配了工作，并逐级赋予了一定责任，（必要时）须向直接上司汇报，并对上接上司负责。
显然，对于调两名护士去外科帮忙这一工作，基层护士监督员（李瑛）没有得到直接上司上安排，（完不成）也就无须对上司负责，外科主任不是他的上司（尽管职位比李瑛高）。

另外，主任护士让护士长去做报告，也是管理上不提倡上。
这属于隔级管理（安排工作），他应安排给他的直接下属，可能他的直接下属最终也会让这个人来做。因为，对于这一工作安排，基层护士监督员（李瑛）无须对上司负责，也就无相应责任意识。可能，他会安排张颖在同样的时间其它工作，无法保证完成主任护士安排的工作，即忙于应付两个上级的安排（有时是冲突，至少在时间上，所有的这样的安排都是冲突）。

4、张颖算不上合格。对其它部门的工作配合上很有问题，力所能及的工作配合还是要的。这是态度及责任心的问题。
当然，这一问题的根本原因在于管理方式（制度），只是她消极地处理工作事务，若能积极地处理，并反馈一些问题，能得到更好的效果，她没有。我认为他的不足，仅此而已。
制度（管理方式）的作用就在于此。

5、厘清职责，明确命令链，工作配合协助的方式等（充分发挥想象）。