項目管理的三點估演算法

㈠ 什麼是三點估計法

推定平均值法並寫出定量公式：三點估計法

所謂三點估計法就是把施工時間劃分戰最樂觀時間，也就是工作順利情況下的時間為a，最可能晌時間，就是完成某道工序的最大可能時問m，最悲觀的時間就是工作進行不利。。。。

㈡ 誰知道項目管理中進度管理階段里關於「三點估算」的方差是如何計算的要求有詳細的公式演算過程。

這么計算:
1 如果三個估算結果分別是: 10天, 20天, 70天.
2 那麼平均 = (10 + 4 * 20 + 70) / 6 也就是(a+4b+c) / 6 = 26.66天.
3 標准偏差=三個值分別跟這個做差,再平方和,再除以三:[ (10-26.66)^2 + (20-26.66)^2 + (70-26.22)^2 ] ^ 0.5 / 3
4 具體數字你用計算器按就可以了, PMP考試都發的. 希望能幫到你.

㈢ 項目成本估算的方法包括

一般有如下幾種方法：
1、成本建模技術
2、專家判定技術
3、類比評估技術
4、Parkson法則
5、自上向下估演算法
6、自下而上估算
7、盈利定價法

㈣ 三點估算公式

工期=(a+4b+c)/6

㈤ 三種項目成本估算方法

項目進度計劃是從時間的角度對項目進行規劃，而項目成本估算則是從費用的角度對項目進行規劃。這里的費用應理解為一個抽象概念，它可以是工時、材料或人員等。
成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要組成部分。要實行成本控制，首先要進行成本估算。理想的是，完成某項任務所需費用可根據歷史標准估算。但對許多工業來說，由於項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。費用的信息，不管是否根據歷史標准，都只能將其作為一種估算。而且，在費時較長的大型項目中，還應考慮到今後幾年的職工工資結構是否會發生變化，今後幾年原材料費用的上漲如何，經營基礎以及管理費用在整個項目壽命周期內會不會變化等問題。所以，成本估算顯然是在一個無法以高度可靠性預計的環境下進行。在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內的資源得到最佳利用，人們開發出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算。這里簡要介紹以下幾種。
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估算
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
採用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，所以只計算本身也需要花費一定的時間和費用。但這種方法的准確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批准項目，評定項目的優先性。
以上介紹了三種成本估算的方法。
除此之外，在實踐中還可將幾種方法結合起來使用。例如，對項目的主要部分進行詳細估算，其他部分則按過去的經驗或用因素估演算法進行估算。

㈥ 三點估計法

三點估計法不是求三點的平均值，是統計學中參數估計里的求頻率曲線參數的估計方法。
三點法是在已知的皮爾遜Ⅲ型曲線上任取三點，其坐標為（xp1，p1）、（xp2，p2）和（xp3，p3），可以建立3個方程，聯解便可得到3個統計參數。
先按經驗頻率點子繪出經驗頻率曲線，並假定它近似代表皮爾遜Ⅲ型曲線。在此曲線上取3個點：中間的點 一般都取曲線50％位置，另兩點則取對稱值，即 ，一般多在曲線上的5％~50％~95％位置取點；相應有xp1、xp2、xp3三個值。

㈦ 項目管理 三點估演算法是怎樣的

三點估算的概念來自計劃評審技術(Program Evaluation and Review Technique)，在估算中考慮不確定性和風險，用以提高估算的准確性。

項目管理是運用管理的知識、工具和技術於項目活動上，來達成解決項目的問題或達成項目的需求。所謂管理包含領導（leading）、組織（organizing）、用人（staffing）、計劃（planning）、控制（controlling）等五項主要工作。

項目管理（Project Management）：運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。

項目管理的批判性研究發現：許多基於PERT的模型不適合今天的多項目的公司環境. 這些模型大多數適合於大規模,一次性,非常規的項目中. 而當代管理中所有的活動都用項目術語表達。

(7)項目管理的三點估演算法擴展閱讀:

三點估算可以用於進度或成本，以下以進度為例，首先需要估算出進度的3個估算值：

最可能時間tm：假設資源、資源生產率、可支配時間、依賴關系、風險、問題等各種條件下，完成某項活動需要持續的時間；

最樂觀時間to： 假設基於最樂觀的情況，即各種期待的條件都滿足，不利的因素沒有出現的情況下，完成某項活動需要持續的時間；

最悲觀時間tp： 假設基於最悲觀的情況，即各種不利因素出現的情況下完成某項活動需要持續的時間；

㈧ 項目管理 三點估演算法是怎樣的

期望工期=（最悲觀工期+4*最可能工期+最樂觀工期）/6
方差=（最悲觀工期-最樂觀工期)^2/6

㈨ 如何用三點估演算法估算項目持續時間

1、行動A 均值（期望值） Te=(P+4M+O)/6=123.33

標准差 =(P-O)/6=10
2、行動B 均值（期望值） Te=(P+4M+O)/6=103.33
標准差 =(P-O)/6=10
3、行動C 均值（期望值） Te=(P+4M+O)/6=123.33
標准差 =(P-O)/6=10
答： 1） 從公司到山頂估計歷時＝＝行動A均值 + 行動B均值 ＝ 123.33+103.33=223.66
2） CEO從家出發到山腳下與職員匯會，用133分鍾與職員匯合概率＝68.26% 正好一個標准差，根據常數一個標准差等於68.26% 。

㈩ 三點估演算法

三點估計法不是求三點的平均值，是統計學中參數估計里的求頻率曲線參數的估計方法。
三點法是在已知的皮爾遜Ⅲ型曲線上任取三點，其坐標為（xp1，p1）、（xp2，p2）和（xp3，p3），可以建立3個方程，聯解便可得到3個統計參數。
先按經驗頻率點子繪出經驗頻率曲線，並假定它近似代表皮爾遜Ⅲ型曲線。在此曲線上取3個點：中間的點 一般都取曲線50％位置，另兩點則取對稱值，即 ，一般多在曲線上的5％~50％~95％位置取點；相應有xp1、xp2、xp3三個值。