增长的算法与品牌思维模型感悟

⑴ 年均增长率公式简便算法是什么

年平均增长率简便算法有：年均增长率=【N次根号下（末年/首年）】-1，N=年数-1等。

年均增长率=每年的增长率之和/年数，年均增长率其实是为了计算方便，而人为设定的几年在一起计算的平均增长率。这里就排除了个别年的特别情况，在较详细的财务计算中应该是不用平均增长率的。

年均增长率实例：

某市2001年第三产业产值为991.04亿元，2004年为1762.5亿元，问2001-2004年的年均增长率？

解1：（1762.5/991.04-1）/3*100%=25.9% 这种解法很明显是错误的，每一年的增长率是在前一年的基础上计算的，也就是说这种解法中2004年的增长率误计算为是再2001年的基础上算的，不要把问题简单化！

解2：{[（1762.5/991.04）^1/3]-1}*100%=21.1% 解法2是正确的，符合定义的公式！

⑵ 品牌营销中如何做好消费者洞察

有甲方的小伙伴们经常会说，消费者洞察不就是消费者调研换了个说法吗，不还是做客户调研，做满意度调研吗？时至如今，还是有很多企业通过客户调研来做消费者洞察，这确实没有错，但却远远不够。
第一，传统的调研方式太“慢”了，依靠人工收集、整理、分析数据，收到的反馈往往是滞后的，根本不足以应对消费者快速变化的需求，更不用提消费者痛点或者需求的预测。第二，还是太“慢”了，现在消费者发声渠道越来越多，每分每秒都有消费者声音在产出，传统分析手段自然难以应对这样的海量数据。第三、传统调研的结果无法代表所有消费者的声音，体验极差的消费者是很可能不接受调研，那么自然也就失去了这部分声音，这也是很多企业在做消费者洞察时，总觉得和现实情况有出入的原因所在。
所以，卓思认为，想要做好消费者洞察，有以下几个核心点。
1. 消费者体验就是一种个人感受，人人不同，次次不同。所以“消费者”和“体验”是平权的，我们需要在400客服、App、线上社区、线下店端等所有能够接收到消费者声音的渠道，收集并了解每个人的每次体验；
2. 体验就是一种感觉，主要靠声音和文字进行表达和传播，监测和分析体验就必须有量化体验的方法，核心也就是自然语言处理技术（NLP, Natural Language Processing）和所处行业的知识图谱；
3. 无论消费者洞察如何虚无缥缈难以量化，最终都要变成企业的经营管理规则，比如服务流程，销售话术，才能提升消费者体验。所以，消费者洞察最终一定要形成一个发现问题、分析问题、解决问题的闭环，才能真正赋能企业管理。
作为品牌营销相关从业者，一定要意识到在未来产品、服务等等一定是由消费者主导的，因此需要我们通过数字化的消费者洞察体系，在真实的消费场景中去研究消费者的需求和反馈，使消费者洞察成为企业日常运营的一部分，才能真正实现它的价值。

⑶ 若灬秋《思维模型》读书笔记及感悟

用于区分真正的优先事项和冒牌货

重要任务

这些任务为我们实现短期或长期目标做出直接贡献，对我们的工作、职业或生活绝对至关重要，不容忽视，应该优先处理

紧急任务

这些任务只是要求你立即快速处理，通常是其他人提出的要求

艾森豪威尔矩阵

用于做出尽可能明智的决策

设想出所有多米诺骨牌。我们是短视的物种，只会去想最直接的影响，通常也只会去想对自己产生的影响。我们需要调动二阶思维，设想出所有可能倒下的多米诺骨牌。不然，我们就不可能做出明智的决策

用于尽可能战略性地消除犹豫不决，形成行动偏向

你更愿意立即采取行动的，都是更可逆的情况

能够分辨可逆／不可逆决策之间的差异，是加快决策速度的关键之一。

我怎样才能让这个决策成为可逆的，需要怎样去做？我能做到吗？然后再去做

只有当可逆的决策切合实际，得到数据或过往结果的支持，这些决策才是可行的

用于实现你的优先目标，忽略无关紧要的事情

两类决策者

满足者（satisficers）

满足者的目标只是得到满足，只要找到足以满足自己用途的选择就可以了

最大化者（maximizers）

最大化者会花很多时间为决策做研究，评估尽可能多的选择

要寻求满意度，避免在不知不觉中受到最大化的诱惑——给你选择的条件设限

用于平衡信息和行动

只专注于一般性、概括性的信息

你在掌握不少于所需信息的40%也不多于所需信息的70%时，就应该做出决策

在40%～70%的最佳区间，你掌握的信息已经足够了，你的直觉可以填补空白。

用于就决策问题征询未来的你

这个思维模型帮助你排除短期情绪波动的干扰，真正迫使你具备大局观

也会迫使你去思考你实际上想要怎样的未来，而不是你目前前进的方向通往的未来。首先，你必须确定自己的人生目标，然后为此做出决策

用于理解异常值不应该改变你的想法

“黑天鹅”理论

令人的认知、视角和理解发生巨大变化的不可预测的事件

黑天鹅事件具有三大特性

具有意外性

产生重大影响

我们遇到的麻烦所在

黑天鹅事件可能会产生全方位严重性的影响，迫使人们的信念或个人认知发生重大变化

赌徒谬误.

赌徒谬误是指赌徒扔骰子时，认定肯定最终会扔出7点的，因为有一阵子没扔出过了，或者是时候了，类似的情绪

你在企图为无法控制的事情创造规则

错觉联想

人类倾向于从随机数据点中看到规律和关联，即使是太少的数据点。

尽管黑天鹅事件或许惊人、戏剧化和具有灾难性，但我们可能高估了这些事件对信念体系或世界观的整体影响

这个思维模型帮助我们放眼黑天鹅事件的严重性之外，拉远镜头，纵观全局

寻找均衡点有两方面的用途

首先，更准确地分析关于其他人的信息；

第二，了解你自己的均衡点在哪里，你何时应该反思一下，把自己投入的精力和取得的成果相比较。

用于在数据中找到真正的规律，避免受到误导

收益递减规律表明，我们应该寻找均衡点，以此准确评估和了解信息。

用于在数据中找到真正的规律，避免受到误导

“均值”

“平均数”：是一个中点，代表着常态，是一个代表性数值

在我们的定义中，均值意味着特定情境中通常或最常见的状态。

均值回归

在受不同状况或变量（例如环境、情绪和纯属运气）影响的一连串事件中，异常事件之后通常跟随着较为普通、典型的事件。

你应该静观其变。如果有极端事件发生，等着看一下恢复情况。如果有意外或不可预测的事件发生，等着看一下后果。

保持耐心，等待事件回归正常状态，届时你才能更好地掌握发生了什么变化

纵观全局的意义

明白事物之间何时是有关联性或相关性的，何时是毫无关联或毫不相关的。我们倾向在明明不存在因果关系的情况下，编造出因果关系。

用于根据实际事件计算概率，预测未来。

贝叶斯定理

如果事件A发生了，而事件A与事件B相关，那么你就可以推出事件B发生的实际概率

贝叶斯定理公式

贝叶斯定理公式

1. P （A/B）是指在B发生的条件下， A发生的概率。 A是求解的对象，是你想要预测的事件。

2. P （B/A）是指在A发生的条件下， B发生的概率。

3. P （A）是指A发生的概率，不考虑任何B方面的因素。

4. P （B）是指B发生的概率，不考虑任何A方面的因素。

用于寻求某个情况中真实、诚实的真相。

达尔文黄金法则

对待矛盾或相反的想法，不仅要持开放的态度而且要给予最充分的关注。

不要死守任何立场或理论，只要跟着证据走

达尔文的思维模型最注重的是真相

用于进行分析性思考，而不是情绪化思考。

“系统1思维”和“系统2思维”

系统1思维

自动自发、凭直觉的思维方式

在于毫不费力，不需要任何分析或考虑，而是使用我们已经体验过无数次的联想框架

不需要列出利弊清单就能做出决策

目标是做得快，而不是做得对。

系统2思维

适用于为可能影响重大的事件做出决策，例如选择大学、买新车或者辞职

是深思熟虑的、有意识的、井然有序的、更有利于清晰思考

用于了解共识观点和你的观点为何跟大家不一样

同行评议是指由你所在领域的其他人对你的作品进行评价,提供反馈意见和建议,批评的越是严厉，对你就越有帮助

同行评议的目标是防止最终作品出现不准确或遗漏之处，提出另外的观点，让结果变得更清晰、更相关、更确切

三角验证法

要确认某个地点，可以从三个不同的起点画线，形成一个三角形。获得的数据点越多，三角形的边就越多，面积就越小

运用三角验证法处理信息，至少必须搜集和核查两个不同来源的信息，当然越多越好

用于在其他人审视你之前仔细审视自己

把自己的观点或意见视为假设，必须经过测试和验证

我们不要力求证实它是正确的，而是要反过来，力求证明它是错误的。

不要把假定的好处往大处想，而是要把好处尽量往小处想，把坏处尽量往大处想

确认偏误

是指一个人只寻求和听取支持自己成见的信息或证据，如此一来，会导致我们忽视、合理化、否认或完全避开驳倒或质疑自己成见的证据。

确认偏误是看到自己想看的，以此来证明自己的观点

“找出自己的缺陷”

以前提为起点，只如实地跟着证据走，由此得出结论

用于了解要解决一个问题，真正需要处理的方面是什么

为了了解某些事为何会发生，我们必须寻找诱发因素,寻找直接导致这件事发生的过往事件

误以为相关性等于因果关系

这个错误是相信既然两件事有类似的规律或相关行为，那么一件事必定是另一件事发生的原因

相关性不等于因果关系

两件事是类似的，并不代表一件事导致了另一件事的发生，可能有其他相关因素导致这两件事发生

两件事只是同时发生，但这并不代表两者之间存在任何关系。

我们应该找到尽可能多的因素：调查、研究趋势，搜集更多数据，理性地做出合理的判断。

用于更有效地确定因果关系

鱼骨图

通过系统地从问题反推原因，你可以洞悉情况的具体方面，然后一一解决

鱼骨图这项工具可以帮助你有效地集中精力，解决根本问题——也就是鱼骨上的问题。

引导你的思维从结果反推原因，实质地追踪问题与具体的诱因有何关系。

用于有条理而又富有创意地以随机组合法解决问题

奔驰法”（SCAMPER）

代（substituted, S）

“代”。这种方法是指取代产品、流程或服务的若干部分，以解决问题

结（combined, C）

“结”。这种方法建议你考虑能否结合两种产品、构想或程序的步骤，得出单一的产出或流程，予以改进。

应（adapt,A）

“应”。这种方法旨在进行调整，以作改良，通过改进通常的做事方式来解决问题，调整幅度大小不一

改[缩小／扩大（minimize/magnify, M）]

“改”（扩大／缩小）。这种方法涉及扩大或缩小一个元素，以触发新构想和解决方案。

他（Put to other uses,P）

“他”。这种方法旨在设法改变现有产品或流程的用途

去（eliminate, E）

“去”。这种方法是指找出项目或流程的不必要元素，除去这些元素，从而得出更好的结果

重[颠倒（reverse, R）

“重”（颠倒）。这种方法是指调换流程步骤的顺序，以找到解决方案，扩大创新潜力。

用于破除成见，找到解决方案

我们自认为对一个问题或情境的认识，经常是基于一系列的假设

回归第一性原理是质疑一切相关假设

第一性原理

第一性原理思维消灭了跟随的趋势，破除层层假设，回归事物的本质。第一性原理推理去除了假设和惯例的杂质

拨开其他人的意见和诠释，回归事物的本质

把情况分解为最基础的问题

三步找到第一性原理

1. 找到和界定现有假设

这些假设看似理所当然、不可改变

2. 分解问题，追溯第一性原理

3. 从零开始，打造出新的解决方案

用于清晰了解怎样实现整体目标

遵循“逆转

避免直接目标,努力避免负面因素

通过先找到什么是不可能的，更容易找到解决方案

使用反向目标的步骤

1. 界定失败或不幸福的原因。

2. 极力避免这些东西

通过搜集判断失策的例子，然后设法避免这样的结果发生，从而做出明智的判断

用于策略性地既看到整个森林（全局），又看清树木（局部）

专家思维模式是好的，可以帮助我们建立新的联系，促进思想进步，提高整体学习效果

由于一心专注全局，而完全忽略了细微却又重要之处。

用于决定你必须把资源和时间集中投入哪个领域

停留在你的天才区，取得稳定可靠的成功。找出自己的战略优势，发挥到极致

每个人都必须找到自己的才华所在，你必须发挥自己的优势

用于集中精力关注目前最重要的事情

不该办事项清单包含了几类任务

第一，列入或许是优先事项，但由于外界环境，你目前还不能去处理的事情

第二，列入对你的优先目标来说不能带来增值的任务

第三，列入目前持续进行，但即使花更多工夫或投入更多注意力也不能创造更多价值的任务

第四点，紧急任务！

用于加强自律和意志力

做正确的事通常意味着做困难的事，看起来最困难的才是最正确的做法。

人们会不知不觉地走上阻力最小的道路

要找到人生中真正的奖赏，是没有捷径可走的，你必须应对一定的阻力

你需要能够有意识地回答，自己究竟是在偷懒，还是在做正确的事。你走的是哪一条道路？

用于确保不要心存侥幸

墨菲定律

凡是可能出错的事就一定会出错，如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

无论你专注于什么，只要存在最坏的情况，最坏的情况就一定会发生。

墨菲定律推论

墨菲定律第一推论：如果你不管，事情往往会变坏。如果你

想纠正，只会加快变坏的进程。

墨菲定律第二推论：万无一失的结果是不存在的。

墨菲常数：一件物品损坏的概率与其价值成正比。

墨菲定律量化版：所有事情都会同时变坏。

依托勒观察（Etorre’s Observation）：你排队的那一列一定是最慢的

墨菲定律的意义

鼓励大家复核、确认和严格测试失效安全和冗余，凡事后悔在先，考虑到所有可能，并想好应对方案，尽可能减少遗憾

用于确定任何事情的可能性

奥卡姆剃刀定律

如无必要，勿增实体

最简单的解释反而最可能是最接近真相的答案。

用于在解释行动时不要恶意揣测别人

因为根据他人的行动来假设其意图和动机，是一个相当大胆的假设。看似有恶意或其他负面意图的行为，最可能是疏忽或无能的结果

如果你假定别人只会真诚待你，那么就会大大改善你的人际关系。

当你把这个思维模型套用到所有事和所有人身上，就会对恶意视而不见

用于确定把时间和资源投入何处会产生最大的影响

二八定律

在你寻求改善的领域，找到能带来80%产出的20%投入，专注这20%。不要企图同时去做所有事情，只专注重要的方面，取得更多你想要的结果。

帕累托法则的意义

这个思维模型鼓励我们提升效率，取得最佳的投入产出比

以结果为导向，不要纠缠旁枝末节。

用于去芜存菁，节省脑力

史铎金发现

任何事物，其中90%都是垃圾

我们应该专注于10%有意义、启迪人心或者可以为我们带来某种帮助的方面

用于克服拖延症，花更少时间做更多的事

“帕金森鸡毛蒜皮定律”或“自行车棚效应”

定义

人们很容易想太多，纠缠于对一项任务的大局无关紧要的细节，重要性高得多的重大问题反而草草了事。人们会不知不觉地把不成比例的时间和注意力投向鸡毛蒜皮的任务

缘由

第一个理由是拖延症和逃避心态

当人们想要拖延一件事，又不想无所事事，就经常会找一些好像有用的事瞎忙活。鸡毛蒜皮的琐事在某个时候还是需要处理的，我们可以没完没了地折腾，感觉自己好像在做事，而不是成天躺在沙发上啥也不干。

第二个理由

是在小组讨论中，鸡毛蒜皮定律可能是由于个人想要做出贡献，但发现自己只能在最鸡毛蒜皮的琐事上做出贡献

避免纠缠鸡毛蒜皮的琐事，关键有三点

（1）制定严格的议程，无论是待办事项清单、日程还是其他方法，你要知道自己应该专注哪些方面、忽略哪些方面；

（2）明白你当天的整体目标，不断地问自己正在做的事是有助于实现整体目标，还是逃避整体目标；

（3）在自己精力开始耗尽时意识到这一点，避免自己转向鸡毛蒜皮的琐事。

“帕金森定律”

定义

只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间

解决方案

设定紧迫的期限，不断给自己提出挑战，你就可以避免这个陷阱

我们大家都知道9*9乘法口诀，用于解决乘法问题真的是快捷、便利。那么同样的道理，我们学习的目的就是为了提高自己解决问题的能力和效率。

你必须具备跨学科的思维模型，你必须知道重要学科的重大理论，勤加使用——要全都用出来。熟能生巧不只是说说而已，为什么要多读书、多学习？就是为了让大脑里多积累素材，只有储备多了，调取才有内容，才有货。不是有句话说的好吗？学会唐诗三百首，不会写来也会偷。

我们积累素材就要积累那些经久不衰的，已经验证过得行之有效的素材，也就是像乘法口诀一样可以直接快速拿来运用的思维模型。

正如书本里讲的"避免阻力最小的道路"这个思维模式一样，走起来轻松的，都是下坡路。好的习惯，行之有效的方式方法以及正确的道路，那些人生中真正的奖赏，是没有捷径可走的，你必须应对一定的阻力。

不经历风雨怎能见彩虹，不经一番寒彻骨,怎得梅花扑鼻香？不仅要多积累，更要多用，不断变幻着场景使用，避免陷入思维定势，思考单一。

不仅如此，多思、多想、多悟、多总结、多创新也是掌握大量正确思维模型不可或缺的习惯。

⑷ 增长率的算法

(a2-a1)/a1*100%

⑸ 怎样理解互联网行业“数据分析”的意义

互联网企业拥有大量的线上数据，而且数据量还在快速增长，除了利用大数据提升自己的业务之外，互联网企业已经开始实现数据业务化，利用大数据发现新的商业价值。

以阿里巴巴为例，它不仅在不断加强个性化推荐、“千人千面”这种面向消费者的大数据应用，并且还在尝试利用大数据进行智能客户服务，这种应用场景会逐渐从内部应用延展到外部很多企业的呼叫中心之中。

在面向商家的大数据应用中，以“生意参谋”为例，超过 600 万商家在利用“生意参谋”提升自己的电商店面运营水平。除了面向自己的生态之外，阿里巴巴数据业务化也在不断加速，“芝麻信用”这种基于收集的个人数据进行个人信用评估的应用获得了长足发展，应用场景从阿里巴巴的内部延展到越来越多的外部场景，如租车、酒店、签证等。

因为客户的所有行为都会在互联网平台上留下痕迹，所以互联网企业可以方便地获取大量的客户行为信息。由互联网商务平台产生的信息一般具有真实性和确定性，通过运用大数据技术对这些数据进行分析，可以帮助企业制定出具有针对性的服务策略，从而获取更大的效益。近年来的实践证明，合理地运用大数据技术能够将电子商务的营业效率提高 60% 以上。

大数据在过去几年中已经改变了电子商务的面貌，具体来讲，电子商务行业的大数据应用有以下几个方面：精准营销、个性化服务、商品个性化推荐。

1. 精准营销

互联网企业使用大数据技术采集有关客户的各类数据，并通过大数据分析建立“用户画像”来抽象地描述一个用户的信息全貌，从而可以对用户进行个性化推荐、精准营销和广告投放等。

当用户登录网站的瞬间，系统就能预测出该用户今天为何而来，然后从商品库中把合适的商品找出来，并推荐给他。图 1 显示了用户画像会包括哪些用户基本信息和特性。

图 4 Netflix 电影推荐

YouTube 作为美国最大的视频网站，拥有大量用户上传的视频内容。为了解决视频库的信息过载问题，YouTube 在个性化推荐领域也进行了深入研究，现在使用的也是基于物品的推荐算法。实验证明，YouTube 个性化推荐的点击率是热门视频点击率的两倍。

3）网络电台

个性化网络电台也很适合进行个性化推荐。首先，音乐很多，用户不可能听完所有的音乐再决定自己喜欢听什么，而且每年新的歌曲在以很快的速度增加，因此用户无疑面临着信息过载的问题。其次，人们听音乐时，一般都是把音乐作为一种背景乐来听，很少有人必须听某首特定的歌。对于普通用户来说，听什么歌都可以，只要能够符合他们当时的心情就可以了。因此，个性化音乐网络电台是非常符合个性化推荐技术的产品。

目前有很多知名的个性化音乐网络电台。国际上着名的有 Pandora 和Last.fm | Play music, find songs, and discover artists，国内的代表则是豆瓣电台。这 3 个个性化网络电台都不允许用户点歌，而是给用户几种反馈方式：喜欢、不喜欢和跳过。经过用户一定时间的反馈，电台就可以从用户的历史行为中获得用户的兴趣模型，从而使用户的播放列表越来越符合用户对歌曲的兴趣。

Pandora 的算法主要是基于内容的，其音乐家和研究人员亲自听了上万首来自不同歌手的歌，然后对歌曲的不同特性（如旋律、节奏、编曲和歌词等）进行标注，这些标注被称为音乐的基因。然后，Pandora 会根据专家标注的基因计算歌曲的相似度，并给用户推荐和他之前喜欢的音乐在基因上相似的其他音乐。

Last.fm | Play music, find songs, and discover artists记录了所有用户的听歌记录及用户对歌曲的反馈，在这一基础上计算出不同用户在歌曲上的喜好相似度，从而给用户推荐和他有相似听歌爱好的其他用户喜欢的歌曲。同时，Last.fm | Play music, find songs, and discover artists也建立了一个社交网络，来让用户能够和其他用户建立联系，以及让用户给好友推荐自己喜欢的歌曲。Last.fm | Play music, find songs, and discover artists没有使用专家标注，而是主要利用用户行为计算歌曲的相似度。

4）社交网络

社交网络中的个性化推荐技术主要应用在 3 个方面：利用用户的社交网络信息对用户进行个性化的物品推荐，信息流的会话推荐和给用户推荐好友。

Facebook 保存着两类最宝贵的数据：一类是用户之间的社交网络关系，另一类是用户的偏好信息。

Facebook 推出了一个称为 Instant Personalization 的推荐 API，它能根据用户好友喜欢的信息，给用户推荐他们的好友最喜欢的物品。很多网站都使用了 Facebook 的推荐 API 来实现网站的个性化。

着名的电视剧推荐网站 Clicker 使用 Instant Personalization 给用户进行个性化视频推荐。Clicker 现在可以利用 Facebook 的用户行为数据来提供个性化的、用户可能感兴趣的内容“’流”了，而更重要的是，用户无须在 Clicker 网站上输入太多数据（通过评分、评论或观看Clicker.com上的视频等方式），Clicker 就能提供这样的服务。

除了利用用户在社交网站的社交网络信息给用户推荐本站的各种物品外，社交网站本身也会利用社交网络给用户推荐其他用户在社交网站的会话。每个用户在 Facebook 的个人首页都能看到好友的各种分享，并且能对这些分享进行评论。每个分享和它的所有评论被称为一个会话，Facebook 开发了 EdgeRank 算法对这些会话排序，使用户能够尽量看到熟悉的好友的最新会话。

除了根据用户的社交网络及用户行为给用户推荐内容，社交网站还通过个性化推荐服务给用户推荐好友。

5）其他应用

因为电子商务企业基本上实现了业务流程的各个环节的数据化，所以可以充分利用大数据技术对这些数据进行挖掘分析来优化其业务流程，提高业务利润。除了前面介绍的几个应用之外，大数据在电子商务行业还可以应用在其他许多方面。

① 动态定价和特价优惠

电子商务企业可以通过使用数据构建客户资料，并发现用户喜欢花费多少费用和喜欢购买什么产品，从而通过跟踪客户的消费行为，使用大数据分析来开发灵活的定价和折扣政策。例如，如果分析显示用户对特定类别商品的兴趣飙升，则电子商务企业可以提供打折或买一送一优惠。

② 定制优惠

电子商务企业可以通过使用数据来确定客户的购买习惯，并根据以前的购买方式向他们发送有针对性的特价优惠和折扣代码。数据也可以用于在客户中止购买或只看不买时重新吸引客户，例如，通过发送电子邮件提醒客户他们查看过的产品或邀请他们完成购买。

③ 供应链管理

电子商务企业可以使用大数据更有效地管理供应链。数据分析可以揭示供应链中的任何延迟或潜在的库存问题。如果某个项目存在问题，则可以立即将其从销售中删除，以免破坏客户服务问题。

④ 预测分析

预测分析是指利用大数据技术分析电子商务业务的各种渠道，帮助企业制定未来运营的业务计划。数据分析可能会显示电商企业在线商店部门的新购买趋势或销售减缓的商品。

使用这些信息就可以帮助规划下一阶段的库存，并制定新的市场目标。随时了解电子商务的最新趋势具有一定的挑战性，但是利用大数据技术可以大大提高企业的利润，并帮助企业建立一个成功的前瞻性思维业务。如果不利用挖掘大数据的力量，就可能会错过市场成功的机遇。

⑹ 北大陈春花企业增长型思维文章：底层逻辑是“整体大于局部之和”

陈春花‘’如何让你的组织具有增长型思维？”一文，观点鲜明，逻辑清晰合理，当下，企业进入激烈竟争迅速淘汰的历史时期，此文的思想有着较大的现实指导意义。笔者试图找到陈春花老师文中观点的底层逻辑。恰巧，笔者最近学习了一些复杂性科学的知识，发现用复杂性科学中的“涌现性”，来解释众多社会现象和事物运动规律，很有妙用，大有启发。

复杂性科学(Complexity Science)兴起于20世纪80年代的复杂性科学(complexity sciences)，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国着名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。

复杂性科学研究的特性之一是涌现性，亚里士多德得出的“整体大于部分之和”的着名命题，是古代朴素整体观最有价值的遗产，至今仍然是现代系统论的一条基本原则。而对于整体与部分的关系，亚里士多德则以“整体不是其部分的总和”这个命题更加确切地进行了表述。用现在的话说，系统整体的功能，既可以表现为整体大于部分之和，也可以等于部分之和，还可以小于部分之和，这种综合效应决定于部分之间相互作用的性质：当各部分以合理（有序）的结构形成整体时，整体就具有全新的功能，整体的功能就会大于各个部分功能之和。而当部分以欠佳（无序）的结构形成整体时，就会损害整体功能的发挥，整体的功能就会小于各个部分功能之和。

任何事物都存在着底层逻辑，陈春花老师的‘’如何让你的组织具有增长型思维？”文章，完全符合“整体大于部分之和”的底层逻辑。笔者下面分段评论该文章与“整体大于部分之和”的内在关系，仅供大家参考.

有什么样的思维惯性，这对一家企业而言是至关重要的。20多年来深入做“中国领先企业研究”的过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织和文化瓶颈及惯性。

我们常说改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。我认为创新很难，但是，我觉得转型比创新还难，转型比创新到底难在什么地方？难在组织思维的惯性。

赵晓凯：思维是行动的前提，组织思维的惯性问题，就是在思想中不懂“整体大于部分之和”的哲学观点，创新的本质，需要企业建立新的“整体”，新的“整体”需要新的“部分”。而企业家往往依赖于过去的资源和组织体系，不愿意发掘和组织新的资源进入机体，从而在竟争中落后。

01

何为“增长型思维”

管理学界和商界人士大多将企业的战略思维作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是 组织思维 ，尤其是组织思维惯性对企业的影响。

一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠情，是组织疲劳，就像人们说的“温水煮青蛙”。因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。

组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。 非增长型的组织思维 体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。 增长型的组织思维 体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成KPI。

对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。

由此可以想想你自己，如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于那些勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。

赵晓凯： “温水煮青蛙” ，就是陶醉于过去的“整体”，同时拒绝新的“部分”。企业之间的竟争是整体的竟争，因此，不懂整体创新的企业很可怕。请看蚂蚁的整体观， 一个蚂蚁毫无智慧和力量可言，但一群蚂蚁，形成蚂蚁军团，威力无比，这是 “整体大于部分之和”的典型表现。敢于发现和组织 新的“部分”， 创造新 “整体”，是组织最重要的文化，是企业家最宝贵的精神。

02

增长源自于“冒险精神”

华为顾问田涛在一次报告中说到：组织在早期要强调活力，要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战土，忽略了一个中间环节，那就是 首先要让秀才具有冒险精神 ，这一点很重要。

这难道是中国人的发明吗？这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，对于那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。

我想田涛用“冒险精神”作比喻，强调在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。

赵晓凯：关于“冒险精神”， 高磊资本张磊在2017年人大毕业典礼上的致辞，提到美国诗人罗伯特・弗罗斯特在《未选择的路》中写道：“黄色的林子里有两条路，很遗憾我无法同时选择两者……我选择了另外一条，天经地义……因为它充满荆棘，需要开拓。”，“I took the one less traveled by, and that has made all the difference.”（我选择了一条与众不同的道路，而这对我此生意义非凡），这就是 “冒险精神”，“冒险精神” 是典型的涌现性思维，是典型的 “整体大于部分之和”的哲学思维。创造新的整体需要“冒险精神”，因为却乏“冒险精神”，你很难找到 新的“部分”， 创造新 “整体”。

03

组织如何具备“增长型思维”

最近几年，一些历史比较久的企业遭遇到发展困境，我不断和这些企业的管理者说:“忘掉它吧， 忘掉之前的核心竞争力吧，因为环境变了! ”

这些企业发展遭遇到困境，外部原因是环境变了，但内在的原因起决定作用，这里的内因是这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。

我们都知道为什么华为有竞争力，因为 在华为的逻辑里面只有成长，没有成功 。我想这就是我们要讨论的事情，我们需要认真调整自己的思维方式、组织的思维方式。

增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容： 从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。

1.从外向内看的思维原则

企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身，我把此定义为 组织思维原则 ，并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作。

从外向内看思维原则包含几个核心内容：

第一，必须从外审视你的企业；

第二，不断重新定义对市场、对行业的理解；

第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；

第四，不断重构企业核心能力。

记得海闻教授对“新常态”用了三个概念， 增速开始调慢，结构开始调整，新技术产生。 我非常认同这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了变化，中国大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？

结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的。新的技术出现，不仅仅是互联网技术，更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，在这样巨大的变化下，企业管理者就要问自己这条路应该怎么走下去？今天企业组织所要面对的最重要问题也是最难的问题是：怎么确定自己的增长之路？

如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。

以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，中国饲料行业许多同行在上海聚在一起交流，探寻这个行业最大的变化是什么？大家认同我的判断，改变表现在三个方面：

第一，行业的评价体系完全改变了，以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全；

第二，供应属性变了，以前是提供产品，现在是提供安全可靠性；

第三，增长方式变了，以前是扩大产能，规模增长，现在是产能过程，创新增长。

评价体系、供应属性、增长方式都变了，这时候对行业的定义也就随之改变了。

我想其他行业也如农牧行业一样遇到这个难题，这个难题就是 行业的定义会变 ，你不能用你的经验、历史再来规划你所在的行业，如果你依然是那样做，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内看企业的思维习惯。

2.鼓励探索与宽容失败的思维模式

企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战，我把此定义为 组织的思维模式。

在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了， 无论是现在，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值 ，人们越来越清楚的知道，人的创造力决定着企业的成败。

鼓励探索和包容失败的思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。

鼓励探索与宽容失败思维模式有以下几个核心内容：

第一，在企业价值共识约束下的自由发挥；

第二，奖励探索；

第三，包容失败。

强调企业价值共识约束是前提条件， 人才的培养最重要的是价值共性的形成 ，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。

在企业中流行着一种“能人”的说法，这些“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因为此“能人”常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。

请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为 无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力 ，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。

所以， 企业需要“对的人”而不是“能人” 。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；因特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人而不是气馁者”，“战败者”也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓忠诚，不是在实体中的时间而是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。 真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。

包容失败是组织获取创新的一个根本性基础。 有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里一一列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。

2016年里约奥运会，中国女排的胜利让中国人极为振奋，2016年8月21日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近达到70%这一惊人的数据。30多年来，女排精神鼓舞着整整几代人，逆境中崛起，永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心内核，所以郎平才会说：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！

我喜欢华为对于创新与研发的设计，华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究，研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。在华为看来，这不叫失败，叫探索。一个包容失败的华为，才会有如此巨大的竞争力与增长能力。

3.打破边界的思维方式

企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为 打破边界的组织思维方式 。

打破边界思维模式有如下核心内容：

第一，用平台取代层级；

第二，协同提升分工；

第三，整合优化资源。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。

在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，必然的本位主义，“屁股指挥脑袋”。

因此， 优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。 海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”“四大创新平台”设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了明显的成效。

环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要，如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。而有关管理的功效，一定是解决效率问题。今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调研的很多企业中，甚至是普遍的现象。

解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系 统思维和整体意识 来对待自己的分工，用 配合他人、达成整体绩效 作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。

整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。 我们可以先从战略层面来看这个思维模式的重要性，苹果不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化资源是多么重要，苹果运用这一点，成为持续增长的优秀企业。

华为曾经有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的“炸开人才金字塔，与世界交换能量”。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是“使内生领军人物倍出，外延天才思想云集”。这位副总裁分享了一个例子。

隆巴迪先生（Renato Lombardi）是着名的微波研究专家，他是意大利人，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国蓝血研究所的首席设计师。

人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。

赵晓凯： 任正非先生提出的“炸开人才金字塔，与世界交换能量”，抓住了 创新的本质，企业需要建立新的“整体”，就要到全球寻找新的“部分”。“整体大于部分之和”的哲学思想告诉我们，只要找到很合适的部分，进行非凡的组合，就能构成伟大的整体。

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结语

从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式，构成了增长型的组织思维。增长型组织思维对于企业组织来说，至关重要，企业形成增长型组织思维惯性，就可以因应变化获得持续成长。可惜的是，大部分企业依然是一种非增长型的组织思维惯性，如果不做出彻底改变，淘汰这些企业的不是环境变化，而是企业自身的思维惯性。

赵晓凯：  复杂性科学兴起于20世纪80年代的复杂性科学，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国着名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。复杂性科学为什么会赢得如此盛誉，并带给科学研究如此巨大的变革呢？主要是因为复杂性科学在研究方法论上的突破和创新。在某种意义上，甚至可以说复杂性科学带来的首先是一场方法论或者思维方式的变革。复杂性科学的理论和方法将为人类的发展提供一种新思路、新方法和新途径，具有很好的应用前景。

⑺ 资料分析年均增长率简便算法

资料分析年均增长率简便算法如下：
1、1+nx=(1+x)^n。
2、年均增长率=【N次根号下（末年/首年）】-1，N=年数-1。
3、n年数据的增长率=【（本期/前n年）^{1/（n-1）}-1】×100％。
4、平均增长速度等于（报告期数值除以基期数值）开方-100％。
5、计算周期（n）的末值(A)除以初值(B)，开计算周期(n)的次方，再减去1，化成百分比。
资料分析里的年均增长率的计算这个知识点是我们国联考考试的一个难点。但是由于其计算比较复杂，所以考的也比较少，主要会出现在联考题或个别地市事业单位的考试当中。