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Ⅰ 万科地产房地产品牌建设

万科地产房地产品牌建设

万科品牌之路

1、消费者成为品牌的主导

近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIs的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。

到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。

进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。

同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。

2、房地产行业品牌时代的来临

独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。

在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。

与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显着的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。

出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。

3、中国房地产行业品牌的现状

2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。

在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。

虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全角成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。

另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。

这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点：

首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。

其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。

第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。

顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。

4、万科的品牌探索

万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。

但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。

调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。

消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。

可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。

5、制订和实施全国品牌管理策略

2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。

整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。

通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。

结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。

建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。

6、“建筑无限生活”的三个层面

建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。

建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。

而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。

万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。

7、万科如何建筑无限生活

全国性思维，本土化运作

万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。

2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。

在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。

但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。

因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。

对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显着的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。

创新领先的产品开发

万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。

随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。

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简介：未来品牌成功的要领是持续为核心人群创造价值。本书作者基于其对招商银行、芝麻信用、万科、肯德基、小罐茶等400多个品牌升级与转型经验，提炼出一套帮助企业系统性提升体验的战略框架。

Ⅲ 如何用互联网思维改造万科

互联网思维的房地产改造
  如果想通过互联网思维去颠覆和改造房地产，以上的方法仅仅是入门，或者是部分。目前传统行业被颠覆，除了颠覆产品本身，更多的是对产业链的颠覆。
  互联网电视除了硬件，更重视的是对于终端的布局，而里面又涉及到看不到的比如：影视制作、版权及出版、软件、互联网、电子支付、移动互联等生态的，颠覆的是原有生态体系，甚至已经脱离了自身产品。那房地产的互联网思维的改造，也应该分为长效渠道和短效渠道。
  短效渠道：
  一、以行业专业度为基础的新媒体整合营销
  1.从专业度而言，目前房地产的专业度依旧较高，但仅仅限于业内
  2.用行业的专业度，进行普及型及互动，利用互联网用户较能接受的方式，包装和推销自身项目。
  3.熟悉每个媒体平台的作用，针对平台做有区别的营销推广方案
  4.跨界整合资源。
  二、社会化营销
  1.线上社会化营销产品的应用比如：微博、微信、区域性网站的论坛、QQ群等
  2.线上社会化营销产品的互动：时刻保持有效的互动，切忌外包网络公司维护。
  3.线下营销道场的整合包装，植入互联网元素。
  4.培养种子客户善用自身老客户及品牌粉丝客户进行口碑传播
  5.定期组织线下活动，仅针对互联网客户，但绝非常规暖场活动。
  三、基于互联网产品的精细的数据营销
  这与一般性网站的数据库应用及其类似
  (一) 数据搜集
  1.从注册开始，加强用户体验，但对于重要数据要善于搜集
  2.善于发掘行业上游数据、精准数据，资源互换是常见的手段。
  3. 发掘自身平台数据优势，以及形成行业链条的数据库贯通。
  4.大面积的线上数据采集
  5. 线下地推，如活动现场、客户营销现场
  6. 竞争对手的相关数据搜集。
  (二) 过滤
  1. 非本平台的数据，陌生数据进行转化，数据内容要善于多次利用。
  2. 本地平台数据，通过分类、组合再分类，发掘不同行业的数据。
  3. 活动是过滤数据的一种方式，但不仅仅限于活动，基于平台的资讯、论坛、专题等等都可以变为数据过滤的重要通路。
  4. 善用电话回访的方式进行过滤，注意话术技巧。
  (三) 数据应用
  1.我们提供给客户的服务是基于客户营销需求的整合营销服务。
  2.产生的数据，需要与网站的产出考虑，但切忌直接购买数据。
  3.应用方式，根据行业，有不同的组合方式和应用方式，不要单一用。
  4.集中爆发式：如团购、地产看房团
  5.细水长流式：单品牌营销推荐
  6.活动包装法：用活动包装核心数据，提升数据价值
  7.数据的表现：与自身网站产品包的组合、结果表现以及互动表现。
  8.数据应用是网站服务和整合的一部分。
  (四) 数字化分析结果
  1. 行业宏观数据分析
  2. 竞争对手与自身市场占有率数据是参照
  3. 同行业案例库的数据分析价值巨大。
  长效渠道
  1.战略上高度重视
  这个重视，并不是口头上的，也不是一撮而就的，这个类似于公司的企业文化，也是一个标准，在保持传统中前进，由使用互联网以及针对互联网平台的应用为起始，在开发项目前期、招拍挂、项目规划、营销定位、开工建设、项目预热、蓄水、强销、持续销售、尾盘、交付等各个环节，用互联网的方式去换位思考和运营。循序渐进的提升地产公司的信息化、互联网化水准。在公司目标层面，应该提升互联网营销的必要性和强制性。
  2.构建围绕本体的互联网思维营销体系
  以房地产为本地，但深度的基于房产行业以及互联网行业链接的上下游渠道，进行深度挖掘，不仅仅以产品和营销为主。例如，小米开始的口号就是“为发烧而生”，通过互联网的方式，站在客户的角度，快速的推出了极致的手机产品的概念，并且付诸实施，形成口碑效应。
  而每家开发公司的优势资源各不相同，乃至有更多的产业链，有的物业很强，有的建筑很强，互联网思维需要的是基于产品本质的极致的需求，哪怕是及其严苛的。但这一切要通过各类渠道让更多的人知晓和向往。
  3.成立互联网营销部门
  除了战略和体系的建设，现有的营销体系，应该加入或者单独开辟针对互联网的营销公司，而不仅仅是把这些活交给代理公司，或者外包，只有企业自身才是最了解自己产品的，而互联网营销部门，正是为互联网而生的。
  这个全新的部门，应该围绕结果确定全新的规范、以及流程。有强大的执行力和管理能力，对于互联网的认识，应该更加的接地气。
  房地产未来会怎样？
  以万科为代表的房地产企业，如果真的进行互联网思维改造，会以怎样的方式进行呈现？这里，可以对未来无限的遐想。
  媒体表现：
  1.数十年的品牌积累，已经塑造了万科的品牌形象，企业大了，虽然也有部分区域出现过问题，依旧能快速解决，口碑在地产行业而言，依旧表现不俗。
  2.万科的人爱爬山，爱骑车，这是比较好的亲民形象。
  3.万科在松山湖有自己的产品研发中心，专业的体现。
  4.万科PC，开创了国内地产工业产业化先河。
  5.万科的物业很好，细节很到位，哪怕冬天，也会在入户门上帮业主加上门把套，防止客户直接接触冰冷的门把，令人发指的细节。
  6.万科的超小户型创新，令人惊讶和赞叹。
  7.万科总是敢于在楼市不好的时候第一时间降价。
  8.万科企业总是低调的，积极的形象面世。
  以上，仅仅是部分人所知道的现状，而事实已经存在，通过互联网的手法让更多人知晓，这些，都是让潜在客户，尤其互联网群体对万科形成高度关注的好的卖点。
  而更多的，则是万科是否敢于通过互联网的方式去喊出为互联网而生，或者用更为低调的方式让互联网用户去感知并且向往。
  事实上，作为领先的房地产企业，已经在行业领先，同样在互联网领域，就可能成为这个行业的规则制定者，而这个规则就是利用互联网使用者习惯，遵循互联网的社会规则，基于传统行业产品本质，使用互联网技术、用极致的态度创新改造本行业产业链的规则，快速的行成口碑传播，达到符合互联网用户的认同的颠覆性改造。而这种思维也并不是一尘不变的，也是会自我进化的，跟市场规则一样，不符合市场需求的，自然会被淘汰。
  产品及配套表现：
  互联网思维的万科，利用专业的房产建筑理念，犹如当年世博会万科馆一样，以及绿色环保的总部大楼一样，除了满足普通居住属性以外，应该根据不同的群体，在产品上做到极致，和领先超越，当然，前提是建立在成本可控上。
  万科提出了城市配套服务提供商，从四季食堂，到快递代收，还有万物仓，不得不承认，万科已经开始布局，这些都是线下享受的服务，也是互联网界一直讨论的O2O最后一公里的问题，万科用自己线下的方式，已经解决的很好。
  互联网平台的表现：
  全国的万科业主，都是万科的宣传利器，但传统思维下，除了简单的邻里关系和营销老带新优惠等举措，在互联网平台的表现依旧不够。
  互联网平台是一个虚拟化的社区，除了简单的营销之外，我们可以看到从上学、恋爱、结婚、买房、买车等人生重大节点，互联网的分享精神，形成了互联网的社区生态，这就是一个虚拟的城市，而整个万科拥有的新老业主就是互联网的种子客户，万科除了专业的《万科周刊》，和服务业主的万客会，能否直接建立一个属于万科业主的互联网平台，基于PC互联网和移动互联网？当然，这里面存在一定的口碑风险，但好处自然也不言而喻。
  产业链及生态：
  除了房地产业务之外，衣食住行、娱乐等，万科掌握了自己业主的最后一公里，这里面又有无限的遐想空间。记住，互联网思维的地产，一定不是简单的为了卖房子，互联网营销也仅仅是提高了营销水平，真正的互联网思维改造房地产，应该是对于产业链的拓展，但对于普通公司而言，也是巨大的挑战。
  除了产业链的延续，继续当前房地产的改革和跨越也会列入主题，比如：马云的菜鸟网络就是极好的一个例子，给线上用户提供一个极致的区域性线下体验中心，而万科需要做的是将实体的互联网化。不管是B2C，O2O，还是C2C，或者是其他的模式，哪怕是传统行业，都会在这个庞大的基于个体家庭中找到自己合适的位置。
  改造的结果设想：
  1.万科的品牌影响力会经过互联网的扩散会让更多人认知。
  2.万科的产品代表了追求极致性价比及居住品质。
  3.拿到性价比更好，位置地段更好的地。
  4.把握“最后一公里经济”，不仅仅是表现在线上电子商务，也会体现在线下，即所谓O2O。
  5.万科有针对业主的专用电商平台，物业提供免费送货上门服务。
  6.邻里关系更加和谐，未来的人居环境更加优秀，百万买房，千万买邻。
  7.互联网技术提升居住舒适度，比如根据可穿戴设备，在回家路上，智能家居发挥作用，调节光线、温度、做饭。
  8.万科房子一房难求，但更多的三四线城市也会有万科的身影，因为互联网的传播，传统的广告已经不是主流宣传通路了。
  9.每个小区都有属于自己的APP，解决衣食住行的相关问题。
  10.城市的配套服务提供商。
  经过互联网思维改造的房地产，除了房子本身的价值之外，各类配套服务提升了品牌和项目的附加值，项目的竞争属性会加强，品牌号召力会加强，项目价值会进一步提升，但一切的一切，还是回归到产品的本质。如果房子是电脑的硬件主机和显示器，而互联网思维改造提供的更是电脑里面丰富多彩的软件，而开发企业在其中扮演的是运营商，提供带宽和各类服务。
  互联网思维并不是高不可攀，而互联网思维改造后的行业，会更加的健康，也更加有好的品质去面向市场，衍生和打破既有的模式和产业链，合理的互联网思维改造下，传统行业将迎来第二次生命。

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书名：不要让自己过得太舒服

作者：赵伟

出版社：江西人民出版社

出版年份：2014-6-1

页数：215

内容简介：本书深刻还原和剖析了中国第一房地产品牌万科在发展过程中的关键性时间点，以及王石在这些关键点都做了什么、说了什么。本书还将呈现了王石是如何以自己建设性的经营模式来掌舵整个万科帝国的。王石不赞同做工头一样的董事长，他善于分权，善于培养人才。

书中将呈现这个睿智的房地产“大佬”是如何做到人才培养的，是如何放开手去进行企业管理的。王石坚信，一个有文化的企业是不容易被打垮的，所以，要注重企业文化的培养。王石的品牌文化战略让万科在房地产的道路上越走越远，越走越强。王石是如何把万科从一个小贸易公司打造成年销售额超过1700亿元的房地产龙头企业的？王石的个人魅力有哪些？王石又是怎样进行日常管理的？相信本书会给您最完美的答案。

作者简介：赵伟，原名孔凡镕，男，山东商业职业技术学院教师，山东师范大学硕士研究生。出版图书《整合天下赢全集》《500强企业面试大全》《带企业就是带人心》《北大经济学》（出版中），等等。

Ⅳ 万科的企业文化

2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个V组成。其寓意如下：
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。
建筑延拓生命
住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。
正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。
建筑充满生命
住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。
建筑有爱
当价格成为打动消费者的利器，建筑更应有爱
生活有爱
当忙碌的工作占据了大半时间，生活更应有爱
服务有爱
当客户是上帝响彻人们耳边时，服务更应有爱 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
1988年万科才开始涉足房地产业。在这前面的四年，可以看成是企业资本积累的阶段。而真正影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。这对一个企业而言是非常关键的。
企业价值观经过有效的内部传播，获得员工的认同并为之奋斗，是一个团队走向成功的基础。这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来发展整个过程中的品牌形成和发展。
从首创“物业 管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到2010年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。
王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。
企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。
万科楼盘的园区，经常会写着类似句子的牌子挂着：“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”
这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。
企业价值观的确立和有效传播非常重要，这是值得企业家深思的问题，尤其是房地产业的创业者。因为蝴蝶效应的作用，混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建，都会产生极为强烈的负面影响。房地产企业要超越万科，需要先了解万科的成功秘诀。
外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌
品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。
万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。
1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事被广为传播，万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。
调研结果显示万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。万科的品牌塑造的不足之处为：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。此后，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。
把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显着。
欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。
2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。新近，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。
诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。
2001年9月16日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOP10研究组”进行的“2006中国房地产品牌价值研究”成果揭晓，万科、中海地产分别以48.2亿元、48.09亿元的品牌价值，保持中国房地产行业的领导地位。王石甚至在其博客中就此事谈及万科合并中海的意向及其与中海孙文杰交流想法的经过。笔者认为，这多具有新闻价值，不太现实。事实上，万科的规模扩张和并购已经显露出万科核心价值理念没有进行全员传播造成的信任危机浮现。
2001年8月29日，8岁男孩笑笑在万科南京金色家园小区游泳时溺水死亡，原因是物业公司的工作人员在对泳池进行换水时，没有事先进行清场，导致笑笑的一条腿被紧紧吸进了泳池壁上的一个放水洞里。笑笑被救上岸后虽然经过医生3个多小时的奋力抢救，但还是没有挽回笑笑幼小的生命。
无独有偶，世界商业报道消息：2001年8月30日，沈阳万科城遭电话举报，经沈阳市安全生产执法监察支队的现场突击检查后发现，其施工现场存在22项安全险患，被责令3天内整改。
尽管王石在事发3天得到消息后，用博客的方式向受害家属表示道歉，但舆论仍然存在诸多争议、业主的质疑势必将对万科新上市楼盘的销售产生很大的影响。万科的品牌受到折损，品牌溢价必然下降。
事实上，品牌建立之后，在企业的发展过程中，对品牌的管理难度更大。打江山难，但守江山无疑更具难度。宝洁采用规模强大的品牌管理经理队伍对其旗下各路品牌进行管理，同样都难以达到很好的效果。可见，万科在品牌管理上，需要做的将会更多。
造成信任危机的出现，笔者认为主要原因是，万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。在这种情况下，万科需要不断深入地执行全员传播，尤其是对新员工进行培训和企业文化的教育。“创造健康丰盛的人生” 的核心价值观需要深入到每一位员工的内心。
星巴克将巨额的广告费用转换成对新开店面的每一位员工的教育和培训上，坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱，正是从品牌管理和品牌提升的角度上所做出的考虑，也取得了很好的效果，值得国内企业借鉴。
万科获建设银行500亿授信额度
万科企业股份有限公司与中国建设银行股份有限公司签署《战略合作协议》，一致同意深化双方业已建立的长期战略合作关系。
根据协议，未来三年，中国建设银行股份有限公司将为万科企业股份有限公司提供授信额度人民币500 亿元。建设银行和万科双方将在房地产开发贷款、银行保证业务、票据承兑和融资债券等多个方面开展广泛合作。
据悉，这是建设银行继2007年给予万科200亿元授信额度后，进一步增加对万科的授信力度，本次战略合作协议的签署将成为双方深化合作的重要里程碑。而500亿授信额度的获取，对于万科增强资金实力、抓住发展机遇无疑也将发挥非常积极的作用。
万科负责人表示，衷心感谢建设银行多年来给予万科的信任和支持，建设银行是万科最珍惜的伙伴之一。而建设银行负责人表示，万科信贷记录一贯优良，万科之所以能获得投资者的信任，得益于其经营实力的支持，以及长期资本市场信用的积累。
经过20多年的持续努力，万科在品牌知名度、资金实力、规模、盈利等方面具备了较强的竞争优势。在资本市场上，万科以稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了来自众多投资者和资本合作方的青睐。

Ⅵ 万科再度预警，倡议“节衣缩食”打造“战时氛围”，此举将会带来哪些影响

曾经高喊“活着”的万科为了过冬而节省粮食，再次感受到了危机感。近日，万科集团总部发布了《关于万科集团总部“节约温饱、营造“战时氛围”的议案》。在整体业绩下滑的背景下，万科要求集团总部提高管理和工作效率，提高技能，减少不必要的开支。IPG中国首席经济学家认为，这一举措表明万科判断当前行业形势非常严峻，不容乐观，要求员工做好节约资源、提高效率的准备，以应对“长期抗战”。业内人士还评估，放弃“黄金时代”思维的万科正在尽最大努力节约资源和流量，努力成为下一个时代的参与者。

万科对行业未来的担忧不仅体现在这一举措上。此前，万科并未积极参与万物云的分拆，但最近突然大力推动万物云的分拆。同时，从余亮“由于征地标准的提高，万科在当地拍卖市场上占用的土地很少”的说法中可以看出，万科已经准备“深挖积粮”，以支持“长期战争”。

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书名：道路与梦想

作者：王石

豆瓣评分：7.6

出版社：中信出版社

出版年份：2006-1

页数：309

内容简介：

王石，中国企业家群体中阳光式的领袖人物。他为人们所熟知，除了因万科的品牌及地产项目外，还因他的鲜明个性和登山经历。这位万科的创始人，同万科的职业经理人团队共同引领万科，用20年的时间创造了一系列奇迹。

今日，万科已经成长为中国大陆最大的房地产上市公司，且是中国大陆首批公开上市的企业中惟一一家连续14年保持盈利增长的企业。这些辉煌的业 绩，与王石以及万科一直以来所坚持的对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观，及“简单、透明、规范与均好”的企业理念密不可分。

在20世纪企业经历的风风雨雨中，他如何带领万科经历时光考验，锐意成长？

在多元化和专业化争论不休的业界，他怎样做出抉择，并以专业能力从市场获得公平回报？

在市场经济起步之初，他又怎样拒绝利益诱惑，坚持职业化底线，带领公司建立了透明完备的管理体制及职业经理人团队？

书中，王石不仅以坦率而诚挚的方式讲述了他的人生风雨历程，回顾了万科二十年的成长故事，更描绘了他对万科未来的憧憬。

这里，是一位中国企业家中领袖人物的人生心路，也是一部企业成长的真实记录。

作者简介：

王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。

1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。

王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。

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书名：公司控制权

作者：卢庆华

豆瓣评分：8.0

出版社：机械工业出版社

出版年份：2019-5

内容简介：

历时两年多的万科之争引发全国关注。万科作为中国公司治理的典范和楷模，在公司控制权上仍遭遇这么大的挑战，而马云却能用1.2%的股权控制蚂蚁金服。

有人说持股67%有绝对控制权，但通过本书的约50个案例可以看出，有人持股90%无控制权，也有人持股1%就能控制公司，股权不是掌握公司控制权的唯一手段……

卢庆华编着

作者简介：

卢庆华

资深股权律师，有超过20年的从业经验，为企业提供股权设计、股权激励和股权投融资方面的服务，善于用“管理+法律”思维解决股权问题。

高级人力资源管理师。

本书的第2版已经上线，增加了20多个案例等的内容。新书名为《公司控制权：用小股权控制公司的九种模式 （第2版）》，此书现已在当当、京东、天猫等各大平台有售。