命令型领导风格举例

1. 根据指挥行为和支持行为的强弱领导风格分哪几种

根据指挥行为和支持行为的强弱领导风格分为命令式、教练式、支持式、授权式。

1、命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定，交流是单向的。

2、教练式的领导风格指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。

3、支持式领导风格的特征高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。

4、授权式的领导风格指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。领导者提供适当的资源，少支持，少指导，决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革。

领导与管理：

广义上来看，管理行为是领导行为的组成部分。领导行为包括一些管理活动，一般把组织中的中层领导称为管理者，其领导行为称为管理活动。狭义上看，二者有着本质区别，两者不能相互代替。

管理可定义为：它是通过计划、组织、配备、命令和控制组织资源，从而以一种有用的、高效的方法来实现组织目标。

2. 管理者风格有哪些管理者风格解说

1、命令型：这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。
2、愿景型:愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。
3、亲和型:亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。
4、民主型:民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
5、标杆型:以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。
6、教练型:顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。

3. 领导生命周期理论的四种领导方式

领导生命周期理论的四种领导方式为：指导型、推销型、参与型、授权型。

1、指导型领导：高任务—低关系

领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。

2、推销型领导：高任务—高关系

领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。

3、参与型领导：低任务—高关系

领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。

4、授权型领导：低任务—低关系

领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。

(3)命令型领导风格举例扩展阅读：

领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从以工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。

与领导方式相对的下属的类型:

1、不成熟：不愿做，不会做。领导行为方式：指导式，高工作，低关系；

2、稍成熟：愿意做，不会做。领导行为方式：推销式，高工作，高关系；

3、较成熟：不愿做，会做。领导行为方式：参与式，低工作，高关系；

4、成熟：愿意做，会做。领导行为方式：授权式，低工作，低关系。

4. 哪种领导类型最有效

现在是多变的时代，很多企业也相应做了人力资源的改革，使得管理更偏向于扁平化、去权威化、去中心化，在管理中很多的领导都是通过改变他人的行为来提升管理绩效，这么操作并非长久之计，进而造成领导力的缺失，现在领导者更应该掌握的是以“被领导者”为中心的领导力，那么，管理者具备什么样的领导力会更有效呢？
现如今只有不知如何引导员工胜任工作的领导，不会出现不能胜任工作岗位或没有能力的员工，只有了解员工的成长需求，才能制定出有针对性、科学的培训方案。依据员工的四种类型（分别为：能力高意愿高的员工、能力较高意愿或高或低的员工、能力较高意愿非常低的员工、能力低意愿较高的员工）相对应，管理者需要采取的领导方式和风格也分为四种：教练型、命令型、授权型、支持型。
以上四种领导风格并没有优劣之分，一切依情境而定，唯有员工成熟度与领导方式相匹配时，领导力和影响力的效用才最大化。
教练型领导针对的是能力较高意愿非常低的员工，领导者需要做的是培养他们对公司的认同感，使他们主动发挥自己的特长和能力。领导方式是说服、讨论、解释、指导，领导说明自己的想法之后，互相交换意见，领导再做决策。比如通过传播公司的发展战略理念和核心价值观、企业文化，使他们能够与企业达成共识，从“无心”变成“有心”，这样就能使得效用最大化。
命令型领导针对的是能力低意愿较高的员工，领导风格是命令型，领导方式是指示、引导、安排、指导，作出细致的指示和严格的监督。这就意味着领导要不断地跟踪事情的进展，包括每一个细节的安排、实施等，跟踪管理，力求对其进行清晰的指引，将传、帮、带相结合，使这种员工能够发挥作用，并且尽快成长起来。
授权型领导针对的是能力高意愿也较高的员工，领导风格是授权，给予有心有力的员工充分的物质资源和充分的信任，领导方式是委托、监控和授权，并让下属独立决策。如果领导者把物质资源牢牢握在自己手中，会使他们难以施展自己的才华。因为他们有能力利用好物质资源，并能激发其潜能，使其发挥到最大的效用，
支持型领导针对的是能力高意愿或高或低的员工，领导方式是激励、倾听、支持、安慰，相互交换意见，共同决策。管理这类员工，领导者应多给予他们更多的帮助和关心，指导他们解决问题，并试图找回自信心。
在管理的过程中，会遇到形形色色的不同类型的员工，作为管理者，要用针对性的管理风格来管理不同类型的员工，不要一成不变用同一种领导力风格去管理团队中的每一个员工。

5. 领导风格都有哪些类型

转载以下资料供参考

根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。
教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

6. 领导风格主要有哪几种,各有什么特点

领导风格及特点有：

1、专制型领导风格

其行为特点是不断下命令，告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。

专制型领导工作决策时应该三思而后行。一般来说，专制型领导行为适用于危机情况下（比如公司正处于扭亏为盈的当口，或者面临恶意收购等情况时）。

当然领导必须快刀斩乱麻（上级知道的一定要比下级清晰而全面），下属此时也需要清晰指令。

2、权威型领导风格

这种领导能为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。

他们勾画了发展的长远目标和愿景，采用引导的方式而不是强迫的方式去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分。

基于组织和员工的个人的长期利益，建立起与愿景相关的绩效管理体系，并合理利用积极和消极的反馈来强化激励手段。

3、亲和型领导风格

这种领导方式是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。如果说专制型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么亲和型领导则会说“员工优先”。

这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要，领导想方设法让员工感到开心，并在他们之间创造一种和谐的关系。

他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，得到的是员工的忠心耿耿。此外，亲和型领导也长于培养员工的归属感。

例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯进行一对一的交流，从而了解员工最近的工作情况等。

4、民主型领导风格

民主型领导通过参与来达成共识，具有这种风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向，能让员工参与其对工作有影响的决定，经常召集会议听取员工意见，对积极的绩效进行奖励，较少给予消极反馈或惩罚。

采用这种领导风格能够让领导者赢得他人的信任、尊重和支持，还能提高员工对工作目标的认可程度。

然而，民主型领导风格也有其不足之处，常出现一遍又一遍地交换看法，但是达成共识却遥遥无期的情形。组织决策久拖不决，会让员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向哪里。极端情况甚至会加剧矛盾与冲突。

5、领跑型领导风格

这种领导风格特征是追求卓越，设定比较高的绩效标准。这一类型领导者一般都会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。

他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工，他会立即指出，并要求他们改进。如果仍然不合要求，他就让能力较强的人取而代之，或者亲自出马。

常有员工对领跑型领导提出的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。同时，员工会感觉到领导对他们的不信任。

而不能放手按照自己的方式工作，发展下去，员工的奉献精神和责任感会逐渐淡化，但是如果组织中的所有员工都充满工作激情，并且能力很强，几乎不需要任何指导或协调，那么这样的领导方式就大有用武之地。

6、教练型领导风格

教练型领导风格的显着特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。

他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时扮演的职责角色给予充分的指导。

教练型领导十分擅长授权，他们将挑战型的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。

教练型领导风格虽然适用于大部分的环境，但是只有在员工“心甘情愿”时才最有效。

与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时，采用教练型领导方式就好比是对牛弹琴了。并且，如果领导者不能循循善诱，那么这种领导风格同样也发挥不了太大作用。

7. 领导的风格分哪几种

根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，

远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。

教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。

民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。

示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
希望答案能对您有帮助

8. 谁举例下不同的领导风格的好处和坏处谢谢了，大神帮忙啊

领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。 领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。"Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。 领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。 传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。 调解人:统一不同意见，化解组织冲突。 观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。 教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。 这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。 公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。 2.包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。 领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。 3.学习能力 500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。 美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。 韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。 领导风格的类型 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 1.远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 适用情形：几乎所有的商业情形。 不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 2.关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。 适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 3.民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。 适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。 不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 4.教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。 适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。 不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 5.示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。 适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。 不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。 6.命令型 命令型的领导需要别人的立即服从。 情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。 适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。 领导风格的种类 [1] 四种领导风格具体如下： ①支持型领导（Supportive leadship）：他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。 ②指导型领导（Directive leadship）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。 ③参与型领导（Participative leadship）：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。 ④成就导向型领导（Achievement-oriented leadship）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。 在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。 好处与坏处是相对而言，只要是适合企业发展的都是好的领导方式。

9. 根据指挥行为和支持行为的强弱领导风格分为多少种

根据指挥行为和支持行为的强弱领导风格分为四种：

1、命令型

领导者告诉团队明确的工作目标和步骤，对团队成员采用命令式下达工作目标和任务，由领导来监督对工作规则和纪律的约束，而且监督的非常频繁，沟通自上而下，所有的一切由领导来决定，领导代表一切，领导说了算。

2、教练型

领导者会对团队成员制定明确的目标和计划，并且会更多的会指导团队成员，对团队进行多方的支持，所做的所有决定，都会向团队成员征求意见后进行决定，而且领导者跟团队成员之间的沟通是双向交流并进行反馈，但教练型领导也是喜欢对团队成员进行频繁的监督。

3、支持型

领导方式是多支持，少指导，决策时请团队成员下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定，并且经常举行团队会议，帮助下属制定个人的职业发展计划，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件。

4、伙伴型

领导方式是少支持，少指导，领导者决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革，领导者与团队成员是一种伙伴式的关系。

领导风格的形成：

企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。

领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。

10. 领导风格有哪几类

工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格：告知型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格、授权型领导风格。

四种特点：告知型领导风格：指导性行为多，支持性行为少。推销型领导风格：指导性行为多，支持性行为多。参与型领导风格：支持性行为多，指导性行为少。授权型领导风格：指导性行为少，支持性行为少。

范围

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。