程序员激励计划

① 怎样为程序员做职业规划

选择合适的工具

JAVA、C#、php、C++、VB……10多种热门的开发语言，哪一种最有发展潜力呢？其实开发语言只不过是一个工具，“与其分散进攻，不如全力一击”，无论是哪一种开发语言，只要您全力地去学习，到有了一定的熟悉程度的时候，要学习另一种的语言也是轻而易举的事情。开发语言主要分为三大类：

1. 网络开发

现在网络已经成为世界通讯的一座桥梁，好像Javascript、PHP、Ruby这几类开发语言大部分是用作网络开发方面

2. 企业软件开发

JAVA、C#、VB这几类开发语言都实现了面向对象开发的目标，更多时候用于企业系统的开发

3. 系统软件

C语言、C++、Object-C这些软件更多是用在系统软件开发，嵌入式开发的方面。

当然，这分类不是绝对，像JAVA、C#、VB很多时候也用于动态网站的开发。在很开发项目都会使用集成开发的方式，同一个项目里面使用多种开发语言，各展所长，同步开发。但所以在刚入门的时候，建议您先为自己选择一种合适的开发工具，“专注地投入学习，全力一击”。

明确发展方向

当您对某种开发语言已经有了一定的了解，开始觉得自己如同“行尸走肉”，成为一个开发工具的时候，那您就应该要明确一下自己的发展方向了。

平常在公司，您可以看到做UI层的开发人员大多数都有20多岁，他们充满干劲，而且没有家庭负担，在两年前ASP.NET MVC 、Silverlight等刚出现的时候，他们可以在晚上回家的时候买几本书或者直接上网看看，研究三五个星期以后，对需要用到技术就已经有一定的了解了。而年过30的人多数是已经成了家了，他们每天9：00点上班唯一的希望就是快些到6：00点，能回家吃饭。吃完饭只想陪孩子玩一下，看看孩子的功课，对新增的技术缺乏了学习的欲望。所以很多接近30岁的程序员都有着一种逼迫感（包括30岁时候的我自己），再过几年应该怎么办？这时候，您就更应该明确一下目标，努力向自己的发展方向前进了。归纳一下，可从下面几项里选择适合自己的一条道路：

1. 从技术向业务过渡

在国外，很多发达国家都很重视人才，一个高级的程序员与一个Project Manager收入相差一般不超过15%。（注：关于收入差距，请参见伯乐在线报导的这篇资讯《2011年美国IT从业人员的薪资调查》，有的甚至超过项目经理。）但中国是世界上人口最多的国家，国内人才众多，所以人才滥用的情况经常可以看到。一个小公司的开发部里面经常会见到新面孔，但PM却不会常换。因为做老板的对技术是一窍不通，依他们看来只到拉住PM的心，那技术方面方面就能搞得定，至于技术部要换人，他们根本不需要费力气去管。所以从一个技术员过渡到一个PM是一条向前发展的一个选择，但开发人员也需要知道，要成为一个PM不单单是使用技术，而更重要的是对管理方面认识。一个PM主要的工作是组织团队，控制成本，管理业务，控制项目进度，与客户进行沟通，协调工作，定期进行工作报告等。所以要成为一个成功的PM更要重视组织能力，PM必须能提高团队的积极性，发挥团队所长，在有限的开发资源前提下为公司得到最大程度上的利润。成为一个PM后，通常不需要直接接触技术开发，而着重管理的是业务发展，但PM对技术也需要有一定的了解（在下曾经为PM对技术了解的必要性写过一篇文章，得到很多支持但也惹来不少的争议）。在这里我还是要强调自己的观点：要成为一个成功PM最重视的是管理能力，但对技术也应该有足够的了解，因为这是与团队成员沟通的桥梁，只有这样才能与整个团队的成员有着紧密的结合，让团队成员感觉到他们自己存在的意义，从而调动团队的积极性，而不是漠视技术人员的存在。技术并非成为一个成功PM的充分条件但却是必要条件！

2. 从程序员向技术管理发展

其实一个Team Leader的职责与Project Manager相像，但Team Leader更着重于技术开发方面，通常一个大型项目都会有一两个开发团队由Team Leader带领，负责开发核心部分，而其它部分分派给不同开发小组或者分派给外包公司。在网上常看到几句话，贴切地形容了PM与TL的区别：“技术人员乐于被领导；但他们不喜欢被管理，不喜欢像牛一样被驱赶或指挥。管理者强迫人们服从他们的命令，而领导者则会带领他们一起工作。管理是客观的，没有个人感情因素，它假定被管理者没有思想和感受，被告知要做什么和该如何做。领导是引领、引导，它激励人们达成目标。领导力是带有强烈个人感情色彩的，它不是你能命令的，也不是你能测量评估和测试的。”

无论是PM与TL，对业务与技术都要有深入的了解，只是PM更侧重于业务的管理，盈利的多少，风险的大小等等，而TL则侧重于项目的成本，开发的难度，软件的架构等技术方面的问题。在某些人眼中，技术与管理就像鱼与熊掌，不可兼得，但依在下看来，两者却是秤不离砣，密不可分。只要及时提升自己对技术与管理的认识，不断地向深一层发展，要从程序员提升到技术管理人员只是时间的问题。打个比方，一个普通的.NET程序员，开始可能限制于ASP.NET的页面开发，但一旦他有了发展之心，他自然会对ASP.NET MVC、Silverlight、WinForm、WPF这些UI的开发手法感到兴趣，学习不需要多少时间，他可能就会认识这些UI开发只不过是一些工具，其实在开发原理上没什么区别。接着他就会向深一层的通讯模式进行了解，认识TCP/IP、Web Service、WCF、Remoting这些常用到的通讯方式，这时候他可能已经感觉到自己对开发技术有了进一步的了解。进而向工作流、设计模式、面向对象设计、领域驱动设计、面向服务开发等高层次进发，最后成为技术的领导者。上面只是一个比喻，但要注意的是，在学习的时期必须注意的是与同事之间沟通，很多的开发人员喜欢独来独往，开发的项目总想一个人搞定，不受外界的干扰。但要明白，就算你有天大的本事，一项大型的项目也不可能由你一个人全扛着。所以团队的合作性与同事间的沟通是必要的，这也是成功一个TL的必要条件。

3. 单方面向技术发展

能成功技术开发的尖端人才，这是在下最向往的工作，却也没本事登上这个位置。很多从事开发的人都会认为，业务总会带着“金钱的味道”，老板从来不管开发是否合符开发原则，有否经过必要测试，他们只会在客户面前无尽地吹嘘，项目到期能成功交货，只要不出什么大问题那这个项目就算成功了。其实我们也要明白：开发项目最终目标是为了赚钱，在开发过程中对项目成本的限制和效率的控制这也是必须，所以这才需要管理人员对项目进行管理。但开发人员也很想避开这 “金钱的尘嚣”，全情投入到技术的世界的当中。所以对技术有着浓厚兴趣的人，往往会深入地研究某一项技术，成为技术上的精英。但在这里说一句令人心淡的话：中国已经属于是世界上第二大经济体同盟国，但国民生产总值主要来源于第三方加工产业方面。中国可以说是人才济济，但却在高新产业上却比发达国家落后。这几年的确看到我们国家在高新科技上有着质的飞跃，但跟欧美发达国家还有着一段距离。所以想在中国成为尖端技术的人才，无可否定比在国外要难。依在下看来，要想成为尖端的开发者，必须对C、C++、汇编语言、嵌入式开发、Windows API、Linux API这些底层技术有着深入的了解。要知道解JAVA、.NET……等这些之所以称为高级开发语言，并不是指它们比C、C++、汇编语言更高级，而是指它们封装了C、C++等等的功能，更适合用于企业软件的开发，使开发变得简单。但如果要开发一些底层的软件，大型的系统的时候，就必须用到C、C++、汇编等开发语言，这是成功尖端人才的一个条件。

确定未来的目标

人是从历练中成长的，古人云：三十而立，形容的不是一个人的社会地位，经济来源，而是形容一个人对未来的目标，对人生的意向。要成为一个成功人，就应该早日为自己定下长期的发展目标，作为一个开发者也当如此。随着人的性格，取向各有不同，大家为自己所选择的路也有不同：

1.自立门户，勇敢创业

快30岁了，很多人会认为要想真正赚得了钱，就应该自立门户，为自己创业建立一个基础。像北京、上海、广州这些一级城市，要买房子，一手楼基本要在 2万~4万元/平方米左右，而在一家普通的IT公司当上一个项目经理，基本收入一般都在1.5万~3万之间（除非在大型的跨国企业内工作，那另当别论），要买一间100平方米左右的房子，就算不吃不喝也几乎要10年的年薪，所以选择自主创业，是很多IT开发人员的一个未来目标，想要达到这个目标，就应该更多地把业务作为重点。不可否认的一件事，在中国社会里很多时候讲的是“关系”，即使这30年的改革开放使中国的经济蓬勃地发展起来，但几千年来留下的歪风还是不能完全的磨灭。所以想要创业的人事建议你要多跟客户打好关系，与合作伙伴保持互利互动的模式，这将有利于日后事业的发展。

2. 急流勇退，退居二线

这也是不少人的选择。很多人在有了家庭以后，感觉到压力太大，人的一生并非只有事业，他们想把更多时间用于对亲人的照顾，对孩子的关心上。所以很多人会选择一份像系统分析、系统维护、高校教师、专业学院讲师这一类的工作。收入稳定，而且往往没有一线开发人员那么大的压力。

3. 不懈努力，更进一步

无论你是一个Project Manager或者是Team Leader，如果你想继续晋升一级，那还是会两极分化的。从一个PM到一间公司的管理层，那所面对的事件会有很多变化。一个公司的总经理，要管理的不再是一到两个项目的成本，而是整个部门的运作，整间公司的业务流程，所以要肩负的任务的会更重。在下曾经有一位上司彭博士，他是企业的最高领导人，年薪超过三百万，而且在报纸杂志上也曾经亮过相。平常只会在某些会议上轻轻地亮下相，说两句讲词，平常的公司运作与业务管理都不需要他直接执行。这并不是说一个作为管理层很清闲，因为他们要面对的是更多的社会关系，与公司合作企业的联系上。这跟一个PM的工作的很大的区别，所以要从一个PM晋升到管理层，那可是要负出更多的努力与汗水。

如果要从Team Leader上升为一个技术总监，那工作的方向也有所改变。像之前所说：一个TL可能更重视的是技术层面，讲求与团队之间的互动合作性，更注重的是开发的完善。而一个技术总监就无需要直接参加某个项目的开发，而注意的是开发的效率与成果，如何合理使用有限的开发资源，控制开发的风险和可能带来的效果。

② IT公司软件开发部门员工的培训计划一般都包括哪些

一般培训分内部培训和外出培训，内部还分内部讲师和外聘讲师
如果你们针对员工进行培训应采用内部培训，主要由内部讲师完成，同时每年有几次外聘讲师的讲座
通常，针对程序员，可以指定各项目组自行上报培训内容和本组讲师，人力资源对内容重复的要求变更，然后排布计划
可以将开发中常用到的工具、技巧、类别等等列出来，让员工勾选，选取比较集中的几项外聘讲师集中讲座
也可以穿插测试、用户沟通技巧、商务礼仪等相关内容加入培训，不一定完全是开发类的知识
从组织形式来说，可以发放问卷调查和各部门经理点将指定内部教师两种形式并行，综合后形成年度培训计划。这样人力资源部仅起到组织协调作用，不需要研究太多技术性内容，也能起到很好的培训效果。
另外，对内部教师也要有一定的激励机制，同时还能促进互相学习和日常学习。

③ 有没有程序员回答一下，程序员鼓励师真的对你有帮助吗

现在码农因工作压力大导致的心里行为问题比较多，所以需要心理疏导和安抚。程序员鼓励师是有市场需求的。程序员鼓励师对程序员真的有用。

所以，程序员需要的鼓励师，那是要比程序员懂技术，比程序员更懂需求，还要更会沟通，更具备大格局，而且还要能拍板。这才能切实帮程序员减压，鼓励他完成工作。

最后，附程序员鼓励师任职要求：1、长相清新，声线甜美，微笑常在，人见人爱；2、善于倾听，善不善沟通不重要，能忍受IT工程师死宅无法交流的性格；3、耍不耍脾气不重要，要善于发现每一个程序暖男的天性，成功驯服；4、了解互联网，懂科技，不然聊起来云里雾里，工程师会更受打击。

④ 一个程序员要具备的基本素质是什么

1. 团队精神和协作能力 ：

   把它作为基本素质，并不是不重要，恰恰相反，这是程序员应该具备的最基本的，也是最重要的安身立命之本。

2. 文档习惯：

   作为代码程序员，30％的工作时间写技术文档是很正常的，而作为高级程序员和系统分析员，这个比例还要高很多。缺乏文档，一个软件系统就缺乏生命力，在未来的查错，升级以及模块的复用时就都会遇到极大的麻烦。

3. 规范化，标准化的代码编写习惯：

   作为一些外国知名软件公司的规矩，代码的变量命名，代码内注释格式，甚至嵌套中行缩进的长度和函数间的空行数字都有明确规定，良好的编写习惯，不但有助于代码的移植和纠错，也有助于不同技术人员之间的协作。

4. 需求理解能力：

   作为程序员需要评估该模块在系统运营中所处的环境，将要受到的负荷压力以及各种潜在的危险和恶意攻击的可能性。就这一点，一个成熟的程序员至少需要2到3年的项目研发和跟踪经验才有可能有心得。

5. 复用性，模块化思维能力：

   复用性设计，模块化思维就是要程序员在完成任何一个功能模块或函数的时候，要多想一些，不要局限在完成当前任务的简单思路上，想想看该模块是否可以脱离这个系统存在，是否可以通过简单的修改参数的方式在其他系统和应用环境下直接引用，这样就能极大避免重复性的开发工作。

6. 测试习惯：

   软件研发作为一项工程而言，一个很重要的特点就是问题发现的越早，解决的代价就越低，程序员在每段代码，每个子模块完成后进行认真的测试，就可以尽量将一些潜在的问题最早的发现和解决，这样对整体系统建设的效率和可靠性就有了最大的保证。

7. 学习和总结的能力：

   善于学习，对于任何职业而言，都是前进所必需的动力，对于程序员，这种要求就更加高了。但是学习也要找对目标，一些小coding fans们，他们也津津乐道于他们的学习能力，一会学会了asp，一会儿学会了php，一会儿学会了jsp，他们把这个作为炫耀的资本，盲目的追逐一些肤浅的，表面的东西和名词，做网络程序不懂通讯传输协议，做应用程序不懂中断向量处理，这样的技术人员，不管掌握了多少所谓的新语言，永远不会有质的提高。
   
   

⑤ 对于初级程序员可以做一个什么项目

如果你曾经以为自己在启蒙阶段就已经了解了需要了解的全部东西，那么你肯定从来都没有做过IT经理。曾经身为IT专业人士的你该如何成功过渡为IT管理者？下面这位经验丰富的专业人士所介绍的技巧应该能帮助你避免很多错误的发生。

从一位纯技术人员向一位IT管理者的过渡是一条充满了艰辛和曲折的漫长道路。已经在IT业打拼了十六年的Steven Crane对此可谓是深有体会。他曾经在一些实力雄厚的大公司（如吉列公司、派克公司）担任IT经理长达八年之久。在那段日子里，他成功的应对了很多来自管理工作的挑战。为了帮助新上任的IT经理们避免重犯他当年曾经犯过的错误，他根据自己的经验向大家介绍了十五项技巧。

培养管理能力的技巧

1、阅读Ken Blanchard撰写的“一分钟经理”系列丛书。根据Ken Blanchard在书中的定义，所谓的一分钟经理是指那些不需要花费很长的时间，应用他三个简单的管理步骤就可以达到很好的效果的管理者。

2、了解自己所在公司的规章制度，与自己的同事和上级建立良好的关系。认真听取他们的建议。管理人员们通常都愿意给其他管理者提供帮助。

3、尽快发现并了解自己的弱点和不足。要记住，你是可以通过培训来弥补自己的不足的。

4、学着把预算控制到最低限度，让大家清楚的了解资金是在哪些地方被节省下来的。
同公司主管人员增强交流的技巧

5、不要把每天的工作当中所出现的问题都汇报给自己的上级。相反，要善于发现那些重复出现的问题并为之寻找解决办法。然后再就几种不同的解决方案征求上级的意见。

6、如果你做项目同做支持工作一样出色，那么一定要把这两种工作区分开。只要把新增加的员工的薪水计算在整个项目的成本之内，那么你就可以为了新项目的进行而招募新的员工。不要让自己手下的员工在做支持工作的同时又陷入到正在进行的项目当中。

7、详尽记录、及时汇报。要求项目小组的成员填写时间记录，这样你就能够明白时间都花在了哪里。当你需要证明项目工期应该延长的时候，这些记录会起到帮助作用。当然，有了这些记录，你在向公司主管撰写月度报告的时候也会轻松许多。

8、当公司系统出现问题而瘫痪的时候，要知道你的小组的任务是让系统恢复正常。要保证关键系统的灾难恢复计划的到位，并且能够恢复其他的项目。
激励员工的技巧

9、如果公司以前没有正式的服务平台协议，而你又在实际工作中发现有大量的服务电话需要接听，那么就创建一个集中化的服务平台。如果必要的话可以寻求外包。如果真的需要外包的话，一定要制定服务水平协议。

10、花时间激励自己的员工走向成功，尽可能多的排除来自其他部门的不利因素。

11、学会“猴子管理”：当员工来向你寻求帮助时，要让他们知道自己接下来应该如何继续行动。不要帮助员工分担他们的工作，因为你会发现那样的工作永远都做不完。

12、每年至少对员工进行一到两次的业绩评估。让员工有明确的目标，并且帮助他们去实现自己的目标。

13、定期召开小组会议。由于工作任务总是一个接着一个，所有人看上去都是那么忙碌，要想做到这一点是有些困难。如果绝对必要的话，可以选择工作午餐的形式，只是别忘了给大家提供三明治就是了。

14、至少每个季度邀请小组成员一起外出就餐一次。如果预算控制的好，应付这笔花消是没有问题的。

15、要知道所有员工的能力的总和就是整个小组的最大工作产出。不要仅仅因为你自己给自己树立了高标准就希望所有的小组成员都能够做到和你一样。要根据他们的实际情况去赞扬和鼓励他们，并且针对他们的不足而对他们进行培训。

成功总会到来

成功的管理技能帮助Crane成为了独立的管理顾问。现在，他帮助很多中小型公司策划IT电子销售系统和电子商务服务战略。上面所介绍的这些技巧至今仍在帮助着他。

⑥ 如何激励80后的知识员工 34

激励是管理的基本职能之一，也是管理者的一项重要任务。有效的激励必须坚持以需求为激励的起点，在物质激励的基础上综合运用各种激励方法。
有效激励能够调动员工的积极性，更好地发挥员工的聪明才智，从而给企业带来更大的利润。因此，如何激励员工、如何留住员工，不仅是当今企业普遍关注的问题，也是管理者必须学习的重要课题。
(一)充分理解“80后”，并为其营造良好的群体环境
对“80后”员工如何管理，以上所述问题只是从一个侧面对“80后”员工进行的简要分析。要做好对“80后”的管理，必须首先要做到了解他们的心理特点和思维方式。我认为对于刚毕业的员工，最重要的应该是发展空间，然后是工作环境，最后是薪酬待遇。根据“80后”的工作特点，需要用人方要在职工职业生涯管理上、根本的管理模式上进行改变。
第一，通过科学的方法和手段，对“80后”知识员工的职业兴趣、气质、性格有一个全面的认识，避免设计中的盲目性。
第二，提供丰富的职位轮换。
第三，针对员工的职业生涯管理提供必要的支持和激励，避免出现由于个人设定的高目标与企业对他们的要求不符从而频繁跳槽的现象发生。
第四，针对“80后”知识员工在团队合作及压力方面所面临的各种问题，企业的人力资源管理者可以对他们进行合理的培训来帮助他们实现职业生涯的发展。
(二)基于“80后”员工特点的多元化激励措施
1.建立良好的企业文化，尊重“80后”员工的建议与意见
企业文化是一个企业的灵魂，是企业员工凝聚力的源泉。如果没有企业文化这个共同价值观的引导，企业最终只是一盘散沙，更无从谈起企业的发展和壮大。”80后”员工在职业发展中，更需要集体成员的共享价值观的引导，创造“80后”工作文化氛围。“80后”员工接受新事物与理解新事物的能力较强，他们能迅速吸纳并融入一种新的文化氛围中。如果价值观能够得到“80后”员工的强烈认同，对于企业的文化凝聚会有较大的促进作用。传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而“80后”员工对学习(工作)有一个全新的诠释，认为工作是再学习的过程，工作是学习在社会环境中的再延续，他们希望通过工作能提高自己的各项能力。
2.建立目标管理体系，激励“80后”员工积极参与管理
“80后”员工从小处在相对优越的成长环境中，普遍接受过高等教育，且由于受到信息多元化因素的影响，其人生观、价值观、事业观也呈现出多元化的特征，他们对于工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求，内心深处有着强烈的参与管理的愿望，希望自己能充分发挥所学的知识，以体现自我价值。企业领导层应正视这些特点，尽量让他们参与管理，真正做到以人为本，人尽其才。在信息多元化的时代，短信、电子邮件、员工论坛、面谈等方式为员工参与管理提供了有效途径，让员工与上司共同参与设定能客观衡量成果的目标。目标管理的实质是让员工参与管理，其优势在于能够集思广益，使目标更加趋于科学化、有效化。
3.为“80后”员工提供各种培训机会
传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而“80后”现在提倡活到老，学到老。虽然“80后”大多数都是知识型员工，但是大都是理论，实践却很少，所以现在很多企业都会对大学生进行上岗培训，工作是学习在社会环境中的延伸，只有在工作中不断加强学习、培训，才能适应科学技术日新月异的发展。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业必须为员工阶段性地提供多种多样的培训，增强员工的工作能力。如果企业只给员工一个使用知识的岗位，不给增长知识的机会，就不能指望员工对企业永远忠诚，为人才提供培训教育机会近年来已经成为民营企业留住人才的重要筹码。
(三)多元化管理机制留住“80后”
1.差异化管理
“80后”的价值观、生活方式，以及思维方式与前几代人截然不同，面对这些以个性、自我、创新、平等为主要价值取向的年轻人，企业需要转变观念，在尊重个性的基础上，做到理解、宽容，并因材施教、恰当引导。应对“80后”员工差异管理，各部门的管理者必须对其所属员工用心进行了解，要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。身为管理者要为他们提供多种与企业沟通的渠道，真正了解这些差异，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。
2.弹性工作制
在对“80后”员工管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制。据调查，弹性的工作时间普遍受到“80后”的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中“80后”点击率较高的一道菜。由于员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。有研究发现，弹性工作制使拖拉现象减少了42%，而生产率却提高了33%。例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让“80后”员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们感受到只有在团队中才能达到而个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。
3.提供持续成长的空间
“80后”员工是公司的知识型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任，追求卓越，如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，甚者当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。所以企业应多关注知识型员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标及规划，制定具体的行动计划和措施，拥有持续成长的空间及设计充满激励的工作环境。让员工对未来充满信心和希望。
4.推行独具特色的福利措施
高薪现在不是“80后”员工的首要认可，他们希望可以有挑战的工作，可以展示自己才华，受到信任和重用。所以必须要采取独特的激励措施，福利则反映了企业的长期承诺。因而一个良好的卓有成效的福利方案越来越成为企业实现员工激励的法宝。为充分发掘福利制度所蕴含的巨大激励作用，我们将福利分为奖励性福利与非奖励性福利两类。第一类是非奖励性福利，这类福利虽然在各个员工身上的区别性不大，却是企业福利外部竞争性的基础，也是企业让员工感受到企业关怀的有效途径。非奖励性福利措施应具有丰富的内容，体现本公司特色。如各类保险、员工餐厅、交通往返通勤津贴和免费班车、育婴产假，阅览室、法定有薪节假、以及娱乐及辅导性设施。第二类是奖励性福利，这部分又包括弹性自助福利计划和奖励旅游等依据各公司自身特点所设计的特色福利项目。较为重要的是其中的两种方式：第一、弹性自助福利计划。弹性自助福利计划包括很多具有吸引力的内容：如经济性福利──购房贷款利息津贴、购买汽车贷款利息津贴、子女就读学校津贴、子女奖学金、节日礼金、员工家属保险。但是，这种福利计划并非人人可得，它是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度的多少要和工作业绩挂钩。“80后”员工可以根据自己实际情况，选择自己喜欢的内容。由于不同工作表现获得不同的福利预算度，这是一竞争性的福利。第二、奖励旅游。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，目的在于协助企业达到特定的企业目标。它不仅可以满足员工的成就和荣誉感，在繁忙的工作后放松身心、陶冶情操，激发员工的积极性，而且，在奖励旅游项目中，企业可以借机组织一带有培训性质的旅游，或者增加一些培训市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。
5.把好招聘关
“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了“80后”员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对“80后”员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，“80后”员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是“80后”应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是“80后”，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘“80后”应届毕业生。国内着名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。因此，各大企业在招聘新员工时应慎重考虑，改变对“80后”员工的一贯想法，增加对他们的接纳度。
6.容忍多元化的价值观
“80后”员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板的价值观，也许与“80后”的价值观不同，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了?按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。所以应该从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的“80后”员工，并在强化这些企业价值和文化方面，不断积累经验。

⑦ 当客户提出无理的需求，程序员应该怎么办

当你预期的那一天，也许是害怕的那一天，终于来到了：从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。无论在哪种情况下，你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。这需要的领导能力和管理（它们不是一回事），而不能象Dilbert（译注：着名IT漫画主角）那样简单地和老板对抗了。当你考虑新的目标时，请考虑下面的活动计划列表。一次就抓住了每个亮点，这是不可能的。但是这份建议说明可以帮助你将注意力放在可以提高你和你的团队绩效的活动上。建立优先级作为经理，首先要做的、最重要的事是你需要有意识地建立优先级。当你仍陷于繁重的软件开发活动中时，你需要一套新的职责。过多的经理新手不能抗拒技术的吸引而陷于此类活动，这将导致项目组的其他人员想要获得经理的帮助时，却得不到帮助。有成效的领导知道他们首要的任务是为其他组员提供服务。这些服务包括训练和指导、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目标和优先级、提供适当的技术指引。要使每个组员都能清楚的知道，你总是可以帮助他们。我发现将自己定位于为被我监督的人工作是非常有意义的，而不是相反的。在你所作的事情中，对于组员要求你帮助他们这件事，应该具有非屏蔽中断的优先级。第二重要的，是使你的客户满意。作为一名经理，没有直接的能力使客户满意，因为你已不再是作为个人提供产品和服务完成这点。相反，你必须建立一种环境，准许你的组员最大程度上满足客户的需求。经理提供了强有力的方法，有效地提高客户的满意度。第三重要的，是为你的项目工作。因为也许还有其他许多技术上的项目，或者其他经理的请求帮助，诸如为指导委员会工作。当这些和二个高级别的发生冲突时，都要准备推辞掉。很明显，使其他经理满意的事情是你最不重要的事情。在一个有秩序的组织里，如果你在三个以上的重大环节上获得了成功，其他的经理都会很激动的。我们并不都能很幸运地工作在一个良好的环境里，但一定要对你任务单上排在最前面的工作任务努力尽到最大的责任。集中精力有效地、快乐地、尽可能地帮助你的组员，不要将精力放在使你上司满意的上面。分析你的技能差距除非你已经为新位置做好了准备，否则相对于你当前的领导能力和管理技能，你会感到一些差距。出色的技术背景或许是你被选为领导角色的一个因素，但是你要想干得出色，你需要的技能。针对别人的评论和项目，真实地列出你的长处和短处，然后减少差距。软件人员并不以令人满意的人际关系技能出名。你会希望增强处理人际关系的经验：解决冲突、说服以及灌输想法。你也不得不处理包括招聘、解雇、商谈计划表，以及在你的公室里评论某人业绩使其伤心落泪等一些事务。我发现从一堂倾听技能课开始我的管理职业是非常好的。当作为个体提议人，积极地将我们自己的技术议程提交小组时，我们经常对此感到非常惬意。有效的管理要求的合作和善于接受的人际关系方式。要花点时间学习如何（何时）巧妙地引导自己的自然判断。倾听技能课提供了一种交流机制，我已经发现在许多场合下都很有用。接着，到讲台的另一侧，提高你的演讲能力。如果你真的不适应公开场合的讲话，学习戴尔．卡内基的课会有帮助的。你会发觉，通过这样的培训获得的经验，以及获得提高的交流能力，都可以帮助你更好地适应将来的工作。作为项目领导，为了计划和跟踪项目，以及当需要项目回退而采取修正措施时，你有责任调整其他人的工作。参加项目管理的培训课，阅读一些有关项目和风险管理的书籍和文章。参加项目管理学会，阅读其月刊--PMNetwork。SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目计划和项目跟踪提供了很多有用的建议。建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流，对于你，作为一名经理的绩效将会有实质上的影响。定义“质量”几乎每个人都会认真地对待质量问题而且都希望生产出高质量的产品。然而，对于软件的质量含义，没有一个统一的定义。传统上的软件质量观点和“足够好”的软件观点有着激烈的争论。为了帮助小组走向成功，需要花一些时间和你的组员、客户共同探讨质量的含义。这两种阵营在思想上经常不会有相同的定义，可以很容易的就不同目的开展工作。关注交付计划的经理对于想正常地检查每行代码的工程师会不耐烦的；认为可靠性非常重要的客户对一个带有很少使用但带有很多bugs的特性的产品是不会满意的；一个很好的GUI也许会让用户厌烦，因为用户已经熟记了如何有效地使用前一个版本的产品。为了更好的理解客户对软件质量的看法，在Kodak，我的小组曾经邀请了我们的客户和他们的经理就这个议题在一个开放的论坛讨论。这个论坛是很有意义的，那些使用我们产品的人有着自己的理解，通过讨论，我们可以知道我们制定质量的思路有哪些和他们是不相符的。明白了不同，就可以使你集中精力，照顾客户的最大利益，而不是使开发人员获得最大满意。软件质量的传统描述包括要与说明书一致，满足客户的需求，代码和文档没有缺陷。“六个∑质量”（six-sigmaquality）这个流行词，建立了一个非常高的尺度，用于监测失败的频率和密度。但它不适用于如快速产品交付，可用性，充足的特性集，已支付价钱的交付意义这样的质量尺度，。对于我们生产和购买的产品，我们总是热衷于尽可能涵盖所有的这些质量特性，然而，妥协总是必须的。在一个项目的需求阶段，我们制定了包括十项质量属性的一个列表，如效率，协同性，正确性以及宜于学习，我们认为这对于用户来说是最重要的。我们请客户关键人物代表小组以1到5的尺度评估每项属性。一旦我们决定了哪些属性是最重要的，我们就可以设计并实现这些目标。如果你在了解了对于客户的质量含义并在设计实现质量属性的过程中没有麻烦的话，而且客户对质量属性表示满意，那你是很幸运的。在众多关注的质量说明中，我曾听到过一个：“客户回来了，但产品没有”。和你的客户、开发人员一起对每一个产品都确定适当的质量目标。一旦决定了，就给出达到质量目标的明确的最高优先级。以身作则，按很高的质量标准要求你自己的工作。采用这个座右铭：“力求尽善尽美，满足于优秀。”表彰成绩对你组员成绩的表彰和奖励，是激励他们的一种很重要的手段。除非你的小组中已经有了一种表彰程序，否则这应是你最重要的事情之一。表彰包括象征性的东西（证书，旅游奖励）以及实际的东西（电影票，餐馆礼品券，兑现奖）。在送赠品时要说一些亲切的话语：“感谢你所给予的帮助”或者“祝贺取得了成绩”。在表彰和奖励上花费很少的心思和钱，就可以获得很多的友好和将来的合作。包括客户代表，以及为项目成功做出过贡献的支持人员等等开发组外的人员也可以获得表彰。和你的组员讨论，了解他们感兴趣的表彰和奖励的方式。使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化的一个标准组成部分。对每位组员对其所作的工作表现出发自内心的兴趣也要给与含蓄的表扬，为消除所有影响他们战斗力的障碍尽你的力量。表彰是展示组员以及小组外的其他人的一种方式――你要知道并感谢他们为小组成功所作的贡献。学习过去你的小组在过去承担的一些项目有可能没有取得完全的成功。甚至在成功的项目上，我们也能经常认为一些事情我们下次会作得更好。当你进入了新的领导角色，需要花点时间了解早期的项目为什么失败，并要计划避免犯同样的错误。对于软件开发，每位经理花时间处理每种可能要发生的错误是非常困难的，学习过去的成功和失败就是个成功的开始。可以从过去你们小组承担的一个没有经过检查评估的项目着手，不要管其成功还是失败，实施项目后的回顾（有时称作事后调查分析）。你的目标不是判定责任，而是为了在将来项目中作得更好。借此，可以了解什么已经作得很好，什么应该作得更好。在当前每个项目的主要里程碑时，通过集体讨论或公平的组织者，用同样的方式，领导小组用头脑风暴的方式对其分析。另外，要了解领悟已有的软件工业的最佳准则。一个好的起点是SteveMcConnell的JoltAward获奖作品：快速开发（RapidDevelopment，MicrosoftPress，1996）的第三部分，叙述了27个最佳准则。也要避免McConnell叙述的36个常见的软件开发错误。你的组员也许反对新的工作方式，但是你的角色是作为一名领导，要确保团队一致连续地使用最佳可用的方法、过程和工具。积极促进组员之间的信息共享，这样局部单个最好的实践经验就能成为每个开发人员的工具箱的一部分。建立改进目标一旦你对过去的项目建立起了回顾，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改进的一些目标。目标要尽可能量化，所以你要划分几个简单的阶段，标明你是否采取了适当的过程朝着目标前进。例如，如果你认定由于需求的不稳定导致项目经常延期，你可以建立一个改进需求稳定的目标，在6个月内提高50%。这样一个目标需要你确切知道每周或每月需求的变化数，清楚他们的出处，采取行动控制那些变更。这可能要求你要改变与那些提交需求改变的人的交流方式。你的目标和阶段是软件过程改进程序的组成部分，你要使之有序。作为缺乏创造力的官僚主义的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，每个小组都能找到改进其工作的方式。当然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你会得到比以前更好的结果。有两个强烈的原因要求改进过程：校正问题，防止问题。确保你的改进努力要围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。领导你的小组找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。我的小组召开了一次“两段式头脑风暴”练习，来确定改进软件生产力和质量过程的绊脚石。在第一次会议中，参会者在便条上写出他们关于会议主题的想法，一个便条一个想法。组织者将他们写在便条上的想法收集上来并分组。最后，我们就会得到一打主要的分类，并将其记录到活动挂图上。第二次会议，相同的参会者在便笺上写出解决这些障碍的思路，并贴在挂图的合适位置。进一步细化，归纳出一些详细的活动，就可以成为我们努力的一部分，清除障碍，帮助组员实现软件的质量和生产力的目标。建立可度量和可达到的目标，便于你集中精力实现改进。要使目标具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完成的技术和业务上成功，不要满足于一些过程改进书籍里提到的期望细节。要把改进的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、计划和有责任的小项目。否则，过程改进活动将总处于比诱人的技术工作低的优先级上。缓慢的开始这篇文章提供了许多建议，帮助你，一位软件经理新人，带领你的小组走向伟大的成功。在日复一日新的工作压力面前，要努力保持你的头脑清醒。在长时间的塑造软件开发小组的文化和习惯上，你还是个非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以选择跟环境最相关的的几个开始。作为软件经理，除了项目要按时按照预算完成外，你要担负的责任还很多。你还要：领导技术人员，将他们形成一个具有凝聚力的团队；建立协同团队工作的环境；鼓励和奖赏高级软件工程师的实践应用；平衡来自客户、公司，组员和你自己的需求。这是项重大的任务，祝你好运。

⑧ 跪求软件公司对软件开发部门员工的培训计划

真是个不错的好公司，一般公司都是累的抬不起头，哪还会给你组织培训啊
一般培训分内部培训和外出培训，内部还分内部讲师和外聘讲师
如果你们针对员工进行培训应采用内部培训，主要由内部讲师完成，同时每年有几次外聘讲师的讲座
通常，针对程序员，可以指定各项目组自行上报培训内容和本组讲师，人力资源对内容重复的要求变更，然后排布计划
可以将开发中常用到的工具、技巧、类别等等列出来，让员工勾选，选取比较集中的几项外聘讲师集中讲座
也可以穿插测试、用户沟通技巧、商务礼仪等相关内容加入培训，不一定完全是开发类的知识
从组织形式来说，可以发放问卷调查和各部门经理点将指定内部教师两种形式并行，综合后形成年度培训计划。这样人力资源部仅起到组织协调作用，不需要研究太多技术性内容，也能起到很好的培训效果。
另外，对内部教师也要有一定的激励机制，同时还能促进互相学习和日常学习。