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Ⅰ 萬科地產房地產品牌建設

萬科地產房地產品牌建設

萬科品牌之路

1、消費者成為品牌的主導

近20年來，人們對「品牌」的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為「品牌」只是知名度，有包裝、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。

到了90年代，商家們為了在琳琅滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。

進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之後，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受後，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從「承諾」上升到「體驗」，消費者成為品牌推廣的主導。

同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的「資產」時，企業才有可能保持長期的增長。

2、房地產行業品牌時代的來臨

獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利於項目銷售。

中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特徵才得到突顯。

在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，並加以全面的考量。

隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨於同質。

與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建築物，還是買一種環境和服務。

出於對交易安全的保障、對物業保值增值的期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。

3、中國房地產行業品牌的現狀

2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快於投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。

在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛湧入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手展開規模化經營和異地擴張，行業水平迅速提高，產品趨於同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。

雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處於初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。

另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自於他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。

這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點：

首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，藉助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。

其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。

第三，房地產開發具有明顯的地域性特徵，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。

順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。

4、萬科的品牌探索

萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售後）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。

但是，品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。

2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委託華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以「萬科」命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重於項目品牌的建設，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。

調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，並努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界裡，他們渴望擁有一個屬於自己的凈土，在那裡能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。

消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念並沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。

可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。

在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。

5、制訂和實施全國品牌管理策略

2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。

整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查，並進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。

通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現「我」和「我所追求的生活」——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。

結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。

建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，我們現正踏入整合營銷傳播階段。

6、「建築無限生活」的三個層面

建築你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建築和管理上滿足他們的需要和追求。

建築一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。

而住宅的性能是有別於功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，並反映在萬科的「住宅標准」之中，為顧客建築更有深度的住宅。

萬科致力於營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建築規劃設計的范疇，而觸及美學、建築學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。

7、萬科如何建築無限生活

全國性思維，本土化運作

萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，並確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由於缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。

從1993年起，萬科走上了「減法」之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中於住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。

2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了「萬科地產在中國」的開發格局。

在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網路，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。

在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、「以客戶為導向」的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。

在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。

在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。

但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。

因此，萬科提倡「與環境共生」，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、採暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的「城市花園」系列，地塊都處於城鄉結合部，容積率相對較低，建築風格以現代、歐陸為主。但北京城花採用德國民居的建築風格，坡屋頂，紅磚牆，整個建築群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建築和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。

對跨地域發展的房地產開發企業來說，「全國性思維」與「本地化運作」是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行「管理人員本地化」，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在「管理人員本地化」方面所積累的經驗，將促進萬科「全國性思維」和「本地化運作」的融合。

創新領先的產品開發

萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以「物業管理」為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。

隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認識到，開發商不等於設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平台——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫。

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簡介：未來品牌成功的要領是持續為核心人群創造價值。本書作者基於其對招商銀行、芝麻信用、萬科、肯德基、小罐茶等400多個品牌升級與轉型經驗，提煉出一套幫助企業系統性提升體驗的戰略框架。

Ⅲ 如何用互聯網思維改造萬科

互聯網思維的房地產改造
  如果想通過互聯網思維去顛覆和改造房地產，以上的方法僅僅是入門，或者是部分。目前傳統行業被顛覆，除了顛覆產品本身，更多的是對產業鏈的顛覆。
  互聯網電視除了硬體，更重視的是對於終端的布局，而裡面又涉及到看不到的比如：影視製作、版權及出版、軟體、互聯網、電子支付、移動互聯等生態的，顛覆的是原有生態體系，甚至已經脫離了自身產品。那房地產的互聯網思維的改造，也應該分為長效渠道和短效渠道。
  短效渠道：
  一、以行業專業度為基礎的新媒體整合營銷
  1.從專業度而言，目前房地產的專業度依舊較高，但僅僅限於業內
  2.用行業的專業度，進行普及型及互動，利用互聯網用戶較能接受的方式，包裝和推銷自身項目。
  3.熟悉每個媒體平台的作用，針對平台做有區別的營銷推廣方案
  4.跨界整合資源。
  二、社會化營銷
  1.線上社會化營銷產品的應用比如：微博、微信、區域性網站的論壇、QQ群等
  2.線上社會化營銷產品的互動：時刻保持有效的互動，切忌外包網路公司維護。
  3.線下營銷道場的整合包裝，植入互聯網元素。
  4.培養種子客戶善用自身老客戶及品牌粉絲客戶進行口碑傳播
  5.定期組織線下活動，僅針對互聯網客戶，但絕非常規暖場活動。
  三、基於互聯網產品的精細的數據營銷
  這與一般性網站的資料庫應用及其類似
  (一) 數據搜集
  1.從注冊開始，加強用戶體驗，但對於重要數據要善於搜集
  2.善於發掘行業上游數據、精準數據，資源互換是常見的手段。
  3. 發掘自身平台數據優勢，以及形成行業鏈條的資料庫貫通。
  4.大面積的線上數據採集
  5. 線下地推，如活動現場、客戶營銷現場
  6. 競爭對手的相關數據搜集。
  (二) 過濾
  1. 非本平台的數據，陌生數據進行轉化，數據內容要善於多次利用。
  2. 本地平台數據，通過分類、組合再分類，發掘不同行業的數據。
  3. 活動是過濾數據的一種方式，但不僅僅限於活動，基於平台的資訊、論壇、專題等等都可以變為數據過濾的重要通路。
  4. 善用電話回訪的方式進行過濾，注意話術技巧。
  (三) 數據應用
  1.我們提供給客戶的服務是基於客戶營銷需求的整合營銷服務。
  2.產生的數據，需要與網站的產出考慮，但切忌直接購買數據。
  3.應用方式，根據行業，有不同的組合方式和應用方式，不要單一用。
  4.集中爆發式：如團購、地產看房團
  5.細水長流式：單品牌營銷推薦
  6.活動包裝法：用活動包裝核心數據，提升數據價值
  7.數據的表現：與自身網站產品包的組合、結果表現以及互動表現。
  8.數據應用是網站服務和整合的一部分。
  (四) 數字化分析結果
  1. 行業宏觀數據分析
  2. 競爭對手與自身市場佔有率數據是參照
  3. 同行業案例庫的數據分析價值巨大。
  長效渠道
  1.戰略上高度重視
  這個重視，並不是口頭上的，也不是一撮而就的，這個類似於公司的企業文化，也是一個標准，在保持傳統中前進，由使用互聯網以及針對互聯網平台的應用為起始，在開發項目前期、招拍掛、項目規劃、營銷定位、開工建設、項目預熱、蓄水、強銷、持續銷售、尾盤、交付等各個環節，用互聯網的方式去換位思考和運營。循序漸進的提升地產公司的信息化、互聯網化水準。在公司目標層面，應該提升互聯網營銷的必要性和強制性。
  2.構建圍繞本體的互聯網思維營銷體系
  以房地產為本地，但深度的基於房產行業以及互聯網行業鏈接的上下游渠道，進行深度挖掘，不僅僅以產品和營銷為主。例如，小米開始的口號就是「為發燒而生」，通過互聯網的方式，站在客戶的角度，快速的推出了極致的手機產品的概念，並且付諸實施，形成口碑效應。
  而每家開發公司的優勢資源各不相同，乃至有更多的產業鏈，有的物業很強，有的建築很強，互聯網思維需要的是基於產品本質的極致的需求，哪怕是及其嚴苛的。但這一切要通過各類渠道讓更多的人知曉和嚮往。
  3.成立互聯網營銷部門
  除了戰略和體系的建設，現有的營銷體系，應該加入或者單獨開辟針對互聯網的營銷公司，而不僅僅是把這些活交給代理公司，或者外包，只有企業自身才是最了解自己產品的，而互聯網營銷部門，正是為互聯網而生的。
  這個全新的部門，應該圍繞結果確定全新的規范、以及流程。有強大的執行力和管理能力，對於互聯網的認識，應該更加的接地氣。
  房地產未來會怎樣？
  以萬科為代表的房地產企業，如果真的進行互聯網思維改造，會以怎樣的方式進行呈現？這里，可以對未來無限的遐想。
  媒體表現：
  1.數十年的品牌積累，已經塑造了萬科的品牌形象，企業大了，雖然也有部分區域出現過問題，依舊能快速解決，口碑在地產行業而言，依舊表現不俗。
  2.萬科的人愛爬山，愛騎車，這是比較好的親民形象。
  3.萬科在松山湖有自己的產品研發中心，專業的體現。
  4.萬科PC，開創了國內地產工業產業化先河。
  5.萬科的物業很好，細節很到位，哪怕冬天，也會在入戶門上幫業主加上門把套，防止客戶直接接觸冰冷的門把，令人發指的細節。
  6.萬科的超小戶型創新，令人驚訝和贊嘆。
  7.萬科總是敢於在樓市不好的時候第一時間降價。
  8.萬科企業總是低調的，積極的形象面世。
  以上，僅僅是部分人所知道的現狀，而事實已經存在，通過互聯網的手法讓更多人知曉，這些，都是讓潛在客戶，尤其互聯網群體對萬科形成高度關注的好的賣點。
  而更多的，則是萬科是否敢於通過互聯網的方式去喊出為互聯網而生，或者用更為低調的方式讓互聯網用戶去感知並且嚮往。
  事實上，作為領先的房地產企業，已經在行業領先，同樣在互聯網領域，就可能成為這個行業的規則制定者，而這個規則就是利用互聯網使用者習慣，遵循互聯網的社會規則，基於傳統行業產品本質，使用互聯網技術、用極致的態度創新改造本行業產業鏈的規則，快速的行成口碑傳播，達到符合互聯網用戶的認同的顛覆性改造。而這種思維也並不是一塵不變的，也是會自我進化的，跟市場規則一樣，不符合市場需求的，自然會被淘汰。
  產品及配套表現：
  互聯網思維的萬科，利用專業的房產建築理念，猶如當年世博會萬科館一樣，以及綠色環保的總部大樓一樣，除了滿足普通居住屬性以外，應該根據不同的群體，在產品上做到極致，和領先超越，當然，前提是建立在成本可控上。
  萬科提出了城市配套服務提供商，從四季食堂，到快遞代收，還有萬物倉，不得不承認，萬科已經開始布局，這些都是線下享受的服務，也是互聯網界一直討論的O2O最後一公里的問題，萬科用自己線下的方式，已經解決的很好。
  互聯網平台的表現：
  全國的萬科業主，都是萬科的宣傳利器，但傳統思維下，除了簡單的鄰里關系和營銷老帶新優惠等舉措，在互聯網平台的表現依舊不夠。
  互聯網平台是一個虛擬化的社區，除了簡單的營銷之外，我們可以看到從上學、戀愛、結婚、買房、買車等人生重大節點，互聯網的分享精神，形成了互聯網的社區生態，這就是一個虛擬的城市，而整個萬科擁有的新老業主就是互聯網的種子客戶，萬科除了專業的《萬科周刊》，和服務業主的萬客會，能否直接建立一個屬於萬科業主的互聯網平台，基於PC互聯網和移動互聯網？當然，這裡面存在一定的口碑風險，但好處自然也不言而喻。
  產業鏈及生態：
  除了房地產業務之外，衣食住行、娛樂等，萬科掌握了自己業主的最後一公里，這裡面又有無限的遐想空間。記住，互聯網思維的地產，一定不是簡單的為了賣房子，互聯網營銷也僅僅是提高了營銷水平，真正的互聯網思維改造房地產，應該是對於產業鏈的拓展，但對於普通公司而言，也是巨大的挑戰。
  除了產業鏈的延續，繼續當前房地產的改革和跨越也會列入主題，比如：馬雲的菜鳥網路就是極好的一個例子，給線上用戶提供一個極致的區域性線下體驗中心，而萬科需要做的是將實體的互聯網化。不管是B2C，O2O，還是C2C，或者是其他的模式，哪怕是傳統行業，都會在這個龐大的基於個體家庭中找到自己合適的位置。
  改造的結果設想：
  1.萬科的品牌影響力會經過互聯網的擴散會讓更多人認知。
  2.萬科的產品代表了追求極致性價比及居住品質。
  3.拿到性價比更好，位置地段更好的地。
  4.把握「最後一公里經濟」，不僅僅是表現在線上電子商務，也會體現在線下，即所謂O2O。
  5.萬科有針對業主的專用電商平台，物業提供免費送貨上門服務。
  6.鄰里關系更加和諧，未來的人居環境更加優秀，百萬買房，千萬買鄰。
  7.互聯網技術提升居住舒適度，比如根據可穿戴設備，在回家路上，智能家居發揮作用，調節光線、溫度、做飯。
  8.萬科房子一房難求，但更多的三四線城市也會有萬科的身影，因為互聯網的傳播，傳統的廣告已經不是主流宣傳通路了。
  9.每個小區都有屬於自己的APP，解決衣食住行的相關問題。
  10.城市的配套服務提供商。
  經過互聯網思維改造的房地產，除了房子本身的價值之外，各類配套服務提升了品牌和項目的附加值，項目的競爭屬性會加強，品牌號召力會加強，項目價值會進一步提升，但一切的一切，還是回歸到產品的本質。如果房子是電腦的硬體主機和顯示器，而互聯網思維改造提供的更是電腦裡面豐富多彩的軟體，而開發企業在其中扮演的是運營商，提供帶寬和各類服務。
  互聯網思維並不是高不可攀，而互聯網思維改造後的行業，會更加的健康，也更加有好的品質去面向市場，衍生和打破既有的模式和產業鏈，合理的互聯網思維改造下，傳統行業將迎來第二次生命。

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書名：不要讓自己過得太舒服

作者：趙偉

出版社：江西人民出版社

出版年份：2014-6-1

頁數：215

內容簡介：本書深刻還原和剖析了中國第一房地產品牌萬科在發展過程中的關鍵性時間點，以及王石在這些關鍵點都做了什麼、說了什麼。本書還將呈現了王石是如何以自己建設性的經營模式來掌舵整個萬科帝國的。王石不贊同做工頭一樣的董事長，他善於分權，善於培養人才。

書中將呈現這個睿智的房地產「大佬」是如何做到人才培養的，是如何放開手去進行企業管理的。王石堅信，一個有文化的企業是不容易被打垮的，所以，要注重企業文化的培養。王石的品牌文化戰略讓萬科在房地產的道路上越走越遠，越走越強。王石是如何把萬科從一個小貿易公司打造成年銷售額超過1700億元的房地產龍頭企業的？王石的個人魅力有哪些？王石又是怎樣進行日常管理的？相信本書會給您最完美的答案。

作者簡介：趙偉，原名孔凡鎔，男，山東商業職業技術學院教師，山東師范大學碩士研究生。出版圖書《整合天下贏全集》《500強企業面試大全》《帶企業就是帶人心》《北大經濟學》（出版中），等等。

Ⅳ 萬科的企業文化

2007年，萬科集團更換LOGO標識。標識語「建築無限生活」更改為「讓建築贊美生命」。新標識由四個V組成。其寓意如下：
1、四個「V」旋轉圍合而成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注於中國住宅產業的業務戰略。
2、四個「V」朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。
3、四個「V」形狀規整有序，象徵萬科推進更加工業化的全新建築模式，從而提高住宅質量水準，減少環境污染和材料浪費。
4、四個「V」相互呼應循環往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展經營理念。
5、四個「V」 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特徵。 建築為了生命
住宅建築為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜於個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。
建築延拓生命
住宅的建築和使用過程充滿了人與環境的對話。優秀的建築不僅傾聽人類生命的呼喚，而且也努力響應自然生命的需要，保持與自然的和諧。在自然生態環境變得異常脆弱的今天，萬科一直在探索如何讓未來住宅的建造和使用都成為自然生命環境的有機組成部分。
正在進行的一些試驗將有希望大幅度減少建築過程的資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。
建築充滿生命
住宅建築本身可以因紮根於歷史、尊重自然、或因其獨特創意而讓自身充溢著生命。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關於採光、通風、人居交流的設計靈感；在城市化進程中，人們也越來越重視保留更多「都市的記憶」，以便能夠更好地領悟歷史的沉積，讓新的住宅建築更多地獲得與特定土地緊密關聯的人文記憶的滋養。 因此萬科人越來越以培育生命的心態滿懷敬畏地精心建造每一棟住宅。
建築有愛
當價格成為打動消費者的利器，建築更應有愛
生活有愛
當忙碌的工作占據了大半時間，生活更應有愛
服務有愛
當客戶是上帝響徹人們耳邊時，服務更應有愛 萬科品牌在世界品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第19位，品牌價值已達635.65億元。
1988年萬科才開始涉足房地產業。在這前面的四年，可以看成是企業資本積累的階段。而真正影響到萬科以後的發展的，正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創「物業管理」概念，並形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出，王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。
企業價值觀經過有效的內部傳播，獲得員工的認同並為之奮斗，是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。
從首創「物業 管理」模式而響徹全國到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到2010年來「建築無限生活」品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實地行為化。這得益於企業有效的內部傳播。
王石本人的價值理念和做事風格在企業價值觀的內部傳播上起到了關鍵的作用。萬科的工作牌後面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的夥伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續增長。在成立萬科之初，創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天，這些觀點已經深入人心。萬科的成功，得益於企業核心價值觀有效的內部傳播。
企業的核心價值觀深入員工的內心，並引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。走在萬科的園區內，哪怕是遇見最普通的清潔工，都會看到他們微笑的面容和問候；而且，更令人驚喜的是，哪怕是園區的清潔工人，他們什麼問題都能回答，從戶型面積、價格到布局，甚至到裝修材料，再到整個園區的情況，無一不是回答得井井有條。
萬科樓盤的園區，經常會寫著類似句子的牌子掛著：「本地面所用材料由萬科特別製作，您可能會有不適應的地方，敬請留意。」等等。而在萬科給客戶的資料里，也可能經常看到這樣的話：「對不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請你要特別地注意，仔細地考量。」
這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般在房地產行業中佔到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科，但結果都成了空言，主要就是因為文化的積累、品牌的構建並非短短的時間可以建立起來的。
企業價值觀的確立和有效傳播非常重要，這是值得企業家深思的問題，尤其是房地產業的創業者。因為蝴蝶效應的作用，混亂、不清晰的企業戰略無論對企業的長期發展還是品牌構建，都會產生極為強烈的負面影響。房地產企業要超越萬科，需要先了解萬科的成功秘訣。
外向塑造個性清晰、內涵深厚的萬科品牌
品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價值和品牌個性深入到目標市場的思維中去，從而形成特定的音響、標志。廣告、公關等手段使企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似，最關鍵的還是要具備明晰的品牌和新價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵，品牌的核心價值就像人的信仰，而品牌個性則是人的性格。
萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的，這得益於領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀念，同時也通過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說，萬科的品牌和王石的個人價值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。
1991年萬科開發第一個住宅項目天景花園，提出了「優質服務」的口號。隨後，第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布，隨時清潔小區；時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水，體現小區客戶服務水平的故事被廣為傳播，萬科首創物業管理的服務模式拉開了房地產優質服務的賣點，掀起物業管理浪潮，為眾多房地產開發商所效仿。王石從索尼的經驗中引進和變通得來的「物業管理」模式和「優質服務」口號的運用和推廣，因為首創而迅速形成強烈的影響力，萬科的物業管理模式京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。
調研結果顯示萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。萬科的品牌塑造的不足之處為：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。此後，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。
把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統化，效果也更為顯著。
欲窮千里目，更上一層樓。使萬科品牌真正成為行業領導品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。1998年，王石因為疾病之擾，制定了自己的登山計劃，此後一發不可收，王石用文化的雙腳走中國成為媒體關注的焦點。走過不為他人所理解的階段，王石開創了一種逐漸廣為金領階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內涵並將萬科品牌推向了新的高度。
2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人，媒體競相報道，人人都驚愕不已。新近，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播，同樣令人驚羨。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。
諸如廣告、個人事件營銷等於王石而言應該說是屢屢呈現，王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變為萬科「路演」，媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務宣傳員。王石開博展現的也不僅僅是其個人的方方面面，同樣將是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統一的核心價值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業的領導品牌。
2001年9月16日，由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的「中國房地產TOP10研究組」進行的「2006中國房地產品牌價值研究」成果揭曉，萬科、中海地產分別以48.2億元、48.09億元的品牌價值，保持中國房地產行業的領導地位。王石甚至在其博客中就此事談及萬科合並中海的意向及其與中海孫文傑交流想法的經過。筆者認為，這多具有新聞價值，不太現實。事實上，萬科的規模擴張和並購已經顯露出萬科核心價值理念沒有進行全員傳播造成的信任危機浮現。
2001年8月29日，8歲男孩笑笑在萬科南京金色家園小區游泳時溺水死亡，原因是物業公司的工作人員在對泳池進行換水時，沒有事先進行清場，導致笑笑的一條腿被緊緊吸進了泳池壁上的一個放水洞里。笑笑被救上岸後雖然經過醫生3個多小時的奮力搶救，但還是沒有挽回笑笑幼小的生命。
無獨有偶，世界商業報道消息：2001年8月30日，沈陽萬科城遭電話舉報，經沈陽市安全生產執法監察支隊的現場突擊檢查後發現，其施工現場存在22項安全險患，被責令3天內整改。
盡管王石在事發3天得到消息後，用博客的方式向受害家屬表示道歉，但輿論仍然存在諸多爭議、業主的質疑勢必將對萬科新上市樓盤的銷售產生很大的影響。萬科的品牌受到折損，品牌溢價必然下降。
事實上，品牌建立之後，在企業的發展過程中，對品牌的管理難度更大。打江山難，但守江山無疑更具難度。寶潔採用規模強大的品牌管理經理隊伍對其旗下各路品牌進行管理，同樣都難以達到很好的效果。可見，萬科在品牌管理上，需要做的將會更多。
造成信任危機的出現，筆者認為主要原因是，萬科在規模擴張和戰略合並的情況下，隨著人員的增多及人員的流動和補充，企業價值觀沒能夠深入新加入人員的內心，對企業任何員工的企業理念傳播和企業文化熏陶的短缺，都有可能帶來企業品牌的危機。在這種情況下，萬科需要不斷深入地執行全員傳播，尤其是對新員工進行培訓和企業文化的教育。「創造健康豐盛的人生」 的核心價值觀需要深入到每一位員工的內心。
星巴克將巨額的廣告費用轉換成對新開店面的每一位員工的教育和培訓上，堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱，正是從品牌管理和品牌提升的角度上所做出的考慮，也取得了很好的效果，值得國內企業借鑒。
萬科獲建設銀行500億授信額度
萬科企業股份有限公司與中國建設銀行股份有限公司簽署《戰略合作協議》，一致同意深化雙方業已建立的長期戰略合作關系。
根據協議，未來三年，中國建設銀行股份有限公司將為萬科企業股份有限公司提供授信額度人民幣500 億元。建設銀行和萬科雙方將在房地產開發貸款、銀行保證業務、票據承兌和融資債券等多個方面開展廣泛合作。
據悉，這是建設銀行繼2007年給予萬科200億元授信額度後，進一步增加對萬科的授信力度，本次戰略合作協議的簽署將成為雙方深化合作的重要里程碑。而500億授信額度的獲取，對於萬科增強資金實力、抓住發展機遇無疑也將發揮非常積極的作用。
萬科負責人表示，衷心感謝建設銀行多年來給予萬科的信任和支持，建設銀行是萬科最珍惜的夥伴之一。而建設銀行負責人表示，萬科信貸記錄一貫優良，萬科之所以能獲得投資者的信任，得益於其經營實力的支持，以及長期資本市場信用的積累。
經過20多年的持續努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規模、盈利等方面具備了較強的競爭優勢。在資本市場上，萬科以穩健的經營、良好的業績和規范透明的管理贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。

Ⅵ 萬科再度預警，倡議「節衣縮食」打造「戰時氛圍」，此舉將會帶來哪些影響

曾經高喊“活著”的萬科為了過冬而節省糧食，再次感受到了危機感。近日，萬科集團總部發布了《關於萬科集團總部“節約溫飽、營造“戰時氛圍”的議案》。在整體業績下滑的背景下，萬科要求集團總部提高管理和工作效率，提高技能，減少不必要的開支。IPG中國首席經濟學家認為，這一舉措表明萬科判斷當前行業形勢非常嚴峻，不容樂觀，要求員工做好節約資源、提高效率的准備，以應對“長期抗戰”。業內人士還評估，放棄“黃金時代”思維的萬科正在盡最大努力節約資源和流量，努力成為下一個時代的參與者。

萬科對行業未來的擔憂不僅體現在這一舉措上。此前，萬科並未積極參與萬物雲的分拆，但最近突然大力推動萬物雲的分拆。同時，從余亮“由於征地標準的提高，萬科在當地拍賣市場上佔用的土地很少”的說法中可以看出，萬科已經准備“深挖積糧”，以支持“長期戰爭”。

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書名：道路與夢想

作者：王石

豆瓣評分：7.6

出版社：中信出版社

出版年份：2006-1

頁數：309

內容簡介：

王石，中國企業家群體中陽光式的領袖人物。他為人們所熟知，除了因萬科的品牌及地產項目外，還因他的鮮明個性和登山經歷。這位萬科的創始人，同萬科的職業經理人團隊共同引領萬科，用20年的時間創造了一系列奇跡。

今日，萬科已經成長為中國大陸最大的房地產上市公司，且是中國大陸首批公開上市的企業中惟一一家連續14年保持盈利增長的企業。這些輝煌的業 績，與王石以及萬科一直以來所堅持的對人永遠尊重、追求公平回報和牢記社會責任的價值觀，及「簡單、透明、規范與均好」的企業理念密不可分。

在20世紀企業經歷的風風雨雨中，他如何帶領萬科經歷時光考驗，銳意成長？

在多元化和專業化爭論不休的業界，他怎樣做出抉擇，並以專業能力從市場獲得公平回報？

在市場經濟起步之初，他又怎樣拒絕利益誘惑，堅持職業化底線，帶領公司建立了透明完備的管理體制及職業經理人團隊？

書中，王石不僅以坦率而誠摯的方式講述了他的人生風雨歷程，回顧了萬科二十年的成長故事，更描繪了他對萬科未來的憧憬。

這里，是一位中國企業家中領袖人物的人生心路，也是一部企業成長的真實記錄。

作者簡介：

王石，1951年1月出生於廣西省柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。

1983年到深圳經濟特區發展公司工作，1984年組建「現代科教儀器展銷中心」，任總經理。1988年中心改組發行股票，更名為「深圳萬科企業股份有限公司」，1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理，1999年2月辭去總經理職務。

王石現兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。

Ⅸ 《公司控制權用小股權控制公司的九種模式》pdf下載在線閱讀，求百度網盤雲資源

《公司控制權》（盧慶華）電子書網盤下載免費在線閱讀

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書名：公司控制權

作者：盧慶華

豆瓣評分：8.0

出版社：機械工業出版社

出版年份：2019-5

內容簡介：

歷時兩年多的萬科之爭引發全國關注。萬科作為中國公司治理的典範和楷模，在公司控制權上仍遭遇這么大的挑戰，而馬雲卻能用1.2%的股權控制螞蟻金服。

有人說持股67%有絕對控制權，但通過本書的約50個案例可以看出，有人持股90%無控制權，也有人持股1%就能控制公司，股權不是掌握公司控制權的唯一手段……

盧慶華編著

作者簡介：

盧慶華

資深股權律師，有超過20年的從業經驗，為企業提供股權設計、股權激勵和股權投融資方面的服務，善於用「管理+法律」思維解決股權問題。

高級人力資源管理師。

本書的第2版已經上線，增加了20多個案例等的內容。新書名為《公司控制權：用小股權控制公司的九種模式 （第2版）》，此書現已在當當、京東、天貓等各大平台有售。