管理行為pdf

㈠ 管理行為的本書目錄

目錄：
總序席酉民
推薦序陳佳貴
第4版導言
第1版前言
致謝
第 1 章 決策制定和管理型組織 /1
評論與延伸 /14
第 2 章 管理理論的某些問題 /25
評論與延伸 /42
第 3 章 決策的事實要素與價值要素 /48
評論與延伸 /59
第 4 章 管理行為中的理性 /65
評論與延伸 /77
第 5 章 管理決策心理學/82
評論與延伸 /102
第 6 章 組織的均衡 /123
評論與延伸 /132
第 7 章 權威的角色 /154
評論與延伸 /174
第 8 章 溝通 /181
評論與延伸 /194
第 9 章 效率准則 /217
評論與延伸 /235
第10章 忠誠與組織認同 /242
評論與延伸 /257
第11章 組織的剖析 /266
評論與延伸 /286
附錄 什麼是管理科學？/309

㈡ 《管理行為》讀書報告

在他的文章中，亨利·明茨伯格說：「關於管理者的工作究竟是什麼，存在著四種經不起實踐檢驗的傳說。」他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行考查而得出的結論。但是，我對他的這種方法產生了懷疑。我們不能通過老闆的管理行為來看「應該」或者「有效」的管理應是什麼，畢竟，糟糕的管理者到處都存在。這種實證主義的做法並不可靠。我們只能得到「事實」的管理，而不是管理的真諦。他所說的四條傳說與事實中，我不能說所有的「傳說」都是「應該是」的管理，但至少對於第一條的「事實」，我就很不贊同。不錯，事實上，我們的管理者都是在馬不停蹄地工作，而很少停下來想想。這樣的一個結果是——過度管理。真正的管理正是他在「傳說」中所說的那樣，我們有必要清楚我們的目標。

�◆ 淘汰「管理者」

我們有太多的管理意在使人無法工作。

——彼得·德魯克

長期以來，在我們的企業中，有一種傳統的認識，認為管理者的職責是監視、監控，管理者只要監督部下的工作就行了。

整個公司管理層只是互相交談，互相發出便函；到處舉辦高層會議，確保工廠和其他基層的工作運行正常，不出問題。

結果，高級經理們沉溺於文山會海中，失去了與現實的聯系，不給基層經理們作決策、展示領導才能的機會。

這就是我們的經理們所做的一切，而且他們認為這就是他們的工作。

一家大型公司的主要事業部的負責人戴維·卡爾霍恩看出了所謂管理的真面目：「管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，並且對此秘而不宣，但結果卻是限制了你的組織。我們每一個人都只有一定的個人能力去應付工作和實施變革。如果管理者用一半的能力來記住各種想法和瑣事，那麼他就幾乎沒有什麼精力去尋求變革和推進事業發展了。這道理對組織內部的每一個人都適用。」

他發現，太多陳舊的管理風格充斥於工業活動中。「我們需要去除那些自以為是的傢伙頭腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們不再受因經營而設立的界限的束縛。那時世界被打開了，他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興致盎然——這就是管理的全部意義。」

事實正是如此。當你接受經理職位之時，你就放棄了老老實實地做些實際工作、掙點良心錢養家�NDF68�口的權利。你再也不動手生產產品，也不親自銷售或維修它們了；你不再站在裝貨平台上冒著嚴寒裝貨卸貨，或者坐在電話交換總機前面一連幾個小時地接線、答話。也就是說，你再也不實際幹活。於是，你開始思考著自己手中掌控的資源——權力和下屬。你開始製造出一大堆文件、報告和備忘錄；對自己手中的權力自覺不自覺地加以發揮運用，而且往往會過度使用。總之，一切都開始在你的「管理」之下了。

一些經理把經營決策搞得毫無意義地復雜和瑣碎，他們將管理等同於高深復雜，以為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們根本就不懂得去激勵人。

我並非在貶低經理人員，我只不過不喜歡那些和「管理」結合在一起的傾向——控制員工的行動、不懂得激勵下屬、禁錮員工的思維、封鎖員工的信息以及用一大堆無聊的事情和永無休止的報告浪費員工寶貴的時間等等。這樣的管理者早晚會壓斷下屬的脖子，而對於樹立下屬的自信心，則毫無意義可言。經理這個詞太容易和控制畫上等號，而控制則意味著冷漠、守舊以及缺乏熱情。幾乎在每一位領導者的身上都能找到熱情，而在經理人員身上，你很難看到它的蹤影。

管理意味著控制而不是幫助，復雜化而不是簡單化，其行為更像統治者而不是加速器。

不管你信不信，管理者意味著以下詞彙：

——強調理性及控制。無論其精力是集中於目標、資源、組織結構還是人員，管理者都是一個問題解決者。管理者會問；「什麼問題需要解決？什麼又是解決問題的最佳方法？

怎樣促使人們去盡力維系組織的延續？」

——不懂溝通。這些人不知道該怎麼樣同工程和製造等部門的人溝通。他不會和他們有共同的想法，也不會和他們一起無界限地共事。也許一個管理者能夠百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和團隊成員溝通，也不與其他人交換想法的話，整個團隊就只能完成65％的效能。

——關注「做正確的事」。高層管理人員大多隻擅長制定政策、方針和程序，而不能製造一個有強烈吸引力的、美好的願望。他們只關注實現組織的高效率，以及更有效地控制整個系統和組織。他們只關注「做正確的事」。

㈢ 什麼是管理行為

管理行為的特徵 管理行為具有以下特性，這就是：控制性、過程性和動態性。下面我們逐一說明：一、控制性 人類社會的組織與自然客體的物質組織的根本區別，在於前者具有目的性，後者只是自然的存在，無目的性可言。組織是一個控制系統。控制是組織的一個重要特性。在實際生活中，人們往往習慣於把對機器，對生產過程等的有目的的干預叫做控制，而對機構、組織和人的有目的的干預叫做管理。就管理的實質而言，管理就是一種控制活動。雖然管理學家往往把控製作為管理的一個職能，但從系統的角度看，管理的過程實際上就是一個控制過程。 組織是通過反饋來進行控制的，管理實質上是一種控制，因而必然存在反饋。所謂反饋就是指控制系統的輸出信息轉變為新的輸入信息並影響再輸出，起到控製作用的過程。這一過程可分為信息輸出，把作用結果的信息返送回來，再輸出三個階段，這三個階段是一個不斷循環往復的過程。任何一個高效控制系統，無不含有反饋控制，組織也不例外。一個完整的組織系統是由決策系統、執行系統和監督反饋系統組成。這三個子系統構成了一個完整的封閉迴路使系統中的反饋調節得以不斷地進行，如果其中任何一個迴路中斷，都會使整個迴路中的反饋調節系統就會遭到破壞。當執行系統按照決策系統發出的指令進行工作時，被作用的對象的狀況就會發生一定的變化，反饋機構必須正確地、真實地、靈敏地反映出這種變化，並向決策系統報告，決策系統根據所得的信息與預定的程序進行比較，發出新的指令。如此反復進行，以達到新的目標或保持系統本身的平衡。 為了有效的達到系統和組織的目的，管理中的反饋控制多為負反饋控制。具體地說，在一個典型的閉環控制系統中，包括施控系統和受控系統。施控系統是各級管理人員，他們組成了管理過程中的管理系統。一旦計劃目標確立，管理人員即依照計劃目標確定不同層次的標准，並用這些標准對管理對象實施控制，將管理對象的行為限制在一個范圍之內。管理系統中的監督機構，可以將管理對象對計劃目標的執行效果反饋回去，為管理人員下一步控制提供參照的依據。管理人員在將反饋回來的實際效果信息與計劃目標加以比較之後，可根據二者的差距，糾正標准、改善措施，重新開始新一輪的控制。通過這樣一輪一輪連續不斷地調整、控制，管理中的反饋控製得以實現，最終使實際結果逼近計劃目標。 一般來說，管理行為可分為如下四個階段：調查研究階段、方案制定階段、執行階段、監督反饋階段。管理活動中必須要有反饋控制，缺乏反饋控制的組織活動由於不能將實際效果與計劃目標加以比較，往往會因組織中「長官意志」，「官僚主義」，「主觀主義」等等導致組織目的的不能實現。二、過程性 管理的過程性是由管理的控制性所決定的，這是由於控制的實現是一個需要反饋和負反饋的過程。組織為了達到目的，必須經過一系列活動才能達到目的，這一系列的活動構成了管理行為的特徵――過程性。 本世紀初，法國的管理學家法約爾就明確地劃分了管理職能，並把管理活動當作一個過程加以考察。後來的許多管理學者在此基礎上繼續進行研究，從而形成了一門完整的學說。這個學說通過管理職能的劃分來說明管理過程，並以此為基礎建立管理理論體系，被稱為管理過程學派。在當代管理理論中，眾多學派同時並存，但是，目前佔主導地位的就是管理過程學派，管理學家都已接受了管理是一種過程的觀點。 盡管大多數管理學家都已接受了管理是一種過程的觀點，但對於管理過程是如何組成的，或者說管理過程包括哪些不同的過程這一問題，不同學派的管理學家的觀點卻很難一致，甚至大相徑庭。 按照管理過程學派的觀點，管理是一個由計劃、組織、人事、領導和控制組成的完整的過程。因此，管理是管理系統行使其職能的一個不間斷的過程。計劃工作就是制定決策，它包括了選擇一個行動進程以供本公司或其他企事業，以及它的每一個部門去遵循貫徹。組織工作是管理的一部份，它包括在企業中建立一個有意識的結構供人們在其中擔任各種職務，它有意識地分配任務以保證完成組織目標，並把任務分配給能出色完成它的人們。人事包括組織結構所設置的各種職位的人員安排，並使各職位保持有人。它包括對各種職位必須做的事提出要求，包括：儲存、嘉獎、選擇各個職位的候選人，補充以及訓練或發展候選人員及在職人員以有效地完成任務。領導工作影響人們去自願地努力奮斗，並且熱情地去完成組織和集體的目標，它主要地是做管理人際關系方面的工作。控制工作是對下屬活動的測評和糾正，以便行動符合計劃。它根據目前確定工作完成情況，反映出在哪裡存在偏差，並採取措施糾正偏差，以有助於保證計劃的實現。 按決策學派的觀點，管理的過程包括決策分析和決策執行的過程。 從控制論的角度看管理，管理的過程是一個控制的過程。一般來說，管理過程可分為如下四個階段：調查研究階段、方案制定階段、執行階段、監督反饋階段。 管理離不開組織，就組織而言，組織系統包括組織環境、管理主體、管理客體和組織目的四個要素，這些要素是相互依存、相互作用的。管理過程就是指管理主體在一定的組織環境下，利用組織資源有效地達到組織目的的活動過程。 充分認識和掌握管理過程，對於組織做好管理工作是具有非常重要意義。因為管理過程是組織中管理系統的運營過程，管理行為一般並不是直接就能達到管理的目的，管理行為是一種周而復始的動態運行過程，管理的目的就是在這種管理過程中實現和完成的。充分認識和理解管理過程，才能既從局部上理解管理行為的各部分內容，有助於做好組織的各部分管理工作，又能從整體上理解由各部分內容結合而成的全部管理活動，有助於做好組織的全部管理工作。三、動態性 任何事物都在發展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規律，即靜止是相對的，運動是絕對的。由於組織的正常運轉，不但受自身條件和環境因素的影響，而且隨著時間、地點的不同出現不同的情況，換句話說，組織的運動變化是受多因素的影響。相應地，以組織的目的為最終目的的管理所碰到的問題，從來也不是單因素的，而是多因素的，總是由管理要素共同作用的。管理過程的實質，就是要把握組織環境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調節實現組織的整體目標，在動態的情況下做好管理工作。 管理行為的動態性，要求每個管理者從認識上明確組織環境、管理主體、管理客體都在發展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態特性要求管理者應不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應根據管理要素的變化，隨機應變。管理者要重視搜集信息，經常注意反饋，隨時進行調節，保持充分彈性，在管理的過程中進行創新，及時適應客觀事物各種可能的變化，有效地實現動態管理。 根據管理的動態性，有效的管理應該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態性決定了實行管理應當遵循下列原則：即權變原則、彈性原則和創新原則。 1．權變原則 「權變」的意思就是權宜應變，權變原則要求管理者根據不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發，而不能憑主觀臆斷行事。權變原則能充分體現動態管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀70年代，在西方形成並盛行的權變管理學派正反映了這一管理實踐的哲學思想。權變理論認為，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什麼一成不變、普遍適用的「最好的」管理理論和方法。這一原則能夠適應現代社會復雜、多變的特點，對於管理行為具有普通的指導意義。 2．彈性原則 彈性是指物體受外力作用變形後，除去作用力對能恢復原來形狀的性質。彈性原則是說管理工作中應留有餘地、富有彈性。 管理應留有餘地、富有彈性，是由管理行為的性質決定。管理活動紛繁復雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進行決策和處理管理問題時除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有餘地。 比如，在組織機構的設計上，應根據組織環境的變化，管理層次和管理部門的劃分上應富有彈性，可隨時調整某些部門，決定其取捨，以適應組織環境的變化。3．創新原則 所謂創新，就是使組織的業務工作和管理工作都不斷地革新、變化。創新不僅是業務領域上的產品、技術(工藝)的創新，也貫穿於現代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預演算法，通用汽車公司率先實行的事業部制結構，日本企業普遍實行的職務輪換法，六七十年代發展起來的參與管理、自主管理法等等。創新是組織活力之源泉，創新關繫到組織的興衰成敗。 如果管理人員只限於繼續做那些過去已經做過的事情，那麼，他的組織充其量也不過是一個墨守成規的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。在傳統管理中，組織環境變化較為緩慢，問題多是例行、重復的，創新性並不顯得突出。現代管理面臨的是動盪的環境和嶄新的問題，創新是保持組織立於不敗之地的法寶。因此，從本世紀下半葉開始，創新和決策職能一起受到了管理界的普遍、格外的重視。 管理是一種變革活動。因為，組織中的人、財、物等要素是不斷變化發展的，組織系統外部的經濟、政治、文化、科技等環境也在不斷變化。要實現對組織的真正現實的管理，管理活動就要不斷地隨著組織的變化而變化。管理的變革性是由組織的運動決定的。管理要反映組織的變化，不僅反映組織現時的變化，而且要反映組織變化的趨勢。管理學理論研究網

㈣ 管理學的專業書籍有那些

羅賓斯_管理學第七版.pdf
科特勒_營銷管理.pdf
基坎等_全球營銷原理.pdf
孔茨等_管理學精要.pdf
投資學(第4版).pdf
斯蒂格利茨《經濟學》.pdf
8020法則.pdf
羅賓斯_管理學.pdf
電子商務.pdf
紐曼和薩_管理過程：概念行為和實踐.pdf
泰勒爾_產業組織理論.pdf
卡斯特等_組織與管理：系統與權變的方法.pdf
商務與管理溝通(第五版)(缺21).pdf
孔茨_管理學第九版.pdf
福山：歷史的終結.pdf
錢學森_論系統工程.pdf
消費者行為學(原書第7版).pdf
管理思想的演變.pdf
貝爾納_科學的社會功能.pdf
多國管理：戰略要徑.pdf
德魯克_管理：任務、責任、實踐.pdf
馬斯洛_人的潛能和價值.pdf
亞柯卡_拯救沉船.pdf
明茨伯格_戰略歷程：縱覽戰略管理學派.pdf
哈拉爾_新資本主義.pdf
今日全球商務.pdf
馬斯洛_動機與人格.pdf
組織理論精粹_皮尤.pdf
管理行為_西蒙.pdf
德魯克_管理實踐.pdf
海勒_財富首腦譯叢查爾斯·漢迪.pdf
奎恩_創新爆炸.pdf
瑟羅_資本主義的未來——當今各種經濟力量如何塑造未來世界.pdf
海勒_財富首腦譯叢史蒂芬·科維.pdf
聖吉_第五項修煉——學習型組織的藝術與實務.pdf
波特_競爭戰略——分析產業和競爭者的技巧.pdf
公司戰略透視——波士頓顧問公司管理新視野.pdf
國家競爭力.pdf
愛迪思_企業生命周期.pdf
蓋爾西克_家族企業的繁衍.pdf
普拉哈拉德_競爭大未來.pdf
人力資源管理：獲取競爭優勢的工具.pdf
米都斯_增長的極限.pdf
弗萊姆_增長的痛苦.pdf
加爾布雷斯_豐裕社會.pdf
德魯克_管理的前沿.pdf
貨幣市場與資本市場(第六版).pdf
巴納德_經理人員的職能.pdf
拉姆齊_美國企業競爭六大經典戰例.pdf
貝塔朗菲_一般系統論基礎發展和應用.pdf
泰羅_科學管理原理.pdf
供應鏈管理.pdf
明茨伯格_經理工作的性質.pdf
增長的極限.pdf
彼得斯_探索企業成功之路：美國優秀公司的管理經驗.pdf
拿破崙·希爾：思考與致富.pdf

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㈥ 西蒙的《管理行為》是哪年出版的哪個出版社

作為決策理論學派的代表人，西蒙最重要的作品便是這部《管理行為》。本書主要包含兩方面的內容：「有限理性」和「滿意解」--現實生活中的決策判斷取決於有限理性，這種條件下，人們尋求的是滿意解，而非最優解。決策過程理論--組織內部的活動分為經常性（程序化決策）和非經常性（非程序化決策），而經常性活動具有共同的決策過程。決策制定的過程是組織和管理的核心內容，西蒙在此方面的研究具有開創性，並因此獲得諾貝爾經濟學獎。
書 名 管理行為 作 者 赫伯特.西蒙 譯 者 詹正茂 ISBN 9787111418788 頁 數 344 定 價 59.00元 出版社 機械工業出版社 出版時間 2007-5-1 裝 幀 平裝 開 本 16開

㈦ 《管理行為》的重要性

《管理行為》是西蒙的一部重要著作。西蒙說人們通常將管理當成「完成任務」的藝術來討論，這種管理思路強調的是保證行動深入開展的過程和方法。設定管理原則的目的是為了讓團隊成員採取協調一致的行動。但是這種討論卻很少關注採取行動前的抉擇問題。也就是行動前腰做什麼事情。所以本書主要是圍繞導致行動的抉擇過程這個論題展開研究的，他認為管理的本質就是決策，而決策的過程是一個選擇過程。決策包含兩個因素：事實因素和價值因素，這連個因素包含於所有的具體的決策中。這一特點決定了，決策是對實現特定目標而言的，管理的任務要關注的是特定目標下的決策。西蒙說他寫這本書的目的，就是要告訴讀者，如何從組織的決策過程上去理解組織。
首先是關於決策的兩個要素。西蒙所說決策過程中兩個要素就是事實要素和價值要素。事實要素是對環境及環境的作用方式的描述。價值要素是闡述管理者對某種事物喜好，從而體現對某種事物的判斷程度。簡而言之，價值要素是決策腰達到的目的，而事實要素是決策過程使用的某種手段。他認為決策時一個系統的過程，決策不應該是孤立的而是以個相互聯系的。
其次是關於程序決策與非程序決策。所謂的程序性決策就是擁有固定思維模式的決策，經過多次實踐對應於相應的問題形成的解決方法，換句話來說也就是經驗。西蒙認為管理者有意識的培養自己的程序性決策的能力是很重要的。因為這樣可以節省許多精力和時間。但是非程序決策也相當重要，這主要是指個人隨機應變的能力。在現實工作過程中，影響決策的各種環境千變萬化、變幻莫測，怎樣在變化的現實中做出正確的、創造性的決策同樣是對決策者一個重要的考驗。所以作為領導與決策者，這兩種決策能力都應該得到培養和重視。
然後西蒙認為組織影響個人決策行為的因素有：①權威。權威賦予了某人有指導他人行為的決策權。②組織認同，即成員對組織的忠誠。一個行政人員在進行決策時，只有在對組織目標認同的情況下，才可能做出合理的、有效率的決策。③信息溝通。沒有信息溝通就沒有決策，沒有信息溝通就沒有組織。組織的信息溝通是雙向程序：一方面是將信息傳達到決策中心，另一方面是決策中心將信息傳達到各方面。④培訓。組織對成員培訓，以影響成員，使其能靠自己的能力做出滿意的決策。⑤效率，組織要求成員在作出決策時，用最短的路徑、最省錢的方法，去達到預期的目的。