华为环境感知算法招聘

A. 通过校园招聘拿到了华为的offer，正在纠结该去哪个地方，可以选择深圳、杭州、苏州，请求大家高见。

楼上水了。。。。华为总部在深圳。。。。各个地方工资都一样，看你自己的情况了。。女生的话，建议去苏州或者杭州，深圳压力比较大，但是机会多。。。女生一般求稳，清闲，不要压力太大。。。进华为肯定要编程，而且会经常加班，但是钱就不用愁了。。。

B. 智能汽车圈地运动再起！极狐HBT成华为激光雷达应用第一车

综观自动驾驶技术现状，车辆环境感知技术大致可分两类，在激光雷达之外，还有特斯拉在坚持使用的摄像头视觉识别路线。然而，随着车企押注自动驾驶领域，级别越高的无人驾驶必将面临更复杂的场景、路况以及更高要求的辨别、算力要求等等，不少专家都认为激光雷达是未来高阶无人驾驶中不可或缺的系统。

12月21日，在历经四年多的打磨之后，华为正式对外发布了96线车规级高性能激光雷达产品和解决方案。与此同时，ARCFOX极狐HBT谍照也同日曝光，而这也是首个搭载了华为三个激光雷达方案的智能电动车，该雷达芯片核心信息便是该车配备3颗96线车规级激光雷达、6个毫米波雷达、12个摄像头、13个超声波雷达及算力可达352Tops。此外，ARCFOX极狐HBT将于明年亮相发布。

据咨询机构Yole预计，全球激光雷达出货量将从2020年的34万个，发展到2025年470万个，2030年2390万个，预计2030年全球激光雷达市场规模将超百亿。单车价值量的下降也将会进一步有利于激光雷达的量产使用。

此前，王军曾在8月的蓝皮书论坛上指出，“华为研发的激光雷达技术目标是短期内迅速开发出100线的激光雷达。未来计划将激光雷达的成本降低至200美元，甚至是100美元。”

据了解，虽然华为的激光雷达目前还无法做到这么低的成本，但跟市面上动辄数万甚至几十万的32线、64线或128线机械式激光雷达相比，这个价格已经非常具有吸引力了。

目前，激光雷达量产车俨然成为自动驾驶领域的新蓝海。“我们正快速建立第一条车规级激光雷达的第一条Pilot产线，面向百万级量产需求，华为已按照年产10万套/线在推进，以适应未来大规模量产需求。”华为方面如此表示。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

C. 华为手机用什么耳机最好

建议用原配耳机以通话为主，因手机耳麦的插头与普通立体声耳机插头不一样且其音频能力有限，建议另备MP3配森海HD239或AKG的Y50等便携头戴效果更好。

D. 大数据是什么意思

大数据是指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。

大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换而言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”。

从技术上看，大数据与云计算的关系就像一枚硬币的正反面一样密不可分。大数据必然无法用单台的计算机进行处理，必须采用分布式架构。它的特色在于对海量数据进行分布式数据挖掘。但它必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术。

(4)华为环境感知算法招聘扩展阅读：

大数据就是互联网发展到现今阶段的一种表象或特征而已，没有必要神话它或对它保持敬畏之心，在以云计算为代表的技术创新大幕的衬托下，这些原本看起来很难收集和使用的数据开始容易被利用起来了，通过各行各业的不断创新，大数据会逐步为人类创造更多的价值。

技术是大数据价值体现的手段和前进的基石。在这里分别从云计算、分布式处理技术、存储技术和感知技术的发展来说明大数据从采集、处理、存储到形成结果的整个过程。

实践是大数据的最终价值体现。在这里分别从互联网的大数据，政府的大数据，企业的大数据和个人的大数据四个方面来描绘大数据已经展现的美好景象及即将实现的蓝图。

E. 华为的工作环境是什么样的

您好，现在进华为待遇并不高，大概与市场价持平或略低，应届本科生3500左右，应届硕士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的硕士 4000到5000。转正后会有一次调薪机会，50人里可能有1人，涨幅不超过500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部门会有调薪的指标，20人里可能会有1个，涨幅大概几百，不超过1000，如果你不是很牛，不要幻想一两年内工资会有变动，三五年工资没动过的员工遍地都是。当然， 1999年以前来的老员工早已不在乎工资了，他们的股票才是大头，一年下来分红10万到几十万的都有，工资只不过是平时的零花钱。2001年后进来的就都没有股票了，而且待遇也低，感觉华为在向国企模式发展。员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子，不想再打肿脸充胖子，不再重视员工的待遇优越感，而是按照市场来进行定价和人员流动，体现的是公司压缩成本提高效益的思想，倒霉的当然也就只能自认倒霉了，这也进一步促进了大量的人员变动。 2003年到现在华为新招了4000人左右。现在仍然存在人员缺口。2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等，2003 年到现在进华为的基层员工。
目前工资在3500到5500不等。无住房公基金，每月800到1000（在深圳总部为1000）的补贴发到工卡里，可以在公司的食堂和超市消费，若要换成现金，要交20%的税。年终奖有3万、2万、1万不等，具体视所在产品的利润大小而定。工作满整年的才能拿到全部，年终奖要到来年的3季度末才发放。来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。这一点基本可以放心，华为是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。从华为出去后工资涨50% 到100%是问题不大的，我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企，有一个涨100%，另两个涨了50%，奇怪的是，他们外语都不怎样（也就4级水平，口语基本为zero），进外企后好象都是做的技术支持相关的工作。
[工作环境]
总的来说，工作环境比较舒服，每人至少2台电脑，通常都是3台，一台办公室用，另两台实验室用。弹性工作制，早晨上班时间最晚总部为10点，其它研究所为9点半，中午休息1个半小时，半小时吃饭，1小时午睡，传说中的华为床垫就是在这时候派上用场的。华为的信息安全抓得很严，不能上网，机器都是封了的，不可能把任何资料拷贝出去。晚上8点半后可以领一份价值7元的夜宵。早晨和下午的班车自己花钱，晚上9点的班车免费。
[加班]
确实比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，2、3周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。总之，牛人长久呆在华为的少，不牛的自然会喊累喊忙的，华为就象一个养牛场，小牛小猫小狗之类的可以在这里长成大牛，大牛自然不甘于陪着2、3万小牛们长厮守这个牛圈。这或许就是华为大量人事流动的原因。很多自认为不一般牛的牛们呆了三两年走了，新的小牛们又进来，周而复始，始而复周，此即乃传说中的华为！
首先浇盆冷水：2000年之后进HW的人，彻底抛弃发财的想法。没有股票和期权，在HW呆和在国企呆一个样，就是干工资和年中一点奖金。真正发财的人是98年及以前进来的（工号在15000以内），每年股票分红在十万到上百万不等。对于他们来说，每个月1－2万的工资只是零花钱而已。社会上说 “HW人有钱“，指的就是他们。对于3、4万号的人来说，每个月那么点钱还不够他们打麻将一晚上的输赢。本文主要就是针对这两年进HW的人和准备进HW的人而言的。

F. 华为现在招工程师吗

希望以下三方面的信息对你有所帮助——

【 1】——华为2009年应届毕业生招聘工作已正式启动，我们诚邀2009届相关专业的毕业生、在华留学生加盟华为，共同拓展全球业务。主要招聘岗位如下（详见招聘网站具体岗位描述和专业要求）http://www.huawei.com/cn

【研发类】： 软件研发、硬件研发、射频、性能/算法、逻辑/DSP、光技术、芯片设计、工程工艺、工业设计等

【销售与服务类】：销售、产品行销、技术服务等

【运作与交付类】：供应链管理、制造管理、采购认证、销售与运作计划等

【IT类】：IT应用开发、系统与网络管理等

【财经类】：财务、税务、账务、资金管理、销售融资等

【管理与其他类】：知识产权与法律、流程管理、项目管理、商务管理、技术翻译、人力资源管理、秘书等

请您于2008年10月30日前登陆华为公司网站（http://www.huawei.com/cn），将简历注册完整。对于符合条件者，11月份我们将主动与您联系并安排面试。

注：

1、今年华为公司应聘简历的内容根据《华为公司招聘登记表》的格式进行了调整，内容比以往有所增加，请各位同学耐心、如实填写；

2、应聘简历信息，打印时是按照《华为公司招聘登记表》的格式打印，请在面试前打印并携带到招聘现场。

【2】——华为系列认证
华为公司网络产品线居世界第二位，华为公司网络产品认证培训体系共分为三级，华为认证网络工程师（HCNE）、华为认证高级网络工程师（HCSE）、华为认证网络专家（HCIE）。
目前华为就开通了HCNE和HCSE两种考试。
"华为认证网络工程师"（HCNE）主要定位于中小型网络的维护与配置方面。由《中小企业网络配置与维护》一门课程组成，该课程包含网络基础、接口与电缆、局域网交换机路由器基础、TCP/IP/IPX协议、广域网协议、路由协议、DDR/ISDN、访问列表、简单网络故障排除等相关知识点。通过相应的认证考试即可获得由华为公司统一签发的"华为认证网络工程师"（HCNE）的证书。
"华为认证高级网络工程师"（HCSE）主要定位于中大型园区网络的配置、维护及方案设计。由《构建华为路由网络》、《构建华为局域交换网络》、《华为园区网络方案设计》三门课程组成。上述三门课程分别覆盖了路由、交换、接入、VPN、VOIP、QOS等全方位的部署园区网络所需的理论及实际设备配置维护方面的知识。"华为认证网络工程师"在全部通过三门课程所对应的考试后可获得华为公司统一签发的"华为认证高级网络工程师"证书。
HCNE考试时间是60分钟，题目数量是50，价格是60美元。
HCSE考试时间也是60分钟，题目数量是50，价格是60美元。
这种类型的考试都没有统一时间，注册了就能马上考试，可以说时间几乎由你来决定，考试地点要到VUE或者是Prometric考试中心注册后到华为授权的地点参加上机考试，考试是从题库里面抽题。

【3】——职位： 技术支持工程师
职位要求： 1、计算机、通信、电子相关专业毕业，熟练掌握通信原理、计算机网络基础、电子基础知识，有良好的英语听说读写能力； 2、能够适应全球范围的长期出差或长期派驻外地，具备良好的服务意识和沟通能力； 3、对Windows、UNIX、SYBASE、ORACLE等操作系统和数据库技术有一定了解；或熟悉通信网络基础知识、网络通信协议； 4、获得计算机\网络认证者优先；参加过科技竞赛、科研活动或社会实践活动者优先。
职位说明： 在全球范围内提供技术支持服务，具体工作内容包括：服务整体解决方案提供与实施、重大项目售前支持、网络规划、技术问题处理、3G业务系统项目的实施等。

职位： 客户服务工程师
职位要求： 1、本科以上学历，熟练掌握通信原理、计算机网络基础、电子基础知识，有较强的学习能力； 2、较好的英语听、说、读、写能力； 3、具备较强的团队合作精神性、主动性和开拓性； 4、具备较强的成就导向、人际理解与沟通能力、信息收集与分析能力； 5、参加过科技竞赛、科研活动或社会实践活动者优先。
职位说明： 1、熟悉产品技术，负责服务产品的行销拓展； 2、参与重大服务项目投标； 3、服务产品销售市场的规划； 4、研究服务产品的市场商业模式和发展趋势。

职位： 网络管理
职位要求： 1、本科以上学历；计算机专业； 2、对计算机网络基础架构有一定了解； 3、熟悉TCP/IP协议、路由器、交换机、防火墙工作原理； 4、对网络系统维护、管理工具有一定了解； 5、大学英语四级或者以上，能够熟练阅读和理解英文资料。
职位说明： 1、提供广域网、局域网、防火墙、VPN、及多媒体视讯系统的技术支持； 2、负责公司内部企业网络的建设和规划； 3、负责IT机房的管理。

职位： IT维护
职位要求： 1、本科以上学历 ，电子、计算机类专业； 2、熟悉常用的Unix及X86等操作系统命令，了解数据库的基本概念，了解TCP/IP网络的基本知识，良好的计算机英语阅读能力，简单的口语沟通能力； 3、良好的服务精神、人际理解能力、合作精神、工作主动性。心态要求稳定，能吃苦； 4、岗位需要轮班。
职位说明： 1、负责管理IT系统、网络的日常运作，提供Oracle、Domino、WEB、Email等系统和企业内部网7*24小时的日常维护支持、问题处理； 2、负责系统的备份与恢复； 3、实时监控IT生产环境运行状况； 4、负责IT设施的维护管理。

职位： IT规划/架构
职位要求： 1、本科以上学历，IT类相关专业； 2、专业技能：对新技术敏感，精通两门以上如下IT技术：数据库、操作系统、应用系统、INTERNET、网络、安全、开发工具等；或者精通一门IT技术，并熟悉软件工程、应用系统开发、项目管理等IT管理技术。有一定的综合分析和技术统筹能力； 3、素质要求： 主动性、收集信息、人际理解能力、沟通能力。
职位说明： 辅助进行需求受理、规划分析

G. 华为freebuds4i切换降噪时自动断开

摘要 亲 您好：为您查询 、华为FreeBuds4i怎么开启降噪模式

H. 上海将制定智能网联汽车发展计划 支持浦东无安全员驾驶立法

易车讯 近日，我们从上海市经济和信息化委员会获悉，为增进数字经济新动能，2022年，上海推动智能网联汽车发展。

一是聚焦传统车企、新势力、科技公司，发挥整车“大终端”“大平台”的引领作用，打造智己成为高端豪华纯电动品牌、飞凡成为科技时尚的主流品牌，支持特斯拉、蔚来、威马、华人运通等打响“上海制造”品牌，推动华为智能汽车解决方案（BU）总部实体化，推动上汽探索试点OEM模式。

二是推动“三智”终端突破（智能驾驶、智能网联、智能座舱），支持重点攻关环境感知、决策算法、控制执行、车载交互终端、高精度地图、路侧设备、信息安全等。

三是加快商业化落地应用，支持上汽赛可、网络、AutoX（联合高德）等在上海市嘉定区加快robotaxi（自动驾驶出租车）规模化试点，支持上汽洋山港智能重卡示范运营实现“减人化”，在特定试点区域内，开展智能公交、无人环卫、无人配送等新业态探索。

四是推动政策、标准、品牌等协同发展，制定《上海市智能网联汽车终端产业发展行动计划》，支持浦东无安全员驾驶立法，用好国际汽车城、上检、智能汽车创新平台等行业组织和第三方机构。

I. 汽车品评 | 聊聊华为，5G与智能汽车生态圈

文 字?| 秦方辉
设 计?| 小宇宙
在销量低迷，硬件同质化的当下，汽车产品若想在差异化竞争中赢取先机，必须专注于软件技术的提升。
对于积极拥抱新技术、新概念这一点，中国汽车行业似乎有着先天优势。
作为目前最热门的科技概念，5G联结了物联网、无线通信、智慧城市等多种新兴概念，算得上新时代的钢性基础建设。
因此，5G技术携手汽车行业并非偶然，更被汽车业寄予厚望。
随着汽车智能化日渐深入人心，其高速率、低时延和高可靠度，将给智能网联、智能交通、自动驾驶等场景打开全新的想象空间。
而华为作为全球5G技术的领军者，当然不甘心仅在通信领域止步不前。
于是，华为正式开启了在汽车行业的攻城略地。
不久前，华为宣布成立“5G汽车生态圈”，旨在加速5G技术在汽车产业的商用进程，推动汽车产业新的技术革新，共同打造消费者感知的5G汽车。
据了解，这一“5G汽车生态圈”是华为与首批18家车企共同合作的产物，这也是华为迄今为止展开与车企的合作中，涉及到的车企范围及业态最广的跨产业合作之一。
它们分别为一汽集团(一汽红旗、一汽奔腾、一汽解放)、长安汽车、东风集团(东风乘用车、东风小康)、上汽集团(上汽乘用车、上汽通用五菱)、广汽集团(广汽新能源)、北汽集团(北汽新能源)、比亚迪、长城汽车、奇瑞控股、江淮汽车、宇通(客车)、赛力斯、南京依维柯、T3出行等。
据介绍，华为此次成立5G生态圈，是希望通过其增量部件的优势，面向消费者1+8+N的全场景体验以及5G网络解决方案的能力，向生态圈伙伴贡献更多技术、平台和创意，更系统地服务好车企开展5G汽车的创新验证。
“5G汽车生态圈”的建立是华为践行自己“1+8+N”战略的重要一步。1是指手机，8是指车机、音箱、耳机、手表/手环、平板、大屏、PC、AR/VR，N则泛IOT设备，丰富的产品将为华为搭建一套完善的5G服务生态体系。
“1+8+N”战略非常清楚地展现了华为的全场景智慧生活战略，显示华为以通信优势为核心构筑智慧社会的雄心。
需要注意的是，虽然多次表示“不会直接造车”，但华为却一直在汽车行业积极布局。
我们知道，智能网联服务离不开ICT（信息与通信技术）、车载硬件和软件系统的同时升级，而全球领先的ICT服务商就是华为入局车联网的核心立足点。
早在2013年，华为就推出车载通信模块ME909T，并成立了车联网业务部，这是华为车联网谋篇布局的开端。
在之后的六年里，华为围绕云、管、端三大核心半径，逐步涉猎3G/4G/5G移动网络、车载移动通信模块、车载计算平台、T-BOX终端，积蓄实力。
直到被称为5G元年的2019年，华为正式发布发布全球首款5G车载模组MH5000，向生态圈伙伴与众多车企提供了这一模组，以及5G车载终端T-Box平台等产品和技术，支撑5G汽车以及5G+C-V2X智能网联的应用创新。
2019年5月底，华为正式成立了智能汽车解决方案部门，瞄准的是提供智能汽车ICT部件和解决方案，加大向智能网联汽车、车载计算、自动驾驶等领域的战略投入。
睿智的任正非曾非常明确的指出：华为不造车。华为将聚焦ICT技术，成为面向汽车的增量ICT部件供应商，帮助企业造好车。
也正是从2019年起，众多国际国内车企基于华为5G车载通信产品与解决方案，展开各种自动驾驶、智能网联、信息服务的创新，让消费者逐渐感知到5G技术在汽车上的价值。
值得注意的是，美国高通公司打算借助5G网络商用逐步落地，与多家德国车企和美国福特汽车达成合作，让搭载C-V2X（蜂窝车联网）技术的汽车于今年投产。
爱立信、英特尔等国外通信巨头，也在设法抢占该领域的制高点。
在对接受新事物程度较高的中国，本土企业无疑具有更强优势。
相信大家都不止一次听说5G普及后各种天马行空的场景设想了，但究竟有哪些会实现，并且会成为将来的主流，我们现在依然难以判断。
正如3G时代，我们并未设想到4G时代短视频和直播的兴起。
可以预见的是，华为已经在自动驾驶技术上展示了极大的雄心。
“5G汽车生态圈”的建立，短期内首先受益的很可能就是自动驾驶。
提到5G与自动驾驶的关系，就不得不提自动驾驶的两条技术路线：单车智能和车路协同。
其中，单车智能指的是把环境感知、决策和控制执行统统放在车端，即在车辆上堆砌各种雷达、电脑、传感器，硬件成本极高。
因此这类技术虽然发展了十余年时间，并积累了大量实验经验，但仍不具备量产条件。
为此，近两年业内又提出了V2X车路协同的技术路线。与单车智能相比，车路协同既要依靠车端的智能，又要侧重路的智慧。通过路与车辆的云端联网，实现高效的信息协同感知与决策，从而实现自动驾驶。
也就是说，自动驾驶汽车要在全场景、全工况下运行，车路协同被认为是更加可行的解决方案。
技术层面，此前车路协同项目的开展主要基于4G技术，但由于其传输速度最高仅为100兆/S，且网络时延高达50毫秒，对于高速行驶的车辆来说，无法实现精细化操控，从而成为一大技术瓶颈。
而5G通信的传输速率将以每秒数Gb为单位，是现在4G传输速率的数十倍甚至百倍，而且端到端的时延从4G的50毫秒降低至1毫秒，1平方公里内可同时连接100万个网络。
总的来说，5G的低延时、高数据量解决了无人驾驶最重要的技术需求。
有工程师表示，在5G推出之前，每辆车都会搭载一台电脑来进行无人驾驶的计算功能。自动驾驶对算力的需求非常严苛，所需电脑会占去车上大量空间甚至整个后备厢。5G能令车载服务器走上云端，解放车上空间。
“5G的到来，首先能够给车带来强大的感知能力，加强车和路、车和车的互动，推动更智慧的交通体系，甚至智慧城市的实现。”华为战略部总裁张文林预计，未来5G与汽车产业的结合将更加紧密。
综合来看，此次共建“5G汽车生态圈”，或将成为华为及背后一众车企占领未来产业制高点的契机。
不同于手机这样易于普及的快销品，5G与汽车、自动驾驶的结合仍面临不少阻碍。
例如，目前中国实际的基础设施和道路交通条件参差不齐，自动驾驶车辆长期仅限于试运行阶段；
一线城市车辆饱和，限购背景下5G新车难以快速普及；
车辆电子系统的安全性、可靠性、隐私性均需要提升；
如何控制自动驾驶车辆的成本；
如何评定驾驶员、车辆系统的责任和权力以及相关法律法规的制定等等，这都需要相当长的时间去完成
5G、自动驾驶这类关键词，确实为我们带来了眼花缭乱的美好设想。但对于企业和消费者来说，安全性能永远是购车的首要前提。
拥抱即将到来的又一个新时代，而不是背向站立，这样的姿态对于一个领域，一个企业，甚至每一个人，都有着最为实际的意义。
?你准备好了吗？
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

J. 华为的人力资源管理体系有什么独到之处

1. 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

2. 人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

3. 行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

4. 懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

5. 人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

6. 公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。问题一：如何分配销售人员奖金？1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。 华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。问题二 如何调整员工工资？到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。着 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！2员工持股计划：知本主义华 为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。3绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。4员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。秘 书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。5人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。6狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？7精明强干——人事处华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。8持续的鼓励——荣誉部华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。二、 先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。9人力资源管理体系创造传说 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。 随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。