领袖请下命令

① 朝鲜有飞豹就是歼轰七，看到朝鲜最新的“主体思想歌曲”《领袖，请下命令》里面出现过

米格-23战斗机，北约称之为“鞭挞者”。是前苏联米高扬设计局研制的变后掠翼单座单发超音速战斗机，是前苏联第一种重型战斗机，也是米高扬一生中最后一个亲自挂帅的项目。米格-23有三种主要改型，其中米格-23是原型机；C/MΦ型是制空型；У型是双座教练机；MC是C型的出口型。

② 领袖中女儿请家长到学校是多少集

领袖中女儿请家长到学校是13集。

面对第五次大围剿，萧劲光奉上级命令要死守黎川。李德是共产国际派来的军事顾问，博古希望李德全权负责红军的军事战略制定。蒋介石请来塞克特将军作为军事顾问，他们计划着如何全面击败红军。萧劲光无奈从黎川撤退，黎川被敌人攻占。

博古下命令收复黎川，这一决定使得红军伤亡惨重。李德将责任都推到萧劲光身上，毛泽东为此与李德发生了正面冲突。

博古等人视察位于瑞金的白屋子拘禁室，彭德怀自关禁闭以表达强烈的不满。王稼祥拒绝在萧劲光的定罪书上签字，博古对王稼祥的做法感到意外。

洛甫建议博古听取大多数同志的意见，博古放弃对萧劲光执行死刑。博古将邓毛谢古定性为反党小组织，周恩来一怒之下返回了建宁。博古和洛甫找邓小平进行谈话，邓小平否认在党内组织派别活动。

蒋介石对十九路军的倒戈感到担忧，宋美龄建议蒋介石利用与共产国际的关系阻止兵变。王明口授电文让秘书发往苏区，博古改变原先形成的决议，废止与十九路军的初步协定。

周恩来对博古朝令夕改的行为十分恼怒，毛泽东希望博古能收回成命，博古以搬家为由将毛泽东拒之门外。蒋介石自任讨逆军总司令兴师入闽，蒋鼎文率领部下对十九路军展开围攻。

③ 子曰：其身正，不令不行；其身不正，虽令不从。这一句的意思

意思是：孔子说：“自我品行端正了，即使不发布命令，老百姓也会去实行；若自身不端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。”

子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”语出战国时期孔子的《论语·子路篇》。此警句，在当今仍有反腐倡廉的现实意义。

(3)领袖请下命令扩展阅读：

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”中共中央把“正衣冠”作为开展党的群众路线教育实践活动的总要求之一，意在强调党员干部特别是领导干部应加强自我约束、努力自我净化、实现自我完善，以身作则，率先垂范，发挥模范带头作用 。

《论语》涉及哲学、政治、经济，教育、文艺等诸多方面，内容非常丰富，是儒学最主要的经典。在表达上，《论语》语言精炼而形象生动，是语录体散文的典范。在编排上，《论语》没有严格的编纂体例，每一条就是一章，集章为篇，篇、章之间并无紧密联系，只是大致归类，并有重复章节出现。

④ 群星领袖升级代码

群星领袖没有升级代码。

局势一般都会呈现海盗，而海盗分为几种。有一种是某邪教领袖逃出了地球。我是极点集体+唯心，因为微信其实是“宗教疯狂”，所以不知道这个选择有没有影响。跟着这个剧情走，先打败母星系中的敌人，用战舰登录终究一艘敌舰，然后系统会推测出邪教领袖可能在的几个星系。

初期只能用超出上限的护卫海去拼，丢失不小，所以我一贯担心游戏策划坑我，给个垃圾奖赏。打败邪教领袖后，获得她的座驾，是一艘战列舰。

2021年10月8日，为防止未成年人沉迷网络游戏，维护未成年人合法权益，文化和旅游部印发通知，部署各地文化市场综合执法机构进一步加强网络游戏市场执法监管。据悉，文化和旅游部要求各地文化市场综合执法机构会同行业管理部门。

重点针对时段时长限制、实名注册和登录等防止未成年人沉迷网络游戏管理措施落实情况，加大辖区内网络游戏企业的执法检查频次和力度；加强网络巡查，严查擅自上网出版的网络游戏；加强互联网上网服务营业场所、游艺娱乐场所等相关文化市场领域执法监管，防止未成年人违规进入营业场所。

⑤ 简述领导生命周期理论

领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman)首先提出的，后来由赫西(Paul Hersey)和布兰乍得(Kenneth Blanchard)共同创立的。

该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰乍得更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

1 、命令型领导方式（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

2 、说服型领导方式（高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

3 、参与型领导方式（低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

下属成熟度的四个阶段赫西一布兰乍得的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法•当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。

评点领导生命周期理论

这个理论，形象地反映领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。

随着生产力和科学技术的进步，员工的受教育程度也在不断提高，许多员工都有较高的教育水平和生活标准，同时也较成熟，随着成熟度的改变，更多的是对归属和被认可、受人尊敬、发挥才能的需求，领导者应考虑到员工的这一变化。

以上内容参考：网络-领导生命周期理论

⑥ 如何成为领导者

一般说，世界上有两种人：一是领导者，二是追随者，当你开始工作时你就要选择是愿成为该行业中的领导者还是成为一名追随者。二者补偿是有很大不同的，跟随者不可能有理由期望得到和领导者一样的补偿，尽管很多人期望得到这样的报酬。

当一名追随者也没什么不光彩，但不会有什么名望。大多数领导者是以跟随者的身份开始的。他们成为杰出的领导者的原因，是因为他们开始是聪明的追随者。不够机智地跟随领导者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其他领导者那得到的机会。

将全球市场推广大革新的《定位学》一书作者赖斯和杜雷兹在《传销大战》书中指出：真正的领导，是一位将领——商战中运筹帷幄的统帅。寸土必争的商业战场上，称职的领导不得不具备弹性，勇毅不凡，胆大心细，掌握细节及知己知彼和掌握游戏规则的能力，也就是具有以下素质：

毫不动摇的勇气

这是根据本身和职业知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信与勇气的领导者的指挥，他们不会听命于这样的领导者。

良好的自制性

不能控制自己的人不可能控制他人。自我控制为跟随者树立了榜样，使其更聪明地效仿。参照本书第五章。

强烈的正义感

没有公平的正义感，一切领导者都不能指挥和获得下属的尊敬。

坚定的决心

优柔寡断的人不能肯定自己，更不能成功地领导他人。

具体计划

领导者只有计划好工作，并按计划开展工作。靠临时推测工作，不可能实现具体计划，事业也就象一条没舵的船，迟早要触礁。

奉献的习惯

领导者要讲奉献，这要求领导者的工作超过下属所干的工作。

迷人的个性

懒散不细心的人一定成为失败的领导者。领导者需受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上档次不高的领导者。

掌握详情

成功的领导者需掌握领导职位的一切详细情况。

同情与理解

成功的领导者应同情下属，还必须理解和懂得他们的困难。

有责任感

成功的领导者只有愿为下属的缺点和错误承担责任，才能继续担任领导职务，下属犯了错误显示他的不称职，他必须考虑失败的是他本人。

富有协作精神

成功的领导者必须知道运用合作力量的原则，劝导下属这样做。领导者需要力量，力量需要合作。

果决是领导者的特色

领导者的一项关键的必备条件是拥有快速的决断能力。

分析过16000多人后发现，领袖人物都是具有快速决断能力的人，即使不太关键的小事中也是这样。追随着永远不会有快速决断的能力。

追随者——不论在哪一行业——通常是那些根本不知道自己想要什么的人。他优柔寡断，犹豫不决，而且拒绝作出决定——甚至是很微小的事情，除非有一位领袖指导他这样做。

而领导者不仅拥有明确的目标，而且还有达到那项目标的十分详细的计划。同时还具有坚不可摧的自信，在一切情况下，他都可以作出决定。

拉沙叶补习大学的一位业务员去拜访西部小镇上的一位房地产经济人，想把“销售及商业管理”课程介绍给他。

当业务员到达房地产经济人办公室时，发现他正在一架老古董打字机上打一封信。业务员自我介绍一番后开始推销他的课程。

房地产经济人虽然听得入神，但听完后却迟迟不表示意见，

业务员只好单刀直入：“你想参加这个课程，不是吗？”

房地产经济人无精打采地回答说：“呀，我自己也不知道是不是要参加。”

他说的是实话，因为他是数百万很不容易迅速作出决定的人中的一个。

这位对人情有透彻了解的业务员站起身来，决定离开，但接下来他采用了一点多少带些刺激的战术，下面这段话使房产商感到惊讶：

“我打算向你说些你不喜爱听的话，然而这些话可能对你很有帮助。”

“看看你的办公室，地板脏得吓人，墙上全是土。这打字机看起来象诺亚先生在方舟上使用过的一样。你衣服又脏又破，胡子也未刮净，你的眼神告诉我你已经被人打败了。”

“在我想象中，你太太和孩子穿得也很糟，也许吃得也不太好。你太太忠实地跟随你，但你的成就并不象她起先的期望。结婚时她本希望你大有作为。”

“切记，我并不是在和想进入我们学校的学生讲话，即使你有现金缴学费，我也不会接受。一旦我接受了，你将失去完成它的进取心，而我并不希望我们的学生中有人失败。”

“我可以告诉你你为何失败。因为你没有作出一项决定的能力。”

“在你一生当中，养成了一种习惯——逃避责任，无法作出应做的决定。今天就算你想做什么，也无法办到。”

“假若你告诉我，你想参加这门课程或者不想参加，那么我会同情你，因为我清楚，你因为没钱才这样不果断。但你说，你并不清楚究竟应不应参加。这种逃避的习惯，使你无法对你生活中的一些关键的事情作出决定。”

房地产商呆坐在椅子上，下巴后缩，眼睛由于惊讶而膨胀，但并不想对刚才的指责进行辩解。

这位业务员起身告辞，离开时随手把门关上。然而他又再度把门打开，走了回来笑着坐在了那位房地产商面前，说：

“或许我伤害了你，话可能重了些，但希望你别介意。现在让我们用男人对男人的方式谈谈，你有智慧，我也确信你不是没有能力，但这种失败的习惯你却改变不了。我想帮你改掉它，只要你原谅我刚才的话。”

“这个小镇并不适合做地产生意。你首先应去换件西装——就算借钱去买——接着和我到圣路易市去。我会介绍一位房地产商给你，你能够得到一个赚大钱的机会，同时还会学会一些事情，以便以后自己经营时用。”

那位地产商哭了起来。最后，他站起来和这位业务员握手，感谢他的好意，并接受了他的劝告，依照他的方式去做。

他要了一张空白报名表，参加了《推销与商业管理》课程，并凑了些一毛，五分的硬币，付了头一期学费。

3年后，地产商开了一家拥有60名业务员的公司，成为了圣路易市最成功的地产商之一，还指导了其他业务员开展工作。每一位准备到他公司上班的业务员在聘用之前均被叫到他的办公室去，他把自己的经历说给他们听，从拉沙叶大学的那位业务员首次在那间寒酸的小办公室与他会见说起。

要善于与员工沟通

所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并理解的过程。领导每天靠它来发布指令，建立集体意识并回收反馈的消息。与上司、员工的沟通必须注意以下几点：

（1）不要为显示权威而争吵。如果你脑中存在“要让你看看谁是上司”的想法，很快你就会使部门里闹得不可开交。应让员工把注意力集中到怎样解决问题上来，而不是对主管人的抱怨。

（2）防止撒手不管的态度。倘若想让员工认真对待工作并出色完成，偶尔开个玩笑是不错的办法，但要把握那些关键的事情。

（3）注意言辞。大多员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令和指令。由此产生的争吵大多与传达命令的方式有关，要注意怎样选择言辞并注意表达方式。

（4）不能假设员工已经理解。鼓励员工提问题，并解释。通过重复或演示来提高员工对事情的理解。

（5）反馈。让那些抱怨指责的员工有机会如此做，在纠正之前，发现员工的抵触和误解。

（6）不要发出太多指令。滥用指令将会自食其果，因此对所发出的指令要选择，命令要短、中肯。如果可能的话，等一项指令完成后再发出另一项。

（7）提供正好所需的材料。

（8）防止指令不一致。要注意当你告诉员工一项指令时，临近部门是不是正在告诉他们另一项指令。另外指令的时间对象要一致。

（9）不要只选那些配合的员工。有些人天生就喜欢合作，而另一些人则会考虑他们自己的情况。不要让愿意做的人超负荷而冷落不愿干的人。

（10）尽量不要批评人。让员工去做他们不想做的工作来惩罚他们是不明智的。员工有权希望分配合理的工作，就算你怨恨他们中的某个人。

（11）最关键的是不要玩火。新官上任时往往想展示自己的权威。年龄大的人较有心得，他们知道强制员工合作和尊重自己也许会引火烧身。

（12）要善于倾听。

必须注意：

①不要假设任一事情。不要揣测别人想些什么，并且不要让员工认为你知道他想说什么。

②不要打岔。让人把话说完，如果你很忙，要限定时间或另找时间，这会有助于你了解事情的整个过程。

③明白倾听的重要。明白员工让你注意的用意，因为它可能和你所想的有些相异。

④不要反应太快。对所听到的事不要急于回答，防止事情没说清楚或用词不当的麻烦。耐心会使你受益匪浅。

无论如何，倾听不应取代明确的行为和回答。当员工不着边际地说话时，可用机智的提问把话题引回来。如果是员工对事情的真实目的和公司的政策理解错误，当然没法说清楚。当集体讨论陷入无用时，必须撇开话题而采取措施。当员工出难题并想让你用知识去解决它时，应直接回答。只要你和员工对帮助他人提高解决困难的技巧与直接解决困难更有兴趣的话，就要避重就轻，帮助他人达到目的也许很费时间。

正面激励和赞扬员工

有时冷酷而严肃地批评下属往往取得相反效果。这时应用正面激励法，主动鼓励他们，会取得成功。

卡内基本人有这样的经历。

在一个秋天，他望着窗外，内心在思索什么，因为秋天过后是漫长的冬季。

经济危机已持续了几周，现在他觉得自己不值一文，象街头的乞丐。

突然，电话响了起来。

“喂，我找卡内基先生。”

“我就是。”

“太好了，我想和您想讨论一下怎样与下属相处的问题。”

已经很久没人向卡内基问这样的问题了。他们约定了见面的时间和地点。

那个人比卡内基更早地到了见面的酒店，卡内基走了进来，他便迎了上去。

他叫罗洛，是一家公司的经理。他开口便说：“我想请教您一下怎样与下属相处更融洽的问题，这会使我的生意更好。”

“你常严肃地对待和指责下属吗？”卡内基问。

“有时，当我生气时会。”

“你常表扬和正面鼓励他们吗？”卡内基继续问道。

“很少，下属表现很优秀时我也不多表扬他们。”

卡内基笑了笑，告诉他人的情感需要表扬与鼓励，特别是上司或父母鼓励时更让人振奋，创造力会提高80%。

罗洛略有所悟。

卡内基又建议他多表扬下属，这有助于沟通。罗洛恍然大悟，握住卡内基的手不住地称谢。

十天后，他们又见面了，罗洛满脸兴奋地说：“卡内基先生，这真管用。第二天上班时我表扬了我秘书写的文件，没想到她工作得更积极了。”

正面鼓励不仅适用于下属还适用于家人。当你鼓励他们后，他们做事一定更和谐、更迅速。

用命令口气催人办事，有时会令人反感，尽管很威严但也许会办坏事。因为正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的信心，让他们做事更好。

很多人认为鞭策人更有效率，这是错误的，因为人都不愿意处于被动地位。

敢于冒险

在不确定的环境里，人的冒险精神是最可贵的。管理理论认为：克服不确定、信息不完善性的最好方法，莫过于组织内有一位富有冒险精神的战略家。

世上没有绝对的成功之路，市场往往带有很大的随机性，各种要素不断变化难以捉摸。因此，要想在商海中自由遨游，就非得有冒险精神不可。甚至有人觉得，成功的关键因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它作为致富的关键条件。

成功人眼中，生意本身对于经销商是一种挑战，一种想战胜他人赢得胜利的挑战。在生意场上，要具有强烈的竞争意识。“一旦看准，就大胆行动”已成为许多商界成功人士的经验之谈。“幸运喜欢光临勇敢的人。”冒险是人身上的勇气和魄力，唯物辩证法认为：冒险与收获往往结伴而行。险中有夷，危中有利，要想有优秀的结果，就当敢冒风险。有成功的欲望又不敢去冒险，就会在重要时刻失去良机，因为风险总是与机遇联系在一起的。风险有多大，成功的机会就有多大，由贫穷走向富裕需要的是把握机遇，而机遇是平等地铺展在人们面前的一条道路。具有过度安稳的心理的人常会失掉一次次发财的机会。因此人生就应当抓住稍纵即逝的机会，过度的谨慎便会失去它。

在我们的身旁，许多成功的人，并不一定是他比你“会”做，更关键的是他比你“敢”做。哈默就是这样一个人。

1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是赚钱的行业。也是由于最能赚钱，所以竞争尤为激烈。哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的风险。

首先是油源问题。1960年石油产量占有美国总产量38%的得州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指……怎样解决油源问题是哈默面临的首要问题。他冒险地接受了一位青年地质家的建议：旧金山以东一片被优士古石油公司放弃的地区，也许藏有丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默千方百计地筹集了一大笔钱，投入这项冒险的投资。当钻到860英尺（262米）时，终于钻出了加利福尼亚州第二大天然气田，价值在2亿美元以上。

哈默的成功告诉我们，风险与利润是成正比例的，巨大的风险总是会带来巨大的利润。

与其不尝试而失败，不如尝试后再失败。不战而败相当于运动员弃权比赛，是无能的表现。经营者要有坚持的毅力，及“拼着失败也要试试看”的勇气和胆略。当然，这应建立在科学的基础上。顺应客观规律，加上主观努力便可从风险中获益，这是经营者必备的心理素质，即胆识结合。

领导要有创意

领导时刻都要有创意，并激发员工的创造性。

领导应常带给大家新观念、新刺激，不然团体不容易有进步和发展。若领导安于现状，会使大家不思进取。假如你的领导是这种人，那真是个悲剧。

意识与潜意识专注到一定程度时便会产生创意。创意不是随意的思考。灵感也不是刹那涌现的，实际上，它出现前在你心中已酝酿了好久。

有创意的心追逐的不是短暂的影响。

在追求理想过程中，领导者必须从深刻思考、困苦和折磨中得到创新的方法。

领导的形成有两种：

一是受到下属的赞扬与同情，这是最成功最有效的领导；一是没有下属的赞扬与同情，它靠权力来领导。

无数历史事实说明，权力维持的领导很短暂。独裁者与国王很快消失和倒台便是最好的例子。这表明人们不愿长期跟随无限依靠权力领导的人。

拿破仑、墨索里尼、希特勒是权力领导的典范。他们的统治都不长久。因为只有得到下属赞同的领导才是真正的领导。

人们能够暂时地跟随权力领导者，但不会长期这么做。

新型的成功的领导者应拥有本书中所描述的16种素质和其他一些素质。把自己培养成有领导素质的人在所有行业中都能找到大量的机会。

⑦ 怎样当一个好领袖

如何做个好领导

第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。

第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。

第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。

第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。

第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。

做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。

1、绝对敬业（尽管有时很虚伪），这样的领导才让下属找到共同的努力方向，树立良好工作风貌和提升团队职业道德观；
2、绝对向上（尽管有时很失落），这样的领导才可能打造一个积极、充满活力的团队，才能让团队中的成员感觉工作充满希望。禁止在下属面前发牢骚。
3、相对威严（尽管有时很难拉下脸），这样的领导才能保证组织的规矩拨遭受破坏，所谓工作就是工作，没有规矩不成方圆，原则上的事情要以身作则；
4、相对友善（其实自己也很需要），在不违反原则的情况下，多考虑对方的利益和感受，但不等于要严重损害自己的利益和尊严，业余时间若即若离，不能越界，但你始终在关心、尊重和有原则地宽容您的属下。
5、工作思路清晰，计划制定合理，指令下达明确，不能让属下一头雾水。工作效果监督到位，做事坚持有始有终。
6、适度的民主集中，注重团队力量的聚合，善于利用团对创造力。

⑧ 怎么样才可以成为一个领导者

追求卓越
领导者并不压制卓越，而是追求卓越。所谓的卓越便是“充分发挥潜能” ，做自己该做的事。追求卓越首先必须是一位有个性的领导者。你必须做你该做的一切。仅仅是设立目标，然后便让领导者做他们必须做的，以完成工作，还希望在此过程中，领导者们能以良好的个性示人，这样的公司是没办法成就卓越的。这种方式与成就卓越是背道而驰的。对卓越的追求不应该与工作或者任务的完成相矛盾。当你制订计划的时候，记住：要前前后后地考虑。但是，你不可能靠这种方法来成就卓越。卓越起源于有个性的领导者，这样的领导者能在整个过程中从一而终。当然了，这样的领导者首先必须具备诚实的品质。
个性品质会随着时间的推移而发展。许多人认为：个性中的一大部分在早年生活中就已经定型了。但是，没有人知道个性中到底有多少成分是会发展的，或者这种发展的时期可以追溯到何时。个人的实际行为便是他的个性体现。这种行为可以是强劲有力的，也可以是软弱无力的，可以是出色的，也可以是蹩脚的。如果一个人具备强烈的个性，那么，他便会体现出极大的干劲，精力，决心，自律，毅力，以及胆量。他知道自己想要的东西，而且会坚持追求。他会吸引众多的追随者。另一方面，如果一个人缺乏个性，那么，他便不具备以上特点。他不知道自己想要的是什么。他的特点是缺乏条理，犹豫不定，并且处于矛盾之中。这样的人做便不会有什么追随者。
一个强有力的人可以是品质优良的，也可以是品质低劣的。帮派的头儿便是后者的一个典型例子。而一位杰出的社会活动家，便是强大力量与优良个性的卓越结合。任何一个组织，都需要力量强大，品质优良的领导者，都需要能为他们指明未来，并且值得信赖的人。
要想成为一位有威信的领导者，你必须让你的雇员信任你，对你心悦诚服。Korn-Ferry International，是一家经理人研究机构，它就团队对领导者们有何要求这个问题进行了一番调查研究。被调查者普遍认为：他们需要道德水准高，并且能够对未来作一番有力设想的领导者。无论在哪一家公司里，领导者的行动无疑是具有带头作用的。这种行为可以为领导者赢得信任，忠诚，并且能够保持公司的勃勃生机。建立信任度的方法之一便是给大家留下品质优良的好印象。品质是一个人的内在组成部分，它包括信念，价值观，能力，以及个性。

信念是一种深深植根于人们心中的东西。它们可以是你自认为正确的对人，对事对物的设想或是确信。它们可以是你对人生，死亡，宗教的看法，也可以是你对孰优孰劣，何谓人性等问题的看法。

价值观是你对人类自身，观念或事物的价值的看法。比如说，你也许很看重一辆好车，一个温馨的家庭，一份纯洁的友谊，一种个人的享受，或者是你的亲戚。这些都很重要，因为它们会影响你在孰轻孰重问题上的选择。举个例子，你也许会把友谊看得比个人隐私来得重。

技能是你在人生历程中获取的知识与能力。获取新技能的能力因人而异。有一些技能是与生俱来的，而另一些则只能通过投入到学习与实践中才能获得。

特点是一个人区别于他人的品质与个性。而品质则是特点的总和。人生百态，个性千差万别。这儿，我们只集中讨论一些对领导者来说显得至关重要的特点。如下所列特点中，你具备的越多，你的雇员就将越信赖你。

诚实-----表现出你的真诚，正直，保持坦率。欺骗将令你失去人们对你的信任。

胜任-----你的行动必须建立在合情合理的基础上。千万不要凭小孩子般的冲动或是感觉做出决定。

前瞻性-----确定目标，对未来进行构想。这种构想是从整个团队的角度出发的。高效的领导者总能对自己的目标与实现方式进行一番构想。他们总能习惯性地从自己的基本价值理念中挑出优先考虑者。

鼓舞力-----不管做任何事情，请保持自信心。通过显示体力方面，智力方面以及精神方面的持久力，你将能鼓舞你的雇员，共同攀向新的高度。必要的时候，请负起责任来。

才智------阅读，学习，寻求富有挑战性的任务。

公平------对所有的雇员一视同仁。偏见是公平的大敌。不要忽视他人的感觉，价值，利益以及存在的意义，表现出你的爱心与同情。

心胸开阔-----求同存异。

勇气------不管障碍是多么难以跨越，务必坚持不懈地追求目标。在压力下尽量保持自信的冷静。

坦率-----在恰当的时机，运用正确的判断，做出正确的决策。

富有想象力-----在思考，计划，方式等方面进行适时，恰当的调整。想象更新更好的目标，观点，以及问题的解决方法，从而表现你的创造力。

属性
属性是衡量一个领导者的重要标准，作为一名领导者，他至少需要其中的三点：

模范
在一个团队里树立高道德水准的框架。这就要求你承担起义务来，在你想为团队创造的特定氛围与文化里生活，防卫。你树立的典范将很快成为一种规则，因为，与技能或者知识不同，道德行为更多地是通过听来观察的。并且在日新月异的形势下，典范成为一种理所当然。作为一位模范，你必须在你的雇员中创造信任度与公开度。这样，反过来你的雇员便会努力执行你的构想。

开拓者
帮助你的雇员通过教授，训练，以及指导来学习。这将创造一种激励人心的工作与学习环境。千万不要错过教授与学习新事物的良机。指导计划可以让有经验的人们去鼓励相对而言缺乏经验的其他人，从而帮助他们完善自我。接受这种开拓型领导，雇员们都明白：他们可以冒风险，可以在犯错误的过程中进行学习，最终获得胜利。

综合者
通过提出对未来的预见，显示获取目标的能力，从而把团队组织的一揽子行动综合起来。只有当大家协同一致，才有可能取得胜利。综合者对问题将会在哪儿出现有一种敏锐的第六感，他们会在关键时刻挺身而出。他们清楚：如果构想的框架建立起来，那么，他们的雇员将尽全力而为之。

个性与特点的透视
特点(只取首字母的缩写------JJ did tie buckle)
公平性(Justice)
判断力(Judgment)
可靠性(Dependability)
主动性(Initiative)
决心(Decisiveness)
战略性(Tact)
综合性(Integrity)
热情(Enthusiasm)
方向(Bearing)
无私(Unselfishness)
勇气(Courage)
知识(Knowledge)
忠实(Loyalty)
耐力(Enrance)

领导形象----- John Schoolland
领导者受人尊重
但是从本质上来说，
他和墙上镜中的自己是一样的。
他总能看到 自己想要的东西，不多也不少。
他怕看到 自己的灵魂深处。
他不认为自己是错的，
但是他想要别人帮助他达到 目标。
当失败来临的时候，他责备所有的
没能帮助或者没能参与的人们。
“他们从来不做该做的，”他会这么说，
“他们不具备技能或是艺术。”
你想成为什么样的领导者----那种认为自己是最好的领导者吗？
或者你会成为少数英杰中的一位？
他把成功归功于休养
不要忽视你得到的帮助，
不管这种帮助来自你的父母抑或你的朋友。
他们安慰你，赞美你，而且给你推动力
来帮助你渡过难关，摆脱麻烦。
还有另外一个你不能忘怀的帮助，
它赋予你生命与爱。
我们所有财产的支配者
就是我们以上祈求的人。
请尊重你所有的领导特点
感谢这些帮助你成长的人。
对他人保持人道主义，照顾他们。
然后，请对着墙上的玻璃镜子微笑

美国军队的11条领导原则
精通战略与技术
认识自我，努力完善自我
认识你的士兵，为他们谋福利
拓展你的士兵的知识面
树立典范
确保任务被正确理解，监督以及完成
以队为单位，训练你的士兵
做出合理适时的决策
在你的下属中培养一种责任感
根据你所在团队的实际能力，来进行工作
对你的行为负责

团队由三个部分组成：
1.组织机构便是团队的形式，并且表明相互影响的方式。
2.被领导者们对组织机构与领导做出反应。
3.领导者们决定团队的最终效力，因为他们具备的个性与技能，决定了解决问题与完成任务的方式。

⑨ 领导说啥就是啥，让怎么着就怎么着

-- 作者：云中粉衣

-- 怎样与领导沟通

导 言
人人都有自己的领导。上至国家领导，下至普通百姓，都是如此。只是人们的叫法不同，有的叫“领袖”，有的叫“老板”，也有的叫“头儿”，总之都是一种人，那就是领导你的人。对你的领导，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敌人”。但是无论如何，你的领导毕竟是你的领导，既然如此，倒不如运用你的沟通技巧，请他站到你的这一边，“化敌为友”，与领导建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。

向领导请示汇报的程序和要点

(一)向领导请示汇报的程序

1．仔细聆听领导的命令

一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。此时你不妨利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howny)。在领导下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。如领导要求你完成一项关于ABC的团体保险计划，你应该根据自己的记录向领导复述并获取领导的确认。你可以说：“总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们在团体寿险场的竞争力（why），您希望我们团险部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC总部（where）和他们签订关于员工福利保险的的合同（what），请您确认一下是否还有遗漏。”如果领导对你关于目标的理解点头认可了，那么你们可以进入下一个环节。

2．与领导探讨目标的可行性

领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。比如上例中关于争取ABC的员工福利保险合同这个目标，你应该快速的反映行动的步骤和其中的困难。

【自检】

你所负责方案的可行性和有可能出现的障碍是什么?


3．拟定详细的工作计划

在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控。

【自检】

请写出一份关于你的行动方案的的计划书。


4．在工作进行之中随时向领导汇报

现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。

5．在工作完成后及时总结汇报

经过你和部门同事的共同努力，你们终于完成了这项工作，获得了ABC的团险保单，当大家都在兴高采烈地欢庆成功之时，作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。

千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。

请填写以下关于向领导请示与汇报的工作单，思考一下你的请示与汇报工作是否做到了尽善尽美？

◇如何记录命令要点？
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◇如何制定详细的工作计划？
____________________________________________________________________
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◇如何确定工作时间表？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

◇如何根据工作时间表把握工作进度？
____________________________________________________________________
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◇如何及时向领导反馈信息？
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◇总结汇报时做到要点突出、层次清楚了吗？
____________________________________________________________________
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(二)请示与汇报的基本态度

1．尊重而不吹棒

作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。

2．请示而不依赖

一般说来，作为部门主管在自己职权范围内大胆负责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。

3．主动而不越权

对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护领导的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。

与各种性格的领导打交道技巧

由于个人的素质和经历不同，不同的领导就会有不同的领导风格。仔细揣摩每一位领导的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。

(一)控制型的领导特征和与其沟通技巧

1．性格特征

◇强硬的态度；

◇充满竞争心态；

◇要求下属立即服从；

◇实际，果决，旨在求胜；

◇对琐事不感兴趣。

2．与其沟通技巧

对这类人而言，与他们相处，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。面对这一类人时，无关紧要的话少说，直截了当，开门见山地谈即可。

此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。

(二)互动型的领导特征和与其沟通技巧

1．性格特征

◇善于交际，喜欢与他人互动交流；

◇喜欢享受他人对他们的赞美；

◇凡事喜欢参与。

2．与其沟通技巧

面对这一类型领导，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。

要亲近这一类人，应该和蔼友善，也不要忘记留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。另外，他们还喜欢与部下当面沟通，喜欢部下能与自己开诚布公地谈问题，即使有对他的意见，也希望能够摆在桌面上交谈，而厌恶在私下里发泄不满情绪的部下。

(三)实事求是型的领导和与其沟通技巧

1．性格特征

◇讲究逻辑而不喜欢感情用事；

◇为人处事自有一套标准；

◇喜欢弄清楚事情的来龙去脉；

◇理性思考而缺乏想象力；

◇是方的最佳实践者。

2．与其沟通技巧

与这一类领导沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。他们同样喜欢直截了当的方式，对他们提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。

具有…领导风格的人
倾向于…

控制型
直接下命令，不允许部下违背自己的意志，关注工作的结果而不是过程。

互动型
亲切友善的与部下相处，愿意聆听部下的困难和要求，努力营造融洽的工作氛围。

实事求是型
按照自己的行事标准要求部下，注重问题的细节，善于理性思考。

你和你的领导已经共事了一段时间，请你判断你的各级领导都是具有何种领导风格的人，思考一下如何与他们更好的沟通？



说服领导的技巧

对于领导的指示，要认真执行。那么，怎样说服领导，让领导理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点：

(一)选择恰当的提议时机

刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。

那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午10点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时领导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。

（二）资讯及数据都极具说服力

对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。

案例研究

A主管：关于在通州地区设立灌装分厂的方案，我们已经详细论证了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然后就可以盈利了。请董事长一定要考虑我们的方案。

B主管：关于在通州地区设立灌装分场的方案，我们已经会同财务、、后勤部门详细论证了它的可行性。根据财务评价报告显示，该方案在投资后的第28个月财务净现金流由负值转为正值，这预示着该项投资将从第三年开始盈利，经测算，该方案的投资回收期是4-6年。从社会经济评价报告上显示，该方案还可以拉动与我们相关的下游产业的发展。这有可能为我们将来的企业前向、后向一体化方案提供有益的借鉴。与该方案有关的可行性报告我已经带来了，请董事长审阅。

上述两位主管的报告，显然B主管更具说服力，所以，领导感到比较满意。

记住：只有摆出新方法的利与弊，用各种数据、事实逐项证明，才能让领导不认为你有头脑发热、主观臆断的嫌疑。

(三)设想领导质疑，事先准备答案

领导对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。

【自检】

思考一下，假如要你就设立灌装分厂一事回答领导的提问，你应该做哪些准备？


(四)说话简明扼要，重点突出

在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等等问题。因此你在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。

(五)面带微笑，充满自信

我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他？

你肯定会说，我从他的肢体语言上读到了“不自信”这三个字，我不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，在你面对自己的领导时，要学会用你自信的微笑去感染领导，征服领导。

(六)尊敬领导，勿伤领导自尊

最后要注意一点，领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受他们。毕竟，领导统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，你也应该感谢领导倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性即可。

【自检】

在说服领导时，你注意过以下要点吗？

说服领导的要点
一贯如此(3分)
经常如此(2分)
很少如此(1分)

能够自始至终保持自信的笑容，并且音量适中。

善于选择领导心情愉悦、精力充沛时的谈话时机。

已经准备好了详细的资料和数据以佐证你的方案。

对领导将会提出的问题胸有成竹。

语言简明扼要，重点突出。

和领导交谈时亲切友善，能充分尊重领导的权威。

得分：

14～18分：能在工作中自觉的运用沟通技巧。你是一个非常受欢迎的人，你的领导很赏识你。

7～13分：你已经掌握了很多沟通的技巧，并已经尝试着在工作中运用。你的领导人认为你是一个有潜力的人，但还需加紧努力。

0～6分：你应该抓紧时间学习一下和领导的沟通技巧了。因为你现在和领导的关系很不融洽，适当的改善沟通技巧，可以帮助你充分发挥自己的能力，去争取更为广阔的发展空间。

领导也是人，也希望与下属沟通交流，也希望建立融洽和谐的上下级关系。所以，不要害怕，也不要犹豫，勇敢地去做，合上本书以后就开始思考一下你要怎样才能更好地运用沟通技巧与领导相处，要怎样才能把本讲所提及的沟通技巧熟记于胸，灵活运用。

沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士成功的必要条件！一个职业人士成功的因素75%靠沟通，25%靠天才和能力。学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余。本课程通过对最新沟通理论的系统总结以及对众多成功人士的深入研究，总结提炼出一套完善的沟通学习体系。通过学习本课程您将接受系统的沟通技能训练和沟通专家的言传身教。

⑩ 中国历史上有一位少数民族领袖，他命令手下说：我把箭射到哪里，你们就要跟着我射到哪里，他是谁

一楼说的不对 这明显是冒顿单于
秦始皇时，匈奴被秦将蒙恬击败，退出河套以南地，徙往漠北。此后，匈奴有十余年很少南下。秦二世元年（公元前209年），冒顿单于（？～公元前174年）继位。他在政治、军事经济等方面多所建树，使匈奴迅速强大起来。
冒顿是匈奴头曼单于之子。当其为太子时，头曼单于欲立所宠阏氏（匈奴皇后）之子为太子，将冒顿派往月氏（西域游牧部落）为质，随即发兵攻打月氏。月氏恼怒，欲杀冒顿，冒顿闻讯，盗得好马，逃回匈奴。头曼单于见其勇壮，乃令其统领万骑。但冒顿因此对头曼单于不满，他将所部训练成绝对服从、忠于自己的部队，为政变谋位作准备。他制造了一种名 鸣镝 的响箭，规定： 鸣镝所射而不悉射者斩 ①。出猎时，他射出鸣镝，随从有不随鸣镝射往同一目标的皆斩。而后，他用鸣镝射自己的宝马，左右有不敢射者，也被立斩。进而，他又用鸣镝射自己的爱妻，左右仍有不敢射者，又被斩杀。后来，他以鸣镝射头曼单于的宝马，左右无一人不射。冒顿知部下绝对忠于自己了。在一次随父头曼单于出猎时，冒顿用鸣镝射头曼，左右皆随之放箭，射杀头曼。随后，冒顿又诛杀后母及异母弟，尽杀异己之大臣，自立为匈奴单于。
冒顿单于

当时匈奴的主要威胁来自两方面，一是东面的东胡，一是西面的大月氏。
冒顿单于即位不久，东胡王乘其立足不稳，遣使索要头曼单于的千里马。为麻痹东胡，冒顿不顾群臣反对，将千里马送给东胡王。东胡王得寸进尺，又提出索要单于一阏氏。冒顿左右皆非常忿怒，请求出兵攻东胡，但冒顿仍满足了东胡王的要求。东胡王认为冒顿软弱可欺，不再将其放在眼里。冒顿单于则乘机稳固统治，扩充军备。当时，在匈奴与东胡之间有千里荒弃地，没有归属，东胡王欲占为己有，遣使通知冒顿单于，令匈奴不得进占。匈奴臣有人认为可以出让。冒顿大怒，称： 地者，国之本也，奈何予人 ①。杀主张让地者，发兵突袭东胡。东胡猝不及防，东胡王被杀，其民众及畜产尽为匈奴所得。不久，冒顿单于又乘胜西攻月氏，迫其西徙。从而解除了两面威胁。随后，匈奴征服了楼兰、乌孙、呼揭等20余国，控制了西域大部分地区。向北则征服了浑窳、屈射、丁零、鬲昆、薪犁等国，向南兼并了楼烦（今山西东北）及白羊河南王之辖地，重新占领了河套以南地。匈奴居有了南起阴山、北抵贝加尔湖、东达辽河、西逾葱岭的广大地区，号称将 诸引弓之民并为一家 ②，拥有 控弦之士三十余万 ③，成为北方最强大的民族。
冒顿单于在不断扩张领地的同时，曾多次带兵南下袭扰汉边。其中规模最大的一次用兵，是汉高祖六年（公元前201年）秋，在马邑（今山西朔县）
冒顿单于

迫降韩王信，次年又以40万大军将汉高祖刘邦包围在平城白登山。同年十二月，冒顿单于再攻代（今河北蔚县东北），刘邦兄代王刘仲弃国而逃。此后，西汉被迫采取 和亲 政策， 奉公室女公主为单于阏氏，岁奉匈奴絮缯酒米食物各有数，约为昆弟以和亲 ①。此后，冒顿单于虽不再大规模入侵，但双方边境地区小规模的战斗始终未断。
刘邦死后，吕后（公元前241年～前180年）执政。冒顿单于致信吕后，称： 孤偾之君，生于沮泽之中，长于平野牛马之域，数至边境，愿游中国。
陛下独立，孤偾独居。两主不乐，无以自娱，愿以所有，易其所无 ②，提出愿与吕后结亲。吕后大怒，欲发兵击匈奴，被诸将劝止，复与匈奴 和亲.冒顿单于在不断对周边用兵，扩展领地的同时，还对匈奴的政治、经济诸方面进行了一系列的改革，制定了必要的制度和法律，巩固和健全了匈奴奴隶制军事政权。其统治一直延续到汉文帝初期。