績效考核權重計演算法

Ⅰ 績效考核指標權重的計算

根據你的描述，按照你的權重方法是有很大的風險發生銷售人員會不會朝著容易達成目標的指標全力沖刺，而困難指標則不予理會，即使該困難指標業績很差，也可以通過其他容易指標的超額完成來提高最後的得分。所以你的這個績效考核不是很合理

1. 指標數量控制在4~8個之間

2. 每個指標的權重一般不超過30％

3. 每個指標的權重一般不低於5％

4. 權重的百分值一般取5的整數倍

5. 考核計分一般利用線性變化計算比例

6. 過多容易分散注意力，重點不突出，容易重疊

7. 過高權重會使員工的考核風險過於集中，萬一不能完成指標，則整年的績效回報受很大影響

8. 過低容易被忽略，簡化計算的難度

Ⅱ 績效考核中的得分和權重如何計算

分析如下：

1.採用性能系數

績效系數:將績效考核結果轉化為績效系數，實現其調整薪酬分配的功能。部門績效系數和個人績效系數定義為測試結果百分比。部門負責人的個人績效系數是工作目標考核結果與具體考核結果(百分比)的乘積。

2.部門的工資計算方法

部門工資=基本工資總額+年度績效工資總額+考勤獎金總額+(工作技能工資總額+績效工資總額)x部門績效系數＝∑部門員工工資

3.部門主管工資計算方法

部門主管工資=底薪+年度績效工資+總考勤獎金X部門績效系數X個人績效系數

4.員工工資的計算方法

員工工資=基本工資+年度績效工資+總考勤獎金+總金額(工作技能工資+績效工資)

("個人崗位，有效工資"=崗位技能工資+績效工資)

(2)績效考核權重計演算法擴展閱讀：

1. 績效考核辦法通常也稱為業績考評或「考績」，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。

2.業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。

Ⅲ 員工績效考核權重怎樣計算在線等

建議績效考核的權重可以先按照該崗位職責的重點工作與非重點工作由hr進行預估權重比例，隨後與該崗位直接上級溝通，進一步確認該崗位發展方向，依據該崗位目前重點工作及日後發展方向-基礎工作及目前可達成目標這一順序進行降序計算。

Ⅳ 績效考核得分80分,主管評價90分,總得分是多少計算公式是怎麼算

最終得分為：90×30%+80×35%+70×35%=79.5

績效考核常用計算公式
一、績效考核得分
1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個人行為鑒定20﹪
2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。
二、績效獎金計算方式
1、月度績效獎金計算方法:
每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;
計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.
2、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經驗型計算公式
四、個人績效分值的計算
為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。
個人績效分值計算公式為：
個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重
五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

Ⅳ 績效考核中權重分值怎麼設定

在績效考核中，評分權重決定著最後的計算結果。
權重可以拆分，看你的企業的管理目的和人力資源戰略規劃方向。
例如：
員工自評是否佔有權重，就是員工自己的評分是否有價值，員工是否有話語權？
兼職崗位是否需要兼職考核？是否應該佔有考核權重？應該考慮。
多頭考核是否有考核，權重應怎麼劃分？都是績效考核或者管理風格的體現。
例：
張三兼職1崗，主職1崗，均要考核。
主職：兼職=7:3
即主職權重70，兼職30
其中，每個崗位中，自評佔比，考核人佔比，隔級領導佔比=1：6：3；
即自評佔10，以此類推；
數據不固定看管理戰略要求！
要不引起爭議，訂績效計劃時候就要量化到位，雙方確認簽字，考核評價規則明確。

Ⅵ 績效考核權重計算公式

假設整體績效考核滿分為100分.
權重30%,即此項滿分為30分.
計劃指標是3%,實際完成2.5%,則完成率為2.5%/3%=83.33%.
此項得分即為：30*83.33%=25分.

Ⅶ 權重怎麼計算

1、權重可通過劃分多個層次指標進行判斷和計算，常用的方法包括層次分析法、模糊法、模糊層次分析法和專家評價法等。

2、例如，授課老師的平均分=（10+9）/2=9.5 分 ，同學的平均分=（10+8）/2=9分。根據權重分別是4、3、2、1，可以計算出甲同學測評分數為：

9×0.4+9.5×0.3+9×0.2+9×0.1=9.15分。

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通常來說，設置權重的方法有以下幾種：

1、主觀經驗法

考核者憑自己以往的經驗直接給指標設定權重，一般適用於考核者對考核客體非常熟悉和了解的情況下。

2、主次指標排隊分類法

這是比較常用的一種方法，也稱A、B、C分類法。顧名思義，其具體操作分為排隊和設置權重兩步：排隊是將考核指標體系中所有指標按照一定標准，如按照其重要性程度進行排列；設置權重是在排隊的基礎上，按照A、B、C三類指標設置權重。

3、專家調查法

這種方法是聘請有關專家，對考核指標體系進行深入研究，由每位專家先獨立地對考核指標設置權重，然後對每個考核指標的權重取平均值，作為最終權重。

同樣的指標，對不同的部門和人員來說，各個指標的權重應不一樣；不同來源的數據權重也是不一樣的。

考核實踐中應綜合運用各種方法科學設置指標權重。通常的做法是主要根據指標的重要性進行設置，並可根據需要適時進行調整。

Ⅷ 請問績效考核中，計劃指標是3%，實際完成指標是2.5%，權重30%，則得分應該是多少如何計算得出的

25分。

假設整體績效考核總分為100分。由於權重是30%，所以此項滿分為30分。計劃指標是3%，實際完成2.5%，則完成率為2.5%/3%=83.33%。

通過計算可知此項得分=30*83.33%=25分。

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考核指標的原則

1、明確的

明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標。

2、可量化的

一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。

3、可實現的

可實現的考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

4、實際性的

現實性的而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

5、有時限性的

目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求5000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成5000萬的銷售額，這樣才有意義。

Ⅸ 績效系數和權重分別指的是什麼

績效系數：績效考核結果轉化為績效系數，實現其調節工資分配的功能。部門績效系數和個人績效系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積。

權重分的意思是指在衡量某些問題或者因素時不是按照均等影響的方式處理這些因素，而是採取不同的對待態度和方法。

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在各指標的已知分值（即自重權數）前面設立的權數.

（1）經驗方法

通過訪問有經驗的專家、學者,以他們在實踐中的經驗分析哪項指標項重要、哪項指標項不太重要,從而確定這些指標項的權重系數的大小.

（2）多因素統計方法

事先設計好一些問卷問題,將各項指標項列出來,以最重要、重要、次重要的等級讓調查對象打勾,再將調查的結果進行統計計算,以計算出來的排序指數Wi的大小來確定權重系數的大小

Ⅹ 績效考核里得分和權重是如何計算的

如果公司定的指標權重總和是100%，工作紀律占的權重按20%來計算的話，滿分100分制，1000塊的績效考核獎當中，工作紀律所佔的績效獎金為1000*20%=200元。工作紀律占權重分是20分，200元除以20分，得出每分10元。

早退扣了10分，由此產生的扣款200/20X10，就是10分乘以10元，被扣100元。公式是早退的績效考核扣款=績效考核獎*工作紀律權重佔比/工作紀律考核指標的總分*早退扣分。

績效考核是採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

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績效考核技巧：

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信績效考核體制，才會配合工作，也才會再次調動起積極性。

首先要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。

其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標准，避免將考績淪為一種粗放的能力「審判」。