用演算法思維贏得戰略優勢

A. 如何通過優化戰略技術實現超越競爭對手

做網路推廣無非就是優化技術同思維風暴的比拼，拼的是層出不窮的套路，拼的是網站上排名的手段，在嚴謹的網路搜索引擎規則下，總是會想盡千方百計獲得一縷陽光，抓得住的就是延伸和演變，抓不住的就是捏死一根救命稻草，如何超越同行競爭對手，站長到底該順勢而為，還是應該逆流而上?

2、用戶體驗成為超越競爭對手核心點

同其他站長做一個競爭，無論是任何點，不一定要做的比對手好，但是一定不能差，特別是對於網站體驗來說，無論是網站打開速度，網站營銷性，網站可讀性，站內文章質量等方面，都需要進行一個全方位考慮，畢竟網站的初期只是一個起點，想要做好做大，站長還需要謀而後動，從實質上來講，網站轉化基本就考慮兩種可能：

1、網站具備較強的營銷性

2、網站不斷能產出優質的文章

網站體驗基本就在於視覺和精神兩個板塊，兩者結合當然更好，給別人一種不一樣的感覺，產生的用戶粘性就相對較高，那麼在同對手競爭下，網站的優勢就越發明顯，超越同行競爭對手，並不是會弄兩個關鍵詞就是超越，想要真正的超越對手，基本上來說在其他的地方都能輸，合理的把控每一個優化環節，帶來的效果是難以預估的。

B. 計算思維技能的演算法思維

在計算思維技能中，演算法思維具有非常鮮明的計算機科學特徵。
有些問題是一次性的，但解決這些問題的方案，則可以不斷發展。在同類問題一再出現時，演算法思維就可以介入。沒有必要重新每次從頭思考，而是採用每次都行之有效的解決方案。
演算法思維在許多「策略性「棋盤游戲中非常重要。理想情況下需要有保證勝利，或者至少不會輸的策略。所有這種策略都是一套規則，告訴你無需思索即怎麼做每一步：也就是計算機科學家稱之為演算法的東西。如果你能建立這樣的一套規則，這不僅可以成為完好游戲的基礎，也成為一個設計優秀的計算機程序的基礎。無論老幼，只要准遵循這套規則，就可以玩好這場游戲！
演算法思維是在思考使用演算法來解決問題的方法。這是學習自己編寫計算機程序時需要開發的核心技術。
囚徒困境（prisoner's dilemma）是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個人最佳選擇並非團體最佳選擇。雖然困境本身只屬模型性質，但現實中的價格競爭、環境保護等方面，也會頻繁出現類似情況。
這個1950年代提出的囚徒困境的典型案例是：兩個罪犯准備搶劫銀行,但作案前失手被擒。警方懷疑他們意圖搶劫,苦於證據只夠起訴非法持有槍械,於是將其分開審訊。為離間雙方,警方分別對兩人說:若你們都保持沉默(「合作」),則一同入獄1年。若是互相檢舉(互相「背叛」),則一同入獄5年。若你認罪並檢舉對方(「背叛」對方),他保持沉默,他入獄10年,你可以獲釋(反之亦然)。結果兩人都選擇了招供。孤立地看，這是最符合個體利益的「理性」選擇(以A為例：若B招供，自己招供獲刑5年，不招供獲刑10年；若B不招供，自己招供可以免刑，不招供獲刑1年。兩種情況下，選擇招供都更有利)，事實上卻比兩人都拒不招供的結果糟。由囚徒困境可知，公共生活中，如果每個人都從眼前利益、個人利益出發，結果會對整體的利益(間接對個人的利益)造成傷害。
為解決「囚徒困境」難題，美國曾組織競賽，要求參賽者根據「重復囚徒困境」(雙方不止一次相遇，「背叛」可能在以後遭到報復)來設計程序，將程序輸入計算機反復互相博弈，以最終得分評估優劣(雙方合作各得3分；雙方背叛各得1分；一方合作一方背叛，合作方得0分，背叛方得5分)。有些程序採用「隨機」對策；有些採用「永遠背叛」；有些採用「永遠合作」……結果，加拿大多倫多大學的阿納托爾·拉帕波特教授的「一報還一報」策略奪得了最高分。
「一報還一報」策略是這樣的：我方在第一次相遇時選擇合作，之後就採取對方上一次的選擇。這意味著在對方每一次背叛後，我方就「以牙還牙」，也背叛一次；對方每一次合作後，我方就「以德報德」一次。
該策略有別於「善良」的「永遠合作」或「邪惡」的「永遠背叛」對策，及對方一旦「不忠」，我方就不再給機會，長久對抗的策略。
如果你選擇「永遠背叛」策略，你或許會在第一局拿到最高分，但之後的各局可能都只能拿到低分，最後雖然可能「戰勝」不少對手，但由於總分很低，最終難逃被淘汰出局的命運。所以除非很難與對方再次相遇，不用擔心其日後的反應，才可選擇對抗與背叛；否則，在長期互動、博弈的關系中，「一報還一報」是最佳策略：它是善意的，從不首先背叛；它不迂腐，不管過去相處多好，仍然對背叛有反應；它是寬容的，不因一次背叛而選擇玉石俱焚。

C. 什麼是贏得戰略主動的重要優勢

贏得戰略主動的重要優勢是制度。

因為制度優勢是一個國家的最大優勢，也是一個國家核心競爭力。實踐證明，中國特色社會主義制度體系是一套行得通、真管用、有效率的制度體系，是具有強大生命力和顯著優越性的制度體系，為黨和國家事業發展、為國家長治久安、為社會和諧穩定、為人民幸福安康提供了堅實支撐。」

名詞解釋：

1、提供了最重要的國家公益性產品，即天下大治、安定團結，政治有序、社會井然。

2、國家制度代表群眾性、階層性，代表中國全體人民整體利益，在協調不同社會群體利益訴求、整合兼顧不同社會群體利益當中發揮了領導與引導作用。

3、堅持弘揚社會主義核心價值觀，在全體人民中不斷鞏固對黨的領導和社會主義制度的政治認同。

D. 什麼是一個國家贏得戰略主動的主要優勢

制度優勢是一個國家贏得戰略主動的重要優勢。

當今世界正經歷百年未有之大變局，制度競爭是綜合國力競爭的重要方面，制度優勢是一個國家贏得戰略主動的重要優勢。

因為制度優勢是一個國家的最大優勢，也是一個國家核心競爭力。實踐證明，中國特色社會主義制度體系是一套行得通、真管用、有效率的制度體系。

提供了最重要的國家公益性產品，即天下大治、安定團結，政治有序、社會井然，國家制度代表群眾性、階層性，代表中國全體人民整體利益，在協調不同社會群體利益訴求、整合兼顧不同社會群體利益當中發揮了領導與引導作用。

堅持弘揚社會主義核心價值觀，在全體人民中不斷鞏固對黨的領導和社會主義制度的政治認同。

E. 用數據挖掘的方法如何幫助決策者進行決策

一般決策大致包括發現問題、確定目標、價值准則、擬定方案、分析評估、方案選優、試驗驗證、普遍實施這8個基本步驟。數據挖掘是一種決策支持過程，它通過高度自動化地分析企業的數據，做出歸納性的推理，從中挖掘出潛在的模式，幫助決策者調整市場策略，減少風險，做出正確的決策。

利用數據挖掘進行數據分析常用的方法主要有分類、回歸分析、聚類、關聯規則、特徵、變化和偏差分析、Web頁挖掘等， 它們分別從不同的角度對數據進行挖掘。從而方便決策者作出正確的抉擇。分類是通過分類模型將資料庫中的數據項映射。回歸分析方法反映的是事務資料庫中屬性值在時間上的特徵，聚類分析主要應用到客戶群體的分類、客戶背景分析、客戶購買趨勢預測、市場的細分等。關聯規則是描述資料庫中數據項之間所存在的關系的規則……

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F. 人工智慧有無可能打《星際爭霸》，贏一個星際的高手

人類是不可能戰勝ai的。大道理不說，圍棋是人類的游戲，ai贏了，星際爭霸是電腦的游戲，在人家的地盤上，你還搞毛毛啊。

人類能操作兩線作戰的，就是高手了，能操作三線作戰的，我在自己的游戲生涯中沒有見到，可能世界頂尖高手能做到吧。我拿我早期的一個游戲實例說明下，lost temple，pvz，z一隊刺蛇在地圖中央，和p的叉子，電兵周旋，你不動他就打你，你打他就跑，趁你不注意，點死你一個兵就跑，p無奈了，在他忙於操作這里的時候，家裡被Z空投了。

還有一次，TV，被進攻的T和進攻的T兵力相當，進攻的T用雷達掃了下對方，發現他的機槍和MM在門口集合，雙方兵力相當，可能防守的還多些，進攻方打了下興奮劑，護士加上血，直接a過去了。對方發現的時候，如果不打興奮劑，死得很慘，打興奮劑是30血的槍兵對40血的槍兵，也是很慘。。。。

如果是ai，他會把這些發揮到極致，操作6個槍兵打4個XX絕對和玩一樣。所以，這個ai和人類打星際的新聞有那麼一句不知道你們注意看了沒有。ai製作方要制定一個規則，這樣才能和人類公平的競技。所以說，人類選手面對的是一個被限制的ai，這樣人類才有取勝的可能。

G. 各演算法策略中包含了哪些計算機思維的思想方法

演算法策略就是在問題空間中隨機搜索所有可能的解決問題的方法，直至選擇一種有效的方法解決問題。
演算法策略間的關系編輯
1、對問題進行分解的演算法策略——分治法與動態規劃法
共同點：（1）分治法與動態規劃法實際上都是遞歸思想的運用
（2）二者的根本策略都是對問題進行分解，找到大規模與小規模的關系，然後通過解小規模的解，得出大規模的解
不同點： 適用於分治法的問題分解成子問題後，各子問題間無公共子子問題，而動態規劃法相反。
動態規劃法 = 分治演算法思想 + 解決子問題間的冗餘情況
2、多階段逐步解決問題的策略——貪心演算法和動態規劃法
貪心演算法：每一步都根據策略得到一個結果，並傳遞到下一步，自頂向下，一步一步地做出貪心決策。
動態規劃演算法：每一步決策得到的不是一個唯一結果，而是一組中間結果（且這些結果在以後各步可能得到多次引用），只是每一步都使問題的規模逐步縮小，最終得到問題的一個結果。
計算機能夠快速、准確地「計算」的最基本的原因，就是硬體與軟體的分離、程序與數據的分離。這實際上也就是將我們人類自然語言中的思想與方法、方法與對象、思想與對象實行了分離。由於這些分離，使得計算機的程序語言中的命令與數據，都能非常精確地指稱計算機內存裡面的確定區域。
這樣，計算機「計算」的時候，就不會象人類大腦那樣，左半腦中的一個語詞指稱的是一個幾乎難以確切地劃分出「邊界」的右半腦中的圖景，而是一塊有著確定「地址」的內存區域。這樣，計算機就能夠達到快速准確地「計算」了。

H. 《戰略推演：獲取競爭優勢的思維與方法》pdf下載在線閱讀全文，求百度網盤雲資源

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書名：戰略推演：獲取競爭優勢的思維與方法

作者：王昶

豆瓣評分：8.1

出版社：機械工業出版社

出版年份：2019-9-16

頁數：320

內容簡介：

中南大學商學院教授王昶親授，教你輕松推演企業戰略！一部心法、兩種思維、三三口訣、四類戰略、七個步驟，戰略推演其實很簡單！

本書將戰略推演總結提煉為一部心法，即「知己知彼明方向，路線行動配資源」。採用極簡化的思維，圍繞「機會洞察」、「路線設計」和「資源配置」等三大要素展開，主幹清晰，知識點明確，並配有思維導圖。

作者簡介：

王昶，博士、北京大學博士後，中南大學商學院教授、博士生導師，中南大學產業發展戰略研究中心主任，國家社會科學基金重大課題首席專家。美國得克薩斯大學（UTSA）、澳大利亞昆士蘭大學（UQ）高級訪問學者。湖南省政府參事室特聘智庫聯盟專家，多家大型國企的外部董事和上市公司獨立董事。研究和教學聚焦於戰略管理、企業集團管理、產業發展戰略與政策研究等。

I. 思想政治教育專業如何運用計算思維

1、計算思維是人的，不是計算機的思維方式。

計算思維是人類求解問題的一條途徑，但決非要使人類像計算機那樣地思考。計算機枯燥且沉悶，人類聰穎且富有想像力。是人類賦予計算機激情。配置了計算設備，我們就能用自己的智慧去解決那些在計算時代之前不敢嘗試的問題，實現「只有想不到，沒有做不到」的境界。

2、計算思維是概念化，不是程序化。

計算機科學不是計算機編程。像計算機科學家那樣去思維意味著遠不止能為計算機編程，還要求能夠在抽象的多個層次上思維。

3、計算思維是思想，不是人造物。

不只是我們生產的軟體硬體等人造物將以物理形式到處呈現並時時刻刻觸及我們的生活，更重要的是還將有我們用以接近和求解問題、管理日常生活、與他人交流和互動的計算概念。

而且，面向所有的人，所有地方。當計算思維真正融入人類活動的整體以致不再表現為一種顯式之哲學的時候，它就將成為一種現實。

4、計算思維是根本的，不是刻板的技能。

根本技能是每一個人為了在現代社會中發揮職能所必須掌握的。刻板技能意味著機械的重復。具有諷刺意味的是，當計算機像人類一樣思考之後，思維可就真的變成機械的了。

(9)用演算法思維贏得戰略優勢擴展閱讀：

優點內容：

計算思維吸取了問題解決所採用的一般數學思維方法，現實世界中巨大復雜系統的設計與評估的一般工程思維方法，以及復雜性、智能、心理、人類行為的理解等的一般科學思維方法。

1、優點

計算思維建立在計算過程的能力和限制之上，由人由機器執行。計算方法和模型使我們敢於去處理那些原本無法由個人獨立完成的問題求解和系統設計。

J. 建立優勢策略中考慮的四大策略思路！ 企業戰略管理理論的市場結構觀！

改革開放以來，我國中小企業取得了長足發展，它們已成為國民經濟發展的重要支撐力量之一。著名經濟學家林毅夫也提出我國最具競爭力的企業主體是中小企業。它們量大面廣，僅國有中小企業就占國有企業總數的90%以上，就業人數也佔了一半以上。與大企業相比，中小企業在生產的專業化，產品的個性化，市場的適應性乃靈活性，技術創新等方面具有一定的優勢，但同時也面臨著缺乏規模效益，資金人才力量薄弱，技術總體水平較低，管理水平相對落後等問題。因而在激烈的市場競爭中往往處於不利的地位，是競爭中的弱者。因此，中小企業競爭戰略的選擇，對其盛衰存亡更具現實意義。
一、 中小企業的劃分及其特點
所謂中小企業，它的概念關鍵取決於「中小」的含義。目前，國內對「中小」的含義主要是從規模角度上去理解的，例如：所謂中小企業，是指相對於大企業來說經營規模比較小，在本行業中不居於市場主導地位的經濟單位；企業資源的佔有和配置在本行業內部不佔優勢的企業為中小企業；所謂中小企業就是指獨立經營、形式多樣、規模較小，在市場上不具有支配地位的經濟單位等等。但是，隨著企業向技術密集和知識密集型方向發展，知識、技術在企業生產經營要素中的主導作用越來越明顯。因而企業競爭力及其市場地位和影響與勞動力、資本規模的正相關關系已大為減弱，知識和創造力已成為更重要的競爭力源泉。也就是說，企業的競爭力及其市場地位和影響力往往並不完全甚至並不取決其人員、資產為特徵量的規模，用規模的大小來界定中小企業是很難令人信服的。其實，中小企業與大企業的實質差別應當在於競爭力的差距，而非規模。
中小企業是相對於大中型企業而言的，我國政府有關部門對企業規模大小的劃分及劃分標准有規定，但沒有對「中小企業」做出專門的界定，而且劃分的標准與世界上其它國家的也不完全一樣。在過去，職工人數曾是劃分企業大、中、小的主要標准，但隨著技術的不斷進步，這一標准已經不能確切地反映企業的實際規模。而企業資產規模、銷售收入等指標卻成了衡量企業規模的主要標准，不過由於社會經濟的發展，這些指標也發生了變化。因此，界定中小企業的標准應該是相對的，在這里論述的中小企業，更接近於國家規定的小型企業類。
一般來講，中小企業存在於各行各業中，但大多數中小企業都處於分散行業中。所謂分散行業是指一個行業由眾多中小企業所組成，其中任何一個企業都不具有市場佔有率的絕對優勢。因而分散行業的市場結構，從微觀經濟學的角度來看比較接近於完全競爭，其基本特點是缺乏有影響力的行業領袖企業，如食品加工、服裝、文教用品製造、餐飲服務等行業。因此，中小企業要制定有效的戰略，首先必須先了解本身特點及優勢。只有把握住了這些特點和優勢，才能確定正確的戰略思想，制定出正確的競爭戰略。
概括中小企業的特點，主要有以下幾個方面：
1.進入障礙低
中小企業大多數處於障礙較低的分散型行業，這使得許多企業都可以以較低的成本自由進入該行業。但是如果一個相當有經濟實力的企業為規避風險而採取多樣化戰略時，會對分散行業中的現有中小企業產生很大的威脅。在這種情況下，中小企業以各種方式進行聯合，不失為一種有效的戰略選擇。
2.規模效益不高
由於中小企業的規模小，導致規模效益不高，而且由於其原材料的供應和產成品的銷路受市場供求變化的影響較大，所以中小企業依靠市場協調的代價，即交易費用也較高，不過也正由於企業規模小，組織結構簡單，所以，中小企業的靈活性大，也易於決策和管理。
3.市場范圍集中，接近顧客
中小企業生產經營的產品品種一般都較少，市場范圍也相對集中，所以更容易接近顧客。這一特點在如餐飲信息、咨詢等服務行業表現得較為明顯，這使得中小企業可根據顧客的特點，制定針對性較強的戰略。
4.市場需求的多樣化和分散化
在當前市場上，顧客往往不願意接受標准產品，而希望產品有不同的式樣，並且也願意為之付出更高的價格。在這種情況下，為滿足不同的顧客的不同需要，大批量生產標准產品顯然不行的，而注重檔次和樣式，對企業來講則更為重要。
由於中小企業具備以上一些特點，因此中小企業的戰略思想應體現其「小、快、靈」的特點，充分發揮其資源產地，經濟特色，船小好調頭等方面的經營優勢，做大企業想不到或不想做的事，並以此來壯大自己，確立自己在市場競爭中的地位。
二、中小企業的比較優勢
與中小企業對比，大企業具有大量交易帶來的低交易費用優勢，具有因較大的資產組合而產生的規模效益；政府「抓大放小」改革思路的推進，具有政策優勢等，中小企業雖不具備上述優勢，但比較而言，它在效率、成本、機制等方面具有自己的比較優勢。
1.中小企業在決策管理上的效率優勢
大企業決策所需要的信息往往要層層傳遞， 層層節制，有進甚至會失真，而決策之前還要層層徵求意見。 這種決策會由於缺乏效率而導致決策滯後，有時甚至會出現決策依據變化了可決策者還是做出了決策， 導致出現失誤。與大企業相比，中小企業的決策者擁有更大的決策權。決策不需要像大企業那樣大的信息量，從而中小企業決策簡單而富有效率。因為決策者所需要的關於企業內部有效的信息，不需要搜集和傳遞，而是已掌握在決策者的腦袋裡。中小企業內部信息的易掌握性和決策者不需要層層請示保證了中小企業的決策會比大企業更有效率，從而企業能夠更靈活、更敏感的適應市場的變化，對外部情況的變化及時做出有利於企業的反應。在管理上還因為企業越大，管理環節就越多，信息傳遞的通路就長，導致信息失真的可能性也就越大，管理效率也就越低；而中小企業內部的環節相應較少，易於管理，使中小企業可以有效地節省成本，提高管理效率。
2.中小企業在產業和市場上進退的成本優勢
任何產品的市場容量都是有限的，尤其是一種新產品，在其生命周期的投入階段，市場需求量往往較小。大企業進入一般都是大批量生產，不僅要冒更大的市場風險，而且投資建設周期較長，所以大企業進入一個新的產業，在形成前期是沒有任何優勢的。相反，中小企業進入的項目一般比較小，投資額不大，籌資也就相對容易，建設工期較短，很快就能投入生產，並將產品投入市場。
同樣，在市場退出上中小企業也具有優勢。中小企業的小額投資回收期比大企業短，這是它隨時退出的前提。在一種產品生命周期的衰退階段，大企業的大批量生產難以及時收縮，從而在需求量減少後導致產品大量積壓，而中小企業由於其產品的市場份額較小，在需求收縮後，推銷已經生產出來的產品較容易。這就是所謂的「船小好調頭」。
3.中小企業技術創新上的時效優勢
中小企業在高新技術創新方面有著不可忽視的重要作用，它們是高新技術企業和新興產業的重要源泉，是技術創新和擴散的重要載體。例如，世界上目前幾乎所有的電腦技術一開始都由中小企業發展的，幾乎所有的電腦大公司都是由小公司通過技術創新發展而來的。中小企業一般不固定設置獨立的研究開發機構，這最主要的是受制於自身的實力，所以它主要採用技術引進方式，或者由企業和各高校、科研單位進行共同開發創新，藉助於單位外的力量創新。並且在與科研機構聯合協作方面表現出大企業更大的靈活性和迅速把科研成果推向市場的能力。中小企業技術創新的效率相對較高，它能根據項目的需要，集中投入人力、物力和財力，致力於開發周期短、見效快的技術，注意量力而行，符合實際，加上小企業組織機構安排靈活有彈性，上下級關系比較融洽，減少了市場的信息損失。
4.中小企業在管理上的人本優勢
職工的主人翁精神對於企業來說，可以和管理者的企業家精神相提並論，它可以直接影響員工的努力程度。但是這種精神僅靠政治教育是培養不出來的。必須使員工真正認識到他對企業和企業對他都是同等重要的，企業越小，員工個人在企業總勞動成果中的份額也就越大，他的行為對企業的影響程度越容易感知到，他「搭便車」的機會主義傾向也就越小，工作努力程度就會相應增加。同時，由於中小企業員工人數不多，所以他們互相之間都認識，存在著相互監督，沒有「大鍋飯」存在的土壤，這樣可以提高員工的工作效率。
5.中小企業激勵機制的有效性
「產權激勵」是激勵機制中最重要，也是最有效的手段之一。對企業的經營者來說，產權不僅激勵程度高，而且這種激勵還能對經營者產生制約作用。通過這種激勵機制，企業經營者不僅會努力追求資產的增值，而且還會盡力規避風險，因為他已真正的和企業結為一體。把產權作為一種激勵，在大企業里相對較難得到運用，因為面臨企業所有者的阻力，而在中小企業，由於企業正處於上升期，需要一個穩定和優秀的經營團體，所以這種阻力在中小企業里較小。產權激勵，已經在改革過程中對經營者發揮著巨大的作用。
三、中小企業競爭戰略選擇
中小企業雖具有一定的比較優勢，但與大企業相比，實力還是較弱，抵禦市場風險的能力也較差，中小企業之間相比，由於市場化程度的提高，資源稟賦越來越趨向平均，中小企業對經營發展方向和市場定位的選擇是否正確，往往對企業來說是生死攸關的。如今是我們正處於一個戰略致勝的時代，每個企業都有自己的相對優勢，都有自己最擅長的方面，如果能在比較優勢的基礎上正確的制定競爭戰略，那麼企業就可以在激烈的市場競爭中先勝一籌。
作為環境中生存和發展的經濟組織，中小企業競爭戰略要能動地適應環境需求，使在面臨相同的環境情況下，可以做出不同的戰略選擇。如戰略選擇與環境不相適應的話，則很容易導致企業經營的失敗，特別是中小企業更容易受到環境變化的影響，所以中小企業的戰略制定更要強調與環境需求的適應性。當然，中小企業對於環境關系，並非簡單的被動適應環境，而要能動地去適應它。總之，企業競爭戰略的制定必須立足於環境需求，而不能有悖於環境需求。
1.競爭戰略聯盟
隨著科學技術特別是信息技術的發展，全球政治、經濟環境發生了很大變化，消費者觀念逐漸向個性化、多樣化轉變，市場需求的不確定性大大增加了。這就要求企業要具有很強的柔性和市場應變能力，同時產品需求的多樣化和個性化又要求企業具有快速開發新產品的創新能力，而這正是傳統中小企業難以做到的。這樣，中小企業在平等互利、風險共擔的基礎上，結為較緊密的聯系，相互取長補短，共同積累資源，共同開發新技術及新產品，共同開發市場等，從而有利於自己的生存和發展，這就是中小企業競爭戰略聯盟。
競爭戰略聯盟是立足於中小企業的第一個特點而制定的，當企業遇到實力強勁的競爭對手或潛在對手，採用此戰略是一個比較有效的手段。它改變了傳統的競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯盟中競爭與合作並行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。競爭優勢的取得，企業必須懂得如何把自己的核心能力和技術專長恰當地同其它各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限，以取得實際效益，並使與自己合作的顧客、供應商、相關群體等至少實現它們的基本利益。因此，當今企業競爭的戰略重點還在於要與相關的社會集團或群體建立起實現互惠互利的合作關系。也就是說，企業正由競爭時代開始走入競爭合作時代。
戰略聯盟的核心是自身競爭優勢的確立。只有建立競爭優勢，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地並不斷發展。一個企業的競爭優勢，應立足於企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩餘價值的能力。企業的這種獨特能力，由於意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時，又難以被競爭對手所模仿。這種能力即企業的核心競爭力。企業只有建立自身的競爭優勢與核心能力，合作關系才能持久，才能有利。
在競爭合作時代，中小企業結盟合作、建立戰略聯盟是增強其競爭力的重要方式，為此，企業要把握好以下幾點：
（1）正確認識競爭與合作的關系。在復雜多變的買方市場環境中，面對發展迅速的科學技術和激烈的變化的市場以及外部環境，任何一個企業僅靠自身很難取得經營成功，何況是實力較弱的中小企業，唯有通過既合作又競爭的方式來共同應付挑戰。競合的實質的一種高層次的競爭，只有合作，企業缺乏技術創新和產品開發的動力；只有競爭，最終只能導致兩敗俱傷。因此，企業必須充分認識到競爭合作的「雙贏」模式是現實發展的必然趨勢。
（2）正確評價和選擇合作夥伴。企業確定戰略聯盟方式後，最重要的工作就是如何評價和選擇合作夥伴，這是成功實施戰略聯盟的關鍵措施之一。它可以從一個優秀的合作者身上學習到許多本企業所缺少的東西。
（3）建立自身獨特的競爭優勢。在未來激烈的市場競爭環境中，企業要想立足市場，在競爭中取勝，必須通過聯盟來獲得自身所缺優勢資源，最重要的是建立自身的核心競爭力。
戰略聯盟條件下的企業競爭優勢的獲取和保持，其核心問題仍是建立和培育企業核心能力。企業要在動態競爭過程中，把握外部環境的變化和產業先機，內外資源或能力整合，優勢互補促進，建立戰略聯盟，強化核心能力，確立競爭優勢，從而在產業競爭的舞台上立於不敗之地。
2.企業聚集戰略
中小企業對經濟的貢獻並不完全是由單個中小企業所產生的。如何發揮中小企業的比較優勢，避免它們的比較劣勢，從組織創新角度而言，企業聚集是一個有較強生命力和創造力的企業間的組織形式。這是針對中小企業規模效益不高的特點而制定的戰略，通過該戰略中小企業也可以實現規模經濟。新古典經濟所談論的規模經濟概念，指的是單個企業內部的規模經濟。但該理論沒有考慮到外部性和空間因素，如果將這兩個因素考慮進去了，那麼規模經濟就還包括空間意義上的外部聚集規模經濟。
聚集經濟概念的提出，是基於人們對下列經濟現象的觀察，即經濟活動在空間上呈現局部集中特徵，如：在同一區位點同類銷售企業聚集在一起，生產同類產品企業在空間上的聚集；存在著產業縱向關聯的上、中、下游工業在空間上的聚集等等。這種空間上的局部集中現象往往隨著在分散狀態所沒有的經濟效率，亦即產生了企業聚集而成的整體系統功能大於分散狀態下各企業所能實現的功能之和。我們把這種因眾多企業的空間聚集而產生的額外好處，稱為聚集經濟。
聚集對於中小企業來說，是一種很重要的競爭戰略，中小企業也可以充分利用規模經濟的好處，從而建立競爭優勢。競爭優勢的建立必須把握企業擁有的資源和能力，動態環境中的企業競爭優勢必須更多地依託企業自身的資源和能力。顯然，但靠中小企業自身很難獲取競爭優勢，而通過企業聚集這種企業間的組織形式，不失一種有效選擇，如浙江義烏的小商品市場就是一個很明顯的例子。利用聚集經濟，我們必須從本質上把握其內涵。
（1）經濟活動在空間上的局部集中，必須達到一定的規模才有可能出現聚集經濟，聚集經濟總是與規模經濟聯系在一起的，它是一種規模經濟。
（2）同樣是規模經濟，聚集經濟與古典經濟學所講的企業內部規模經濟是不同的，因為後者發生於單個企業內部，而聚集經濟則產生於不同企業在空間上一定規模的局部集中，因此，聚集經濟是一種外部的規模經濟。
（3）聚集經濟作為外部的規模經濟，總是與經濟活動的空間分布聯系在一起的，它是一種空間上的外部規模經濟。
當然，中小企業可以利用聚集經濟以達到規模經濟，但這不是無限的，企業在局部空間上的聚集規模達到了一定程度之後，繼續聚集將導致由聚集經濟轉變為聚集不經濟，只是在目前為止，聚集經濟還難以量化和度量。
3.資源外取戰略
對於中小企業來說，和大企業相比它資源相對缺乏，所以中小企業要把有限的資源用在刀刃上，而資源外取戰略則是一種克服資源缺乏劣勢的現代競爭戰略。
資源外取又稱資源外包、服務供應力，它是將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務以外加工方式外包給專業的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低成本，提高效率，增強自身的競爭力的一種競爭戰略。該戰略結束了自給自足的組織模式，把非核心技術工藝的大部分包給了別人，而在核心技術上區別於競爭對手，所以，對於那些已經掌握了核心資源或具有核心競爭力的中小企業來講，採用資源外取戰略是一個事半功倍的極佳戰略。
每個成功企業都有它的核心競爭能力，所以在實施業務外包過程中，確定競爭優勢至關重要。因為在沒有認清什麼是本企業的核心競爭能力之前，就匆忙開展外包活動是註定要失敗的。核心競爭能力首先取決於知識，而不是基於產品。在決定本企業的在價值鏈中的什麼位置處於本行業領先地位時，應考查機構內部最大的智能優勢在何處；其次，它可能被定位與價值鏈中的兩個或三個環節，在這些環節上它們是行業中比較優秀的。許多公司都把自己的核心競爭優勢定位於研究和開發能力上；再次，核心競爭能力必須是在對客戶有價值的領域內。應找出客戶花費最高的環節，企業在這些環節上，從提供的產品和服務中最大限度地獲得利潤；最後，核心競爭能力應當嵌入企業的文化，而不是僅作為企業決策者的決策依據。
那麼，企業內部哪些業務應該外包呢？企業內部無法勝任的業務需要外包出去，但是還有許多業務是企業內部可以完成的為什麼也要外包出去呢？因此，企業在開展業務外包時考慮以下幾方面的因素：
（1）財力方面：財務的考慮是選擇資源外取的主要原因，該戰略可以削減開支，增強成本控制，同時外包供應商的專業化程度較高，可以達到規模經濟。
（2）技術方面：資源外取可以改善技術服務，提供接觸新技術的機會，使企業內部人員能更注重核心技術活動。
（3）企業戰略方面：資源外取可以使中小企業停留在一定的規模上，保持其敏捷性和靈活度，克服由於規模經濟所產生的大企業常見的毛病；又可以提高管理效率，使經營管理者可以從日常事務工作中解脫出來，專心於企業的戰略管理業務。
（4）業務方面：資源外取可以使企業注重核心業務，專注於的核心競爭優勢，這也是資源外取的最根本原因。
中小企業要成功實施資源外取的戰略，必須對該戰略的採用和風險有完整、全面的認識，要依照科學的決策框架做出既與企業實際情況相符合又有一定前瞻性的戰略決策，然後還要在實施過程中進行有效的控制，否則就會使資源外取成為水月鏡花。
4.空隙戰略
這是指中小企業可以利用自己規模小，機動靈活，適應性強的特點，進入那些目標市場狹小，市場容量小，大企業不便進入或不宜進入的行業或領域求得生存和發展的一種競爭戰略。中小企業可根據「人無我有，人有我優」的原則，通過尋找市場上的各種空隙，憑借自己快速靈活的優勢，進入空隙的市場，努力取得成功，這就是鑽空隙戰略。這一經營領域共有以下特點：
（1）產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產；
（2）市場需求量較小，對大企業來說生產價值不大的產品不經濟；
（3）大企業認為信譽風險大的產品；
（4）屬於多品種，小批量生產的產品。
尋找空隙就是通過對顧客需求的了解，尋找一個適合自己生產的產品，顧客的需求是多種多樣的，因此，尋找空隙的方式也是多樣的，既可以從不同的價位上尋找空隙，也可以規模上尋找空隙。此外，還可以從其它方面尋找空隙，如從顧客的性別、年齡、時間等，對於大多數中小企業來說，由於其規模、資源和能力的限制，進入多種領域是不現實的，較好的找到一個合適的位置，開辟一個新的市場，並堅守它，才是明智的。
選擇這種戰略使中小企業能充分發揮它的靈活性。企業空隙的市場，進可以擴大空隙，向小而精，小而專的方向發展；退可以在別的企業隨後進入時迅速撤離，轉而尋找新的空隙，為了確保戰略的有效性，選擇這種競爭戰略在中小企業在實施過程中要做到如下幾點：
（1）構建一套高效、靈敏、准確的信息系統，因為這種戰略在很大程度上取決於市場信息的准確性和及時性。
（2）組織保障，即組織要保證戰略決策在實施過程中的有效性，以便決策能夠以盡可能快的速度轉化為企業的生產經營活動。
（3）做好市場營銷工作，尤其是搞好企業的廣告與推銷工作，因為採取這種戰略的中小企業所開發的產品不為廣大消費者所熟悉。因此，企業必須花大力氣利用各種手段將產品的有效信息及時傳遞給消費者。
這種戰略對於中小企業積累資金逐漸擴大規模有很大作用，但是由於經常變更產品，管理難度和經營風險加大，企業的發展也會受到很大限制。因此，採用這種戰略的企業當發展到一定規模，具有一定的實力以後，就必須進行戰略調整，擺脫那種「打一槍換一個地方」的被動局面，制定適合企業長期發展的競爭戰略。
5.信息化戰略
企業信息化是指企業利用現代信息技術，通過信息資源的深入開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率水平，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。對於中小企業來說，信息化大大縮小了中小企業與大企業之間在信息獲取能力、規模經濟、市場營銷等方面的差距，增強了企業的應變能力、創新能力及決策的科學性；它使中小企業以客戶為中心的管理模式成為了可能，企業開放度增加，能及時得到用戶的反饋意見，減少了與外部往來的交易成本；信息化提高了企業的管理質量，提高了資金運營水平，使有限的資金生產出更多、更好的產品，使產品流通更順利。
盡管信息化戰略對於中小企業來說是一種很重要的競爭戰略選擇，但由於中小企業存在著設施陳舊的應用水平低，電子商務參與度低等問題，使中小企業在實現信息化的過程中有一定的阻礙。因此，中小企業除在政府的扶持外，本身還要做到以下幾點：
（1）建立與信息相適應的管理模式。企業要根據技術與管理相結合的需要，重新設計和優化企業業務流程，重建每道工序，每個部門的數字化基礎，使企業內部信息傳遞更便捷，同時，要強化企業內部控制制度，通過信息系統實現信息公開、程序透明，避免人為因素。
（2）分層次逐步實施企業信息化。中小企業要緊緊的圍繞以效益為中心，採取滾動規劃，逐步推動原則，從個別部門的應用開始，待大部分部門數據化比較成熟後，再考慮全面信息化。
（3）重視人才的培養和引進。企業信息化成功與否，很大程度上取決於自己的技術和管理人才。
（4）重視數據建設。信息系統是以數據為中心的，只有建立准確的，全面的資料庫，才能為企業管理，決策服務。
（5）藉助外力觸網。由於中小企業本身實力有限，為降低上網費用，可與其它中小企業組合，聯合租用數據專線上網，也可藉助他人網站提供的成熟網上商城為已所用，實現電子商務。
實行信息化戰略，最終目的仍是為了建立企業自身的競爭優勢。在激烈的市場競爭中，企業依靠內部和外部的信息，不斷調整自己的經營戰略，提高其競爭力。有效的信息可以使企業客觀的預測市場需求，內部信息的暢通可以提高企業的效率。在技術發展一日千里的21世紀，在各種信息撲面而來的地球村，誰能更快地掌握新技術，更快地獲得市場信息，更好地滿足客戶需求，誰就能無往而不勝。
總之，中小企業是經濟發展的一支很重要的力量。在成長中形成了明顯的比較優勢，成為在新經濟環境中參與市場競爭的基石。中小企業已經進入戰略致勝的時代，即使是更小型的企業也需要制訂一個戰略，當然它們要據比較優勢實行戰略定位，在市場競爭中知已知彼，揚長避短，才有利於營造持續的競爭優勢。展望未來，可以預見，會有更多的大企業向小企業看齊，向小型化改革，中小企業應趁此良機，利用自身獨特的優勢，開創經濟的新奇跡。