命令鏈模式

『壹』 管理學 組織結構特點

組織結構有六大特點：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

工作專業化

工作專業化是指一個人工作任務范圍的寬窄，所需技能的多少。工作專業化程度越高，所包含工作任務的范圍就越窄，重復性就越強，因此，一種觀點認為，越這樣做效率越高。但是在這種情況下，相應的所需的工作技能范圍比較窄，要求也不高。反過來，工作專業化程度低，意味著工作任務的范圍較寬，變化較多，從而也需要有多種技能來完成這些工作。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

部門化

部門是指組織中管理人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。部門化是將若干職位組合在一起的依據和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理位。部門劃分的目的是:確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有達到組織的目標。

還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

過程部門化方法適用於產品的生產，也適用於顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。

最後一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。

根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。

命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：「我有問題時，去找誰?」「我對誰負責?」

為了促進協作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統一性（unity of command）原則有助於保持權威鏈條的連續性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮於應付多個主管不同命令之間的沖突或優先次序的選擇。

控制跨度

一個領導者直接管轄的人數稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領導到最後的作業者之間管理的級數稱為管理層次。當企業人數確定之後，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小，層次越多。

控制跨度窄有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，並使高層管理人員趨於孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處於他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之後，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而後者則是高度分權式的。

集權化（centralization）是指組織中的決策權集中於一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。

集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，採取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

企業所必須制定的主要戰略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決於企業所處的特殊行業、環境和採用的技術。

集權式組織的優點主要有以下幾個方面：一是易於協調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規范，比如利用管理賬戶；三是能與企業的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助於實現規模經濟；六是這種結構比較適用於由外部機構（比如專業的非營利性企業）實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。

於此同時，集權式組織的缺點亦是比較突出，主要有以下幾個方面：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由於決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。

分權式決策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產實際，對有關問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當地商店展開競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鍾的路程。他對自己轄區內的問題反應遠遠快於公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監瑞納托·瑞沃索採取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。「以前我們習慣於自上而下的管理，像在軍隊中一樣。」瑞沃索說，「我們盡力使員工學會自我管理。

正規化

正規化是指符合正式規范與特定標準的模式或狀態，也可指為了達到規定標准、實現正規目的而採取一定的措施，進行相關活動。

組織之間或組織內部不同工作之間正規化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標准劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，並對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處於同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要准時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。

(1)命令鏈模式擴展閱讀

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

『貳』 組織之間的結構的主要類型有哪些

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。
組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的「框架」。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
主要包含內容如下：
設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。
優化方法：
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合
三個內容：
（1）單位、部門和崗位的設置
（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定
（3）單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定
制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會
基本配置：五種組織類型的特點
（1）創業結構
（2）機器官僚結構
（3）專業官僚結構
（4）事業部結構
（5）特別結構
組織架構
（1）事業部式
（2）管理的層級
（3）控制跨度
（4）流程集中性
設計規范：
（1）規范實施
第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的局限。
第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。即把關聯關系和獨立關系，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。把制衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。
第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關系的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。
第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。
第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。
第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規范。企業系統分析文件是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。
第八步，根據企業系統分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。
第九步，擬定單位、部門和崗位工作標准。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。
第十步，根據企業系統分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標准進行工作分析，並撰寫工作說明書。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。
第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過後正式頒布，組織架構調整改造工作完
（2）診斷維度
在組織存在多項業務時，我們審視組織各項業務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業務，我們從業務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。
1、按產品劃分部門
優點：有利於產品改進、有利於部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）
適用：規模大、產品多、產品之間差異大。
2、按地區劃分：把某一地區的業務集中於某一部門。
原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優點：針對性強，能對該地區環境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協調困難（不易控制）
3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。
4、綜合標准：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起
在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。
包括組織的管理層級和管理幅度。
管理層級是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但並不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環境的穩定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。
是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：
1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的「指揮鏈」。
2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源於直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。
3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由於專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。
在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？
通過以上四個維度，我們通常能夠對企業的組織結構進行一個系統的剖析。當然，每個企業都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。
改革時機：
（1）企業戰略發生巨大變化，組織結構已經難以適應
（2）企業所處發展階段發生變化，組織結構成為發展的制約
（3）組織人事或管理模式發生變化，急需對組織結構做出調整
（4）外部市場發生變化，競爭對手的網路發生變化，亟需調整組織結構
（5）組織結構臃腫、協調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優化組織結構
（6）組織人浮於事，官僚作風
（7）信息不暢，決策執行走樣
發展趨勢：
（1）企業組織結構的演變規律
（2）企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態

『叄』 組織架構有幾種模式

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的「框架」。

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。

三個內容：

（1）單位、部門和崗位的設置。

（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

『肆』 php有哪幾種設計模式

PHP 一般有五種常見的設計模式

工廠模式

工廠模式 是一種類，它具有為您創建對象的某些方法。您可以使用工廠類創建對象，而不直接使用 new。這樣，如果您想要更改所創建的對象類型，只需更改該工廠即可。使用該工廠的所有代碼會自動更改。

例如：
<?php
interface IUser
{
function getName();
}

class User implements IUser
{
public function __construct( $id ) { }

public function getName()
{
return "Jack";
}
}

class UserFactory
{
public static function Create( $id )
{
return new User( $id );
}
}

$uo = UserFactory::Create( 1 );
echo( $uo->getName()."\n" );
?>

單元素模式

某些應用程序資源是獨占的，因為有且只有一個此類型的資源。例如，通過資料庫句柄到資料庫的連接是獨占的。您希望在應用程序中共享資料庫句柄，因為在保持連接打開或關閉時，它是一種開銷，在獲取單個頁面的過程中更是如此。

單元素模式可以滿足此要求。如果應用程序每次包含且僅包含一個對象，那麼這個對象就是一個單元素（Singleton）。

例如：
<?php
require_once("DB.php");

class DatabaseConnection
{
public static function get()
{
static $db = null;
if ( $db == null )
$db = new DatabaseConnection();
return $db;
}

private $_handle = null;

private function __construct()
{
$dsn = 'mysql://root:password@localhost/photos';
$this->_handle =& DB::Connect( $dsn, array() );
}

public function handle()
{
return $this->_handle;
}
}

print( "Handle = ".DatabaseConnection::get()->handle()."\n" );
print( "Handle = ".DatabaseConnection::get()->handle()."\n" );
?>

觀察者模式

觀察者模式為您提供了避免組件之間緊密耦合的另一種方法。該模式非常簡單：一個對象通過添加一個方法（該方法允許另一個對象，即觀察者 注冊自己）使本身變得可觀察。當可觀察的對象更改時，它會將消息發送到已注冊的觀察者。這些觀察者使用該信息執行的操作與可觀察的對象無關。結果是對象可以相互對話，而不必了解原因。

例如：
<?php
interface IObserver
{
function onChanged( $sender, $args );
}

interface IObservable
{
function addObserver( $observer );
}

class UserList implements IObservable
{
private $_observers = array();

public function addCustomer( $name )
{
foreach( $this->_observers as $obs )
$obs->onChanged( $this, $name );
}

public function addObserver( $observer )
{
$this->_observers []= $observer;
}
}

class UserListLogger implements IObserver
{
public function onChanged( $sender, $args )
{
echo( "'$args' added to user list\n" );
}
}

$ul = new UserList();
$ul->addObserver( new UserListLogger() );
$ul->addCustomer( "Jack" );
?>

命令鏈模式

命令鏈 模式以鬆散耦合主題為基礎，發送消息、命令和請求，或通過一組處理程序發送任意內容。每個處理程序都會自行判斷自己能否處理請求。如果可以，該請求被處理，進程停止。您可以為系統添加或移除處理程序，而不影響其他處理程序。

例如：
<?php
interface ICommand
{
function onCommand( $name, $args );
}

class CommandChain
{
private $_commands = array();

public function addCommand( $cmd )
{
$this->_commands []= $cmd;
}

public function runCommand( $name, $args )
{
foreach( $this->_commands as $cmd )
{
if ( $cmd->onCommand( $name, $args ) )
return;
}
}
}

class UserCommand implements ICommand
{
public function onCommand( $name, $args )
{
if ( $name != 'addUser' ) return false;
echo( "UserCommand handling 'addUser'\n" );
return true;
}
}

class MailCommand implements ICommand
{
public function onCommand( $name, $args )
{
if ( $name != 'mail' ) return false;
echo( "MailCommand handling 'mail'\n" );
return true;
}
}

$cc = new CommandChain();
$cc->addCommand( new UserCommand() );
$cc->addCommand( new MailCommand() );
$cc->runCommand( 'addUser', null );
$cc->runCommand( 'mail', null );
?>

策略模式

我們講述的最後一個設計模式是策略 模式。在此模式中，演算法是從復雜類提取的，因而可以方便地替換。例如，如果要更改搜索引擎中排列頁的方法，則策略模式是一個不錯的選擇。思考一下搜索引擎的幾個部分 —— 一部分遍歷頁面，一部分對每頁排列，另一部分基於排列的結果排序。在復雜的示例中，這些部分都在同一個類中。通過使用策略模式，您可將排列部分放入另一個類中，以便更改頁排列的方式，而不影響搜索引擎的其餘代碼。

例如：
<?php
interface IStrategy
{
function filter( $record );
}

class FindAfterStrategy implements IStrategy
{
private $_name;

public function __construct( $name )
{
$this->_name = $name;
}

public function filter( $record )
{
return strcmp( $this->_name, $record ) <= 0;
}
}

class RandomStrategy implements IStrategy
{
public function filter( $record )
{
return rand( 0, 1 ) >= 0.5;
}
}

class UserList
{
private $_list = array();

public function __construct( $names )
{
if ( $names != null )
{
foreach( $names as $name )
{
$this->_list []= $name;
}
}
}

public function add( $name )
{
$this->_list []= $name;
}

public function find( $filter )
{
$recs = array();
foreach( $this->_list as $user )
{
if ( $filter->filter( $user ) )
$recs []= $user;
}
return $recs;
}
}

$ul = new UserList( array( "Andy", "Jack", "Lori", "Megan" ) );
$f1 = $ul->find( new FindAfterStrategy( "J" ) );
print_r( $f1 );

$f2 = $ul->find( new RandomStrategy() );
print_r( $f2 );
?>

『伍』 php中有哪些設計模式，舉例說明應用場景

PHP 一般有五種常見的設計模式
工廠模式
它具有創建對象的某些方法。可以使用工廠類創建對象，而不直接使用 new。
例如：
<?php
interface IUser
{
function getName();
}

class User implements IUser
{
public function __construct( $id ) { }

public function getName()
{
return "Jack";
}
}

class UserFactory
{
public static function Create( $id )
{
return new User( $id );
}
}

$uo = UserFactory::Create( 1 );
echo( $uo->getName()."\n" );
?>
另外四種是：觀察者模式，單元素模式，命令鏈模式，策略模式。例子可以網路一搜。

『陸』 多頭管理是什麼

是一種由於組織結構設置不合理導致一個下級同時接受多個上級領導的現象。

在績效考核方案設計中，可以採取下面兩個方法處理：

1、多個領導採取分別評價、賦予不同的權重計算；

2、一個領導為主評價、另外領導溝通會簽，協商不一致時由高一級領導審定。

所以，最後的方案更傾向於採用第1個方法，即給多頭領導賦予不同的評價權重，各自在自己的權重范圍內設置指標並進行評分。結合上面的分析，這樣存在以下好處：

1、數據便於處理。根據上級「多頭領導」的權重和評分結果，直接計算得分後，經過上級審核即可，屬於按照常規程序進行績效評價；

2、經過上級審核程序，可以發現績效評價中的問題，發現「多頭領導」之間的問題以及該崗位員工績效表現的差異性，從而，進行溝通和改進，使得該崗位能反映多個上級領導的績效期望，也即更好的反映該崗位職責的要求。

當然，第1個方法確實存在著上面兩個領導分配權重，好像給人以管理權力分配的重視程度不一樣的感覺；再就是有時候權重的大小不足以影響下屬崗位努力程度時，會使得該崗位員工表現達不到公司總體的要求而偏向於一方。這些，要靠評價者的上級進行平衡和溝通處理了。

(6)命令鏈模式擴展閱讀：

多頭領導的風險

1、領導之間沒有協調好，沒有統一的口徑與決議。這樣子的話，就讓下屬很是為難了。到底聽誰的?聽誰的都需要，但是往往這些決議是有沖突與矛盾的，這就導致了下屬的無從執行。

即使下屬勉強為之，效果也已經大打折扣了。這是典型的多頭領導的惡果，由於相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了項目目標的最終實現。

2、雖然多頭間是統一的決議，但在中國企業中有這樣的現象，說的時候都「好好好」，如果後面是慶功的話自然沒有問題；但是臨了出了問題的時候，卻都閃了開去。就國外情況而言，下屬已經盡了力了，而且由於諸多客觀條件影響確實沒有將項目完成得很好，那就沒什麼了。

『柒』 php 命令鏈模式和觀察者模式的區別

個人覺得命令鏈模式跟觀察者模式，雖然都是設計模式。但是兩者很不一樣。命令鏈模式是一系列像鏈式一樣的操作。而觀察者模式，是事件監聽一樣，在某個操作前，操作中，或操作後，觸發一個其他的動作，來處理相應的邏輯。

『捌』 簡述組織行為學模式的5個步驟

組織結構是調整企業內部個體之間、群體之間，以及個體與群體之間工作關系的分布形式，它通過對工作任務、內容進行分解、組合和協調指揮，而在企業內個體間形成相互關聯、相互制約又相互配合的勞動體系。一般來說，設計組織結構必須考慮六個因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。
1、工作專門化。
工作專門化基於一個人無法完成整個工作任務或工作內容的考慮，而把工作分解成若干步驟，使每一個個體專門完成其中某一個步驟，專門從事工作活動的某一部分，而不是全部。
通過採用工作專門化，管理層可以實現具體工作內容以外的效率目標。
2、部門化
工作專門化是將工作分解成各個相互關聯的工作單元，對這些工作單元進行專業合並或組合，就叫做部門化。合並組合的辦法有根據職能、產品類型和地域進行的分類。
3、命令鏈
命令鏈是一種從組織高層貫穿到基層的不間斷的職權線路，它明確指出誰要向誰報告工作。它能夠回答員工提出的諸如「當我有問題時，去找誰？」、「我對誰負責？」等這類的問題。
4、控制跨度
控制跨度在很大程度上決定一個組織要設置的層級和配備的管理者的人數。一名主管可以有效指揮多少名下屬？這一問題的回答，因企業規模的大小，而有所差異。當其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率就越高。
5、集權與分權
如果一個企業中，高層管理者做出所有的決策，基層管理者只有執行的責任，那麼，該企業就是高度集權的組織；但如果組織把決策權下放給離活動最近的基層管理者，那麼，她就是高度分權式的組織。
6、正規化
正規化指的是在組織內部，工作實行標准化的程度。一種工作的正規化程度越高，意味著從事該工作的人對於工作內容、工作時間、工作手段的自主權越低。員工被期望以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩定一致的產出效果。在高度正規化的組織中，有明確的工作說明書，有大量的組織規章制度，有對於工作流程的詳盡規定。
首先要明確計劃的含義，計劃包括定義組織的目標；制定全局的戰略以實現這些目標；開發一個全面的分層計劃體系以綜合協調個活動。因此計劃既涉及目標，也涉及達到目標的方法。決策是以目標為基礎，制定出具體的規劃。包括決定計劃實施的時機、人員、資源的分配以及突發事件的解決。

『玖』 PHP有幾種設計模式

5種啊工廠模式，單元素模式，觀察者模式，命令鏈模式，策略模式，希望能幫到你，我還要在後盾網上課學習呢，有不會的可以問我。(´ω｀*)

『拾』 現代管理的案例分析！高分求解！！！

前位朋友回答的專業，我來分析吧。

1、職權是組織賦予的確保該職位的工作完成的必要的工作權力，至少應包括其對下屬人員工工作安排權、任免權（或建議權）等，職責是這一職位要承擔的相應責任，賦予一定的責任，則一定要賦予同等的責任（權力與責任對等的原則）。

2、正式指揮鏈，也就是命令鏈。命令鏈每個環的下一環是其直接下屬的職位（可以有多個），但每個命令環只有一個與之對應的上一環。實現信息（命令等）的逐級向下（分散）傳遞，及信息（反饋、匯報等）的逐級向上（集中）傳遞。與組織結構圖一致。
組織結構圖畫不了。
我對醫院的組織結構了解不多，從以上看，命令鏈應是這樣的：主任護士（王英）—>基層護士監督員（李瑛）—>（科）護士長（張穎）—>護士。

3、越權就行使職權以外的權力的行為。
以上問題，實際上外科主任賈瑩醫生越權導致的。顯然，他調走的那兩個護士，並非他的下屬，他無權安排其工作（到外科幫忙）。
如果必要，他應與主任護士（或與其平級的護士的主管）溝通。得到允許後，由主任護士，逐級向下安排工作。逐級向下的意思就是：通過基層護士監督員（李瑛）來安排給護士長（張穎），雖然只是一個命令（信息）的向下傳遞，
結果都是調兩名護士過去幫忙，但不一樣的是，這樣傳遞命令的同時，逐級向下分配了工作，並逐級賦予了一定責任，（必要時）須向直接上司匯報，並對上接上司負責。
顯然，對於調兩名護士去外科幫忙這一工作，基層護士監督員（李瑛）沒有得到直接上司上安排，（完不成）也就無須對上司負責，外科主任不是他的上司（盡管職位比李瑛高）。

另外，主任護士讓護士長去做報告，也是管理上不提倡上。
這屬於隔級管理（安排工作），他應安排給他的直接下屬，可能他的直接下屬最終也會讓這個人來做。因為，對於這一工作安排，基層護士監督員（李瑛）無須對上司負責，也就無相應責任意識。可能，他會安排張穎在同樣的時間其它工作，無法保證完成主任護士安排的工作，即忙於應付兩個上級的安排（有時是沖突，至少在時間上，所有的這樣的安排都是沖突）。

4、張穎算不上合格。對其它部門的工作配合上很有問題，力所能及的工作配合還是要的。這是態度及責任心的問題。
當然，這一問題的根本原因在於管理方式（制度），只是她消極地處理工作事務，若能積極地處理，並反饋一些問題，能得到更好的效果，她沒有。我認為他的不足，僅此而已。
制度（管理方式）的作用就在於此。

5、釐清職責，明確命令鏈，工作配合協助的方式等（充分發揮想像）。