華為環境感知演算法招聘

A. 通過校園招聘拿到了華為的offer，正在糾結該去哪個地方，可以選擇深圳、杭州、蘇州，請求大家高見。

樓上水了。。。。華為總部在深圳。。。。各個地方工資都一樣，看你自己的情況了。。女生的話，建議去蘇州或者杭州，深圳壓力比較大，但是機會多。。。女生一般求穩，清閑，不要壓力太大。。。進華為肯定要編程，而且會經常加班，但是錢就不用愁了。。。

B. 智能汽車圈地運動再起！極狐HBT成華為激光雷達應用第一車

綜觀自動駕駛技術現狀，車輛環境感知技術大致可分兩類，在激光雷達之外，還有特斯拉在堅持使用的攝像頭視覺識別路線。然而，隨著車企押注自動駕駛領域，級別越高的無人駕駛必將面臨更復雜的場景、路況以及更高要求的辨別、算力要求等等，不少專家都認為激光雷達是未來高階無人駕駛中不可或缺的系統。

12月21日，在歷經四年多的打磨之後，華為正式對外發布了96線車規級高性能激光雷達產品和解決方案。與此同時，ARCFOX極狐HBT諜照也同日曝光，而這也是首個搭載了華為三個激光雷達方案的智能電動車，該雷達晶元核心信息便是該車配備3顆96線車規級激光雷達、6個毫米波雷達、12個攝像頭、13個超聲波雷達及算力可達352Tops。此外，ARCFOX極狐HBT將於明年亮相發布。

據咨詢機構Yole預計，全球激光雷達出貨量將從2020年的34萬個，發展到2025年470萬個，2030年2390萬個，預計2030年全球激光雷達市場規模將超百億。單車價值量的下降也將會進一步有利於激光雷達的量產使用。

此前，王軍曾在8月的藍皮書論壇上指出，「華為研發的激光雷達技術目標是短期內迅速開發出100線的激光雷達。未來計劃將激光雷達的成本降低至200美元，甚至是100美元。」

據了解，雖然華為的激光雷達目前還無法做到這么低的成本，但跟市面上動輒數萬甚至幾十萬的32線、64線或128線機械式激光雷達相比，這個價格已經非常具有吸引力了。

目前，激光雷達量產車儼然成為自動駕駛領域的新藍海。「我們正快速建立第一條車規級激光雷達的第一條Pilot產線，面向百萬級量產需求，華為已按照年產10萬套/線在推進，以適應未來大規模量產需求。」華為方面如此表示。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

C. 華為手機用什麼耳機最好

建議用原配耳機以通話為主，因手機耳麥的插頭與普通立體聲耳機插頭不一樣且其音頻能力有限，建議另備MP3配森海HD239或AKG的Y50等便攜頭戴效果更好。

D. 大數據是什麼意思

大數據是指無法在一定時間范圍內用常規軟體工具進行捕捉、管理和處理的數據集合，是需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發現力和流程優化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產。

大數據技術的戰略意義不在於掌握龐大的數據信息，而在於對這些含有意義的數據進行專業化處理。換而言之，如果把大數據比作一種產業，那麼這種產業實現盈利的關鍵，在於提高對數據的「加工能力」，通過「加工」實現數據的「增值」。

從技術上看，大數據與雲計算的關系就像一枚硬幣的正反面一樣密不可分。大數據必然無法用單台的計算機進行處理，必須採用分布式架構。它的特色在於對海量數據進行分布式數據挖掘。但它必須依託雲計算的分布式處理、分布式資料庫和雲存儲、虛擬化技術。

(4)華為環境感知演算法招聘擴展閱讀：

大數據就是互聯網發展到現今階段的一種表象或特徵而已，沒有必要神話它或對它保持敬畏之心，在以雲計算為代表的技術創新大幕的襯托下，這些原本看起來很難收集和使用的數據開始容易被利用起來了，通過各行各業的不斷創新，大數據會逐步為人類創造更多的價值。

技術是大數據價值體現的手段和前進的基石。在這里分別從雲計算、分布式處理技術、存儲技術和感知技術的發展來說明大數據從採集、處理、存儲到形成結果的整個過程。

實踐是大數據的最終價值體現。在這里分別從互聯網的大數據，政府的大數據，企業的大數據和個人的大數據四個方面來描繪大數據已經展現的美好景象及即將實現的藍圖。

E. 華為的工作環境是什麼樣的

您好，現在進華為待遇並不高，大概與市場價持平或略低，應屆本科生3500左右，應屆碩士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的碩士 4000到5000。轉正後會有一次調薪機會，50人里可能有1人，漲幅不超過500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部門會有調薪的指標，20人里可能會有1個，漲幅大概幾百，不超過1000，如果你不是很牛，不要幻想一兩年內工資會有變動，三五年工資沒動過的員工遍地都是。當然， 1999年以前來的老員工早已不在乎工資了，他們的股票才是大頭，一年下來分紅10萬到幾十萬的都有，工資只不過是平時的零花錢。2001年後進來的就都沒有股票了，而且待遇也低，感覺華為在向國企模式發展。員工工資下調的原因據說是華為已經放下了大公司的架子，不想再打腫臉充胖子，不再重視員工的待遇優越感，而是按照市場來進行定價和人員流動，體現的是公司壓縮成本提高效益的思想，倒霉的當然也就只能自認倒霉了，這也進一步促進了大量的人員變動。 2003年到現在華為新招了4000人左右。現在仍然存在人員缺口。2000年到2002年進華為的基層員工目前工資在5500到8000不等，2003 年到現在進華為的基層員工。
目前工資在3500到5500不等。無住房公基金，每月800到1000（在深圳總部為1000）的補貼發到工卡里，可以在公司的食堂和超市消費，若要換成現金，要交20%的稅。年終獎有3萬、2萬、1萬不等，具體視所在產品的利潤大小而定。工作滿整年的才能拿到全部，年終獎要到來年的3季度末才發放。來年辭職的不會影響上一年年終獎的總金額。這一點基本可以放心，華為是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。從華為出去後工資漲50% 到100%是問題不大的，我的一些華為朋友中就有三個先後跳槽去了外企，有一個漲100%，另兩個漲了50%，奇怪的是，他們外語都不怎樣（也就4級水平，口語基本為zero），進外企後好象都是做的技術支持相關的工作。
[工作環境]
總的來說，工作環境比較舒服，每人至少2台電腦，通常都是3台，一台辦公室用，另兩台實驗室用。彈性工作制，早晨上班時間最晚總部為10點，其它研究所為9點半，中午休息1個半小時，半小時吃飯，1小時午睡，傳說中的華為床墊就是在這時候派上用場的。華為的信息安全抓得很嚴，不能上網，機器都是封了的，不可能把任何資料拷貝出去。晚上8點半後可以領一份價值7元的夜宵。早晨和下午的班車自己花錢，晚上9點的班車免費。
[加班]
確實比較多，尤其是項目進度很緊的時候（進度不緊的項目在華為幾乎不存在），一般說來周末會要求統一加班一天，另外，華為規定每月必須最後一個周六照常上班，這樣算來一月可能只有3或4天的休息時間。春節加班的概率很大，一般大年28放假初六七就開始加班。平時工作是否累是否晚上必須加班也是因人而異的，如果你的能力很強，2、3周可以把一個月的活幹完，那麼沒有人會強制你晚上加班的（除非最關鍵的一個月里產品可能會統一要求）。當然，這樣的人是少數，大概幾十個裡面有一個，大部分的人還是需要晚上或周末加班才能完成任務。總之，牛人長久呆在華為的少，不牛的自然會喊累喊忙的，華為就象一個養牛場，小牛小貓小狗之類的可以在這里長成大牛，大牛自然不甘於陪著2、3萬小牛們長廝守這個牛圈。這或許就是華為大量人事流動的原因。很多自認為不一般牛的牛們呆了三兩年走了，新的小牛們又進來，周而復始，始而復周，此即乃傳說中的華為！
首先澆盆冷水：2000年之後進HW的人，徹底拋棄發財的想法。沒有股票和期權，在HW呆和在國企呆一個樣，就是干工資和年中一點獎金。真正發財的人是98年及以前進來的（工號在15000以內），每年股票分紅在十萬到上百萬不等。對於他們來說，每個月1－2萬的工資只是零花錢而已。社會上說 「HW人有錢「，指的就是他們。對於3、4萬號的人來說，每個月那麼點錢還不夠他們打麻將一晚上的輸贏。本文主要就是針對這兩年進HW的人和准備進HW的人而言的。

F. 華為現在招工程師嗎

希望以下三方面的信息對你有所幫助——

【 1】——華為2009年應屆畢業生招聘工作已正式啟動，我們誠邀2009屆相關專業的畢業生、在華留學生加盟華為，共同拓展全球業務。主要招聘崗位如下（詳見招聘網站具體崗位描述和專業要求）http://www.huawei.com/cn

【研發類】： 軟體研發、硬體研發、射頻、性能/演算法、邏輯/DSP、光技術、晶元設計、工程工藝、工業設計等

【銷售與服務類】：銷售、產品行銷、技術服務等

【運作與交付類】：供應鏈管理、製造管理、采購認證、銷售與運作計劃等

【IT類】：IT應用開發、系統與網路管理等

【財經類】：財務、稅務、賬務、資金管理、銷售融資等

【管理與其他類】：知識產權與法律、流程管理、項目管理、商務管理、技術翻譯、人力資源管理、秘書等

請您於2008年10月30日前登陸華為公司網站（http://www.huawei.com/cn），將簡歷注冊完整。對於符合條件者，11月份我們將主動與您聯系並安排面試。

註：

1、今年華為公司應聘簡歷的內容根據《華為公司招聘登記表》的格式進行了調整，內容比以往有所增加，請各位同學耐心、如實填寫；

2、應聘簡歷信息，列印時是按照《華為公司招聘登記表》的格式列印，請在面試前列印並攜帶到招聘現場。

【2】——華為系列認證
華為公司網路產品線居世界第二位，華為公司網路產品認證培訓體系共分為三級，華為認證網路工程師（HCNE）、華為認證高級網路工程師（HCSE）、華為認證網路專家（HCIE）。
目前華為就開通了HCNE和HCSE兩種考試。
"華為認證網路工程師"（HCNE）主要定位於中小型網路的維護與配置方面。由《中小企業網路配置與維護》一門課程組成，該課程包含網路基礎、介面與電纜、區域網交換機路由器基礎、TCP/IP/IPX協議、廣域網協議、路由協議、DDR/ISDN、訪問列表、簡單網路故障排除等相關知識點。通過相應的認證考試即可獲得由華為公司統一簽發的"華為認證網路工程師"（HCNE）的證書。
"華為認證高級網路工程師"（HCSE）主要定位於中大型園區網路的配置、維護及方案設計。由《構建華為路由網路》、《構建華為局域交換網路》、《華為園區網路方案設計》三門課程組成。上述三門課程分別覆蓋了路由、交換、接入、VPN、VOIP、QOS等全方位的部署園區網路所需的理論及實際設備配置維護方面的知識。"華為認證網路工程師"在全部通過三門課程所對應的考試後可獲得華為公司統一簽發的"華為認證高級網路工程師"證書。
HCNE考試時間是60分鍾，題目數量是50，價格是60美元。
HCSE考試時間也是60分鍾，題目數量是50，價格是60美元。
這種類型的考試都沒有統一時間，注冊了就能馬上考試，可以說時間幾乎由你來決定，考試地點要到VUE或者是Prometric考試中心注冊後到華為授權的地點參加上機考試，考試是從題庫裡面抽題。

【3】——職位： 技術支持工程師
職位要求： 1、計算機、通信、電子相關專業畢業，熟練掌握通信原理、計算機網路基礎、電子基礎知識，有良好的英語聽說讀寫能力； 2、能夠適應全球范圍的長期出差或長期派駐外地，具備良好的服務意識和溝通能力； 3、對Windows、UNIX、SYBASE、ORACLE等操作系統和資料庫技術有一定了解；或熟悉通信網路基礎知識、網路通信協議； 4、獲得計算機\網路認證者優先；參加過科技競賽、科研活動或社會實踐活動者優先。
職位說明： 在全球范圍內提供技術支持服務，具體工作內容包括：服務整體解決方案提供與實施、重大項目售前支持、網路規劃、技術問題處理、3G業務系統項目的實施等。

職位： 客戶服務工程師
職位要求： 1、本科以上學歷，熟練掌握通信原理、計算機網路基礎、電子基礎知識，有較強的學習能力； 2、較好的英語聽、說、讀、寫能力； 3、具備較強的團隊合作精神性、主動性和開拓性； 4、具備較強的成就導向、人際理解與溝通能力、信息收集與分析能力； 5、參加過科技競賽、科研活動或社會實踐活動者優先。
職位說明： 1、熟悉產品技術，負責服務產品的行銷拓展； 2、參與重大服務項目投標； 3、服務產品銷售市場的規劃； 4、研究服務產品的市場商業模式和發展趨勢。

職位： 網路管理
職位要求： 1、本科以上學歷；計算機專業； 2、對計算機網路基礎架構有一定了解； 3、熟悉TCP/IP協議、路由器、交換機、防火牆工作原理； 4、對網路系統維護、管理工具有一定了解； 5、大學英語四級或者以上，能夠熟練閱讀和理解英文資料。
職位說明： 1、提供廣域網、區域網、防火牆、VPN、及多媒體視訊系統的技術支持； 2、負責公司內部企業網路的建設和規劃； 3、負責IT機房的管理。

職位： IT維護
職位要求： 1、本科以上學歷 ，電子、計算機類專業； 2、熟悉常用的Unix及X86等操作系統命令，了解資料庫的基本概念，了解TCP/IP網路的基本知識，良好的計算機英語閱讀能力，簡單的口語溝通能力； 3、良好的服務精神、人際理解能力、合作精神、工作主動性。心態要求穩定，能吃苦； 4、崗位需要輪班。
職位說明： 1、負責管理IT系統、網路的日常運作，提供Oracle、Domino、WEB、Email等系統和企業內部網7*24小時的日常維護支持、問題處理； 2、負責系統的備份與恢復； 3、實時監控IT生產環境運行狀況； 4、負責IT設施的維護管理。

職位： IT規劃/架構
職位要求： 1、本科以上學歷，IT類相關專業； 2、專業技能：對新技術敏感，精通兩門以上如下IT技術：資料庫、操作系統、應用系統、INTERNET、網路、安全、開發工具等；或者精通一門IT技術，並熟悉軟體工程、應用系統開發、項目管理等IT管理技術。有一定的綜合分析和技術統籌能力； 3、素質要求： 主動性、收集信息、人際理解能力、溝通能力。
職位說明： 輔助進行需求受理、規劃分析

G. 華為freebuds4i切換降噪時自動斷開

摘要 親 您好：為您查詢 、華為FreeBuds4i怎麼開啟降噪模式

H. 上海將制定智能網聯汽車發展計劃 支持浦東無安全員駕駛立法

易車訊 近日，我們從上海市經濟和信息化委員會獲悉，為增進數字經濟新動能，2022年，上海推動智能網聯汽車發展。

一是聚焦傳統車企、新勢力、科技公司，發揮整車「大終端」「大平台」的引領作用，打造智己成為高端豪華純電動品牌、飛凡成為科技時尚的主流品牌，支持特斯拉、蔚來、威馬、華人運通等打響「上海製造」品牌，推動華為智能汽車解決方案（BU）總部實體化，推動上汽探索試點OEM模式。

二是推動「三智」終端突破（智能駕駛、智能網聯、智能座艙），支持重點攻關環境感知、決策演算法、控制執行、車載交互終端、高精度地圖、路側設備、信息安全等。

三是加快商業化落地應用，支持上汽賽可、網路、AutoX（聯合高德）等在上海市嘉定區加快robotaxi（自動駕駛計程車）規模化試點，支持上汽洋山港智能重卡示範運營實現「減人化」，在特定試點區域內，開展智能公交、無人環衛、無人配送等新業態探索。

四是推動政策、標准、品牌等協同發展，制定《上海市智能網聯汽車終端產業發展行動計劃》，支持浦東無安全員駕駛立法，用好國際汽車城、上檢、智能汽車創新平台等行業組織和第三方機構。

I. 汽車品評 | 聊聊華為，5G與智能汽車生態圈

文 字?| 秦方輝
設 計?| 小宇宙
在銷量低迷，硬體同質化的當下，汽車產品若想在差異化競爭中贏取先機，必須專注於軟體技術的提升。
對於積極擁抱新技術、新概念這一點，中國汽車行業似乎有著先天優勢。
作為目前最熱門的科技概念，5G聯結了物聯網、無線通信、智慧城市等多種新興概念，算得上新時代的鋼性基礎建設。
因此，5G技術攜手汽車行業並非偶然，更被汽車業寄予厚望。
隨著汽車智能化日漸深入人心，其高速率、低時延和高可靠度，將給智能網聯、智能交通、自動駕駛等場景打開全新的想像空間。
而華為作為全球5G技術的領軍者，當然不甘心僅在通信領域止步不前。
於是，華為正式開啟了在汽車行業的攻城略地。
不久前，華為宣布成立「5G汽車生態圈」，旨在加速5G技術在汽車產業的商用進程，推動汽車產業新的技術革新，共同打造消費者感知的5G汽車。
據了解，這一「5G汽車生態圈」是華為與首批18家車企共同合作的產物，這也是華為迄今為止展開與車企的合作中，涉及到的車企范圍及業態最廣的跨產業合作之一。
它們分別為一汽集團(一汽紅旗、一汽奔騰、一汽解放)、長安汽車、東風集團(東風乘用車、東風小康)、上汽集團(上汽乘用車、上汽通用五菱)、廣汽集團(廣汽新能源)、北汽集團(北汽新能源)、比亞迪、長城汽車、奇瑞控股、江淮汽車、宇通(客車)、賽力斯、南京依維柯、T3出行等。
據介紹，華為此次成立5G生態圈，是希望通過其增量部件的優勢，面向消費者1+8+N的全場景體驗以及5G網路解決方案的能力，向生態圈夥伴貢獻更多技術、平台和創意，更系統地服務好車企開展5G汽車的創新驗證。
「5G汽車生態圈」的建立是華為踐行自己「1+8+N」戰略的重要一步。1是指手機，8是指車機、音箱、耳機、手錶/手環、平板、大屏、PC、AR/VR，N則泛IOT設備，豐富的產品將為華為搭建一套完善的5G服務生態體系。
「1+8+N」戰略非常清楚地展現了華為的全場景智慧生活戰略，顯示華為以通信優勢為核心構築智慧社會的雄心。
需要注意的是，雖然多次表示「不會直接造車」，但華為卻一直在汽車行業積極布局。
我們知道，智能網聯服務離不開ICT（信息與通信技術）、車載硬體和軟體系統的同時升級，而全球領先的ICT服務商就是華為入局車聯網的核心立足點。
早在2013年，華為就推出車載通信模塊ME909T，並成立了車聯網業務部，這是華為車聯網謀篇布局的開端。
在之後的六年裡，華為圍繞雲、管、端三大核心半徑，逐步涉獵3G/4G/5G移動網路、車載移動通信模塊、車載計算平台、T-BOX終端，積蓄實力。
直到被稱為5G元年的2019年，華為正式發布發布全球首款5G車載模組MH5000，向生態圈夥伴與眾多車企提供了這一模組，以及5G車載終端T-Box平台等產品和技術，支撐5G汽車以及5G+C-V2X智能網聯的應用創新。
2019年5月底，華為正式成立了智能汽車解決方案部門，瞄準的是提供智能汽車ICT部件和解決方案，加大向智能網聯汽車、車載計算、自動駕駛等領域的戰略投入。
睿智的任正非曾非常明確的指出：華為不造車。華為將聚焦ICT技術，成為面向汽車的增量ICT部件供應商，幫助企業造好車。
也正是從2019年起，眾多國際國內車企基於華為5G車載通信產品與解決方案，展開各種自動駕駛、智能網聯、信息服務的創新，讓消費者逐漸感知到5G技術在汽車上的價值。
值得注意的是，美國高通公司打算藉助5G網路商用逐步落地，與多家德國車企和美國福特汽車達成合作，讓搭載C-V2X（蜂窩車聯網）技術的汽車於今年投產。
愛立信、英特爾等國外通信巨頭，也在設法搶占該領域的制高點。
在對接受新事物程度較高的中國，本土企業無疑具有更強優勢。
相信大家都不止一次聽說5G普及後各種天馬行空的場景設想了，但究竟有哪些會實現，並且會成為將來的主流，我們現在依然難以判斷。
正如3G時代，我們並未設想到4G時代短視頻和直播的興起。
可以預見的是，華為已經在自動駕駛技術上展示了極大的雄心。
「5G汽車生態圈」的建立，短期內首先受益的很可能就是自動駕駛。
提到5G與自動駕駛的關系，就不得不提自動駕駛的兩條技術路線：單車智能和車路協同。
其中，單車智能指的是把環境感知、決策和控制執行統統放在車端，即在車輛上堆砌各種雷達、電腦、感測器，硬體成本極高。
因此這類技術雖然發展了十餘年時間，並積累了大量實驗經驗，但仍不具備量產條件。
為此，近兩年業內又提出了V2X車路協同的技術路線。與單車智能相比，車路協同既要依靠車端的智能，又要側重路的智慧。通過路與車輛的雲端聯網，實現高效的信息協同感知與決策，從而實現自動駕駛。
也就是說，自動駕駛汽車要在全場景、全工況下運行，車路協同被認為是更加可行的解決方案。
技術層面，此前車路協同項目的開展主要基於4G技術，但由於其傳輸速度最高僅為100兆/S，且網路時延高達50毫秒，對於高速行駛的車輛來說，無法實現精細化操控，從而成為一大技術瓶頸。
而5G通信的傳輸速率將以每秒數Gb為單位，是現在4G傳輸速率的數十倍甚至百倍，而且端到端的時延從4G的50毫秒降低至1毫秒，1平方公里內可同時連接100萬個網路。
總的來說，5G的低延時、高數據量解決了無人駕駛最重要的技術需求。
有工程師表示，在5G推出之前，每輛車都會搭載一台電腦來進行無人駕駛的計算功能。自動駕駛對算力的需求非常嚴苛，所需電腦會佔去車上大量空間甚至整個後備廂。5G能令車載伺服器走上雲端，解放車上空間。
「5G的到來，首先能夠給車帶來強大的感知能力，加強車和路、車和車的互動，推動更智慧的交通體系，甚至智慧城市的實現。」華為戰略部總裁張文林預計，未來5G與汽車產業的結合將更加緊密。
綜合來看，此次共建「5G汽車生態圈」，或將成為華為及背後一眾車企佔領未來產業制高點的契機。
不同於手機這樣易於普及的快銷品，5G與汽車、自動駕駛的結合仍面臨不少阻礙。
例如，目前中國實際的基礎設施和道路交通條件參差不齊，自動駕駛車輛長期僅限於試運行階段；
一線城市車輛飽和，限購背景下5G新車難以快速普及；
車輛電子系統的安全性、可靠性、隱私性均需要提升；
如何控制自動駕駛車輛的成本；
如何評定駕駛員、車輛系統的責任和權力以及相關法律法規的制定等等，這都需要相當長的時間去完成
5G、自動駕駛這類關鍵詞，確實為我們帶來了眼花繚亂的美好設想。但對於企業和消費者來說，安全性能永遠是購車的首要前提。
擁抱即將到來的又一個新時代，而不是背向站立，這樣的姿態對於一個領域，一個企業，甚至每一個人，都有著最為實際的意義。
?你准備好了嗎？
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

J. 華為的人力資源管理體系有什麼獨到之處

1. 組織基礎 建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

2. 人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。 委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。

3. 行政與業務關系分離。華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。 各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所 屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們 能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因 是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

4. 懂業務的HR。什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一 把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略伙 伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。

5. 人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四 個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來 談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上 「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。 當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人 力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長 過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

6. 公平與效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。問題一：如何分配銷售人員獎金？1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。 起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷 售得很成功，而在上海銷售量只有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得 幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。 華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人 員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標准。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機 制，將業績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的「PDCA」過程使得業務工作與考核工作密結合起來；（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。問題二 如何調整員工工資？到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？由 於人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上 簽字！制定一套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。 直到1998年，華為找到了HAY。著 名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種 薪酬體系的最大特點是堅持「人與職位分開」原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把 計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在 這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自 然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把 人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。從1996年開始，隨著華為風起雲涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。高薪策略：源自企業家精神的高效手段在 華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招 應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些， 但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。本 質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公 司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東 西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」高 薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手， 更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮 30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！2員工持股計劃：知本主義華 為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後 就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定 的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。2001 年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段 時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意 於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。3績效考核：優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。4員工職業化能力助推器——任職資格管理部1998 年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業 化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是 打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、 做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終 於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、 工作空間，效率還更高。秘 書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的 任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判， 最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。華 為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企 業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提 高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。5人與崗位的匹配——招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華 為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人 才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總 裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面 試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而 且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。一 位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基 層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學**，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4 年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。6狼群訓練營——員工培訓中心事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員 工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢 業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿**、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000 人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」： 「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下 一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生 都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去， 到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學**。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？7精明強干——人事處華 為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘 人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000餘名員工的華為，做 這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。8持續的鼓勵——榮譽部華 為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則 捨身相救」；搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大 程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆著大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上一幫同事的整晚狂歡。二、 先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前 進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他 身上就有一點值得您學**。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華為英雄。三、 專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專 家，來自高校或者其他單位，與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老 人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。9人力資源管理體系創造傳說 人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩 大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的鬥志可以持續地保持下去，人事處提供 了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。 隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠 高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時代繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱詫風雲的大旗能 否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌，例如於2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基 座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。