領袖請下命令

① 朝鮮有飛豹就是殲轟七，看到朝鮮最新的「主體思想歌曲」《領袖，請下命令》裡面出現過

米格-23戰斗機，北約稱之為「鞭撻者」。是前蘇聯米高揚設計局研製的變後掠翼單座單發超音速戰斗機，是前蘇聯第一種重型戰斗機，也是米高揚一生中最後一個親自掛帥的項目。米格-23有三種主要改型，其中米格-23是原型機；C/MΦ型是制空型；У型是雙座教練機；MC是C型的出口型。

② 領袖中女兒請家長到學校是多少集

領袖中女兒請家長到學校是13集。

面對第五次大圍剿，蕭勁光奉上級命令要死守黎川。李德是共產國際派來的軍事顧問，博古希望李德全權負責紅軍的軍事戰略制定。蔣介石請來塞克特將軍作為軍事顧問，他們計劃著如何全面擊敗紅軍。蕭勁光無奈從黎川撤退，黎川被敵人攻佔。

博古下命令收復黎川，這一決定使得紅軍傷亡慘重。李德將責任都推到蕭勁光身上，毛澤東為此與李德發生了正面沖突。

博古等人視察位於瑞金的白屋子拘禁室，彭德懷自關禁閉以表達強烈的不滿。王稼祥拒絕在蕭勁光的定罪書上簽字，博古對王稼祥的做法感到意外。

洛甫建議博古聽取大多數同志的意見，博古放棄對蕭勁光執行死刑。博古將鄧毛謝古定性為反黨小組織，周恩來一怒之下返回了建寧。博古和洛甫找鄧小平進行談話，鄧小平否認在黨內組織派別活動。

蔣介石對十九路軍的倒戈感到擔憂，宋美齡建議蔣介石利用與共產國際的關系阻止兵變。王明口授電文讓秘書發往蘇區，博古改變原先形成的決議，廢止與十九路軍的初步協定。

周恩來對博古朝令夕改的行為十分惱怒，毛澤東希望博古能收回成命，博古以搬家為由將毛澤東拒之門外。蔣介石自任討逆軍總司令興師入閩，蔣鼎文率領部下對十九路軍展開圍攻。

③ 子曰：其身正，不令不行；其身不正，雖令不從。這一句的意思

意思是：孔子說：「自我品行端正了，即使不發布命令，老百姓也會去實行；若自身不端正，那麼，縱然三令五申，被管理者也不會服從的。」

子曰：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」語出戰國時期孔子的《論語·子路篇》。此警句，在當今仍有反腐倡廉的現實意義。

(3)領袖請下命令擴展閱讀：

「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」中共中央把「正衣冠」作為開展黨的群眾路線教育實踐活動的總要求之一，意在強調黨員幹部特別是領導幹部應加強自我約束、努力自我凈化、實現自我完善，以身作則，率先垂範，發揮模範帶頭作用 。

《論語》涉及哲學、政治、經濟，教育、文藝等諸多方面，內容非常豐富，是儒學最主要的經典。在表達上，《論語》語言精煉而形象生動，是語錄體散文的典範。在編排上，《論語》沒有嚴格的編纂體例，每一條就是一章，集章為篇，篇、章之間並無緊密聯系，只是大致歸類，並有重復章節出現。

④ 群星領袖升級代碼

群星領袖沒有升級代碼。

局勢一般都會呈現海盜，而海盜分為幾種。有一種是某邪教領袖逃出了地球。我是極點集體+唯心，因為微信其實是「宗教瘋狂」，所以不知道這個選擇有沒有影響。跟著這個劇情走，先打敗母星系中的敵人，用戰艦登錄終究一艘敵艦，然後系統會推測出邪教領袖可能在的幾個星系。

初期只能用超出上限的護衛海去拼，丟失不小，所以我一貫擔心游戲策劃坑我，給個垃圾獎賞。打敗邪教領袖後，獲得她的座駕，是一艘戰列艦。

2021年10月8日，為防止未成年人沉迷網路游戲，維護未成年人合法權益，文化和旅遊部印發通知，部署各地文化市場綜合執法機構進一步加強網路游戲市場執法監管。據悉，文化和旅遊部要求各地文化市場綜合執法機構會同行業管理部門。

重點針對時段時長限制、實名注冊和登錄等防止未成年人沉迷網路游戲管理措施落實情況，加大轄區內網路游戲企業的執法檢查頻次和力度；加強網路巡查，嚴查擅自上網出版的網路游戲；加強互聯網上網服務營業場所、游藝娛樂場所等相關文化市場領域執法監管，防止未成年人違規進入營業場所。

⑤ 簡述領導生命周期理論

領導生命周期理論也稱為領導壽命循環理論，是由美國心理學家卡曼(A.Korman)首先提出的，後來由赫西(Paul Hersey)和布蘭查德(Kenneth Blanchard)共同創立的。

該理論的主要觀點是：領導者的風格應適應其下屬的成熟程度。在被領導者日趨成熟時，領導者的行為要作出相應的調整，這樣才能稱為有效的領導。

領導的生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關系行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組成以下四種具體的領導風格。

1 、命令型領導方式（高工作一低關系） 在這種領導方式下，由領導者進行角色分類，並告知人們做什麼，如何做、何時以及何地去完成不同的任務。它強調指導性行為，通常採用單向溝通方式。

2 、說服型領導方式（高工作一高關系） 在這種領導方式下，領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為。領導者除向下屬布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較重視雙向溝通。

3 、參與型領導方式（低工作一高關系） 在這種領導方式下，領導者極少進行命令，而是與下屬共同進行決策。領導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。

4 、授權型領導方式（低工作一低關系） 在這種領導方式下，領導者幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。

下屬成熟度的四個階段赫西一布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是：

第一階段（不成熟）：這些人對於執行某任務既無能力又不情願。他們既不勝任工作又不能被信任。

第二階段（初步成熟）：這些人缺乏能力，但願意執行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。

第三階段（比較成熟）：這些人有能力，卻不願意干領導者希望他們做的工作。

第四階段（成熟）：這些人既有能力又願意干讓他們做的工作。有效領導方式的選擇方法•當下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型領導方式。

評點領導生命周期理論

這個理論，形象地反映領導工作行為和下屬的成熟程度的關系，對領導行為有一定指導作用，但是，不能教條地搬用這個理論，在現實的領導過程中，也不一定要求必須沿著這條曲線進行。

隨著生產力和科學技術的進步，員工的受教育程度也在不斷提高，許多員工都有較高的教育水平和生活標准，同時也較成熟，隨著成熟度的改變，更多的是對歸屬和被認可、受人尊敬、發揮才能的需求，領導者應考慮到員工的這一變化。

以上內容參考：網路-領導生命周期理論

⑥ 如何成為領導者

一般說，世界上有兩種人：一是領導者，二是追隨者，當你開始工作時你就要選擇是願成為該行業中的領導者還是成為一名追隨者。二者補償是有很大不同的，跟隨者不可能有理由期望得到和領導者一樣的補償，盡管很多人期望得到這樣的報酬。

當一名追隨者也沒什麼不光彩，但不會有什麼名望。大多數領導者是以跟隨者的身份開始的。他們成為傑出的領導者的原因，是因為他們開始是聰明的追隨者。不夠機智地跟隨領導者是不會成為有能力的領導者的，這很少有例外。最有效地跟隨領導者，往往能很快地成為領導者。聰明的跟隨者有很多機會包括從其他領導者那得到的機會。

將全球市場推廣大革新的《定位學》一書作者賴斯和杜雷茲在《傳銷大戰》書中指出：真正的領導，是一位將領——商戰中運籌帷幄的統帥。寸土必爭的商業戰場上，稱職的領導不得不具備彈性，勇毅不凡，膽大心細，掌握細節及知己知彼和掌握游戲規則的能力，也就是具有以下素質：

毫不動搖的勇氣

這是根據本身和職業知識形成的。沒有跟隨者願受缺乏自信與勇氣的領導者的指揮，他們不會聽命於這樣的領導者。

良好的自製性

不能控制自己的人不可能控制他人。自我控制為跟隨者樹立了榜樣，使其更聰明地效仿。參照本書第五章。

強烈的正義感

沒有公平的正義感，一切領導者都不能指揮和獲得下屬的尊敬。

堅定的決心

優柔寡斷的人不能肯定自己，更不能成功地領導他人。

具體計劃

領導者只有計劃好工作，並按計劃開展工作。靠臨時推測工作，不可能實現具體計劃，事業也就象一條沒舵的船，遲早要觸礁。

奉獻的習慣

領導者要講奉獻，這要求領導者的工作超過下屬所乾的工作。

迷人的個性

懶散不細心的人一定成為失敗的領導者。領導者需受到尊重。跟隨者不會尊重一位性格上檔次不高的領導者。

掌握詳情

成功的領導者需掌握領導職位的一切詳細情況。

同情與理解

成功的領導者應同情下屬，還必須理解和懂得他們的困難。

有責任感

成功的領導者只有願為下屬的缺點和錯誤承擔責任，才能繼續擔任領導職務，下屬犯了錯誤顯示他的不稱職，他必須考慮失敗的是他本人。

富有協作精神

成功的領導者必須知道運用合作力量的原則，勸導下屬這樣做。領導者需要力量，力量需要合作。

果決是領導者的特色

領導者的一項關鍵的必備條件是擁有快速的決斷能力。

分析過16000多人後發現，領袖人物都是具有快速決斷能力的人，即使不太關鍵的小事中也是這樣。追隨著永遠不會有快速決斷的能力。

追隨者——不論在哪一行業——通常是那些根本不知道自己想要什麼的人。他優柔寡斷，猶豫不決，而且拒絕作出決定——甚至是很微小的事情，除非有一位領袖指導他這樣做。

而領導者不僅擁有明確的目標，而且還有達到那項目標的十分詳細的計劃。同時還具有堅不可摧的自信，在一切情況下，他都可以作出決定。

拉沙葉補習大學的一位業務員去拜訪西部小鎮上的一位房地產經濟人，想把「銷售及商業管理」課程介紹給他。

當業務員到達房地產經濟人辦公室時，發現他正在一架老古董打字機上打一封信。業務員自我介紹一番後開始推銷他的課程。

房地產經濟人雖然聽得入神，但聽完後卻遲遲不表示意見，

業務員只好單刀直入：「你想參加這個課程，不是嗎？」

房地產經濟人無精打采地回答說：「呀，我自己也不知道是不是要參加。」

他說的是實話，因為他是數百萬很不容易迅速作出決定的人中的一個。

這位對人情有透徹了解的業務員站起身來，決定離開，但接下來他採用了一點多少帶些刺激的戰術，下面這段話使房產商感到驚訝：

「我打算向你說些你不喜愛聽的話，然而這些話可能對你很有幫助。」

「看看你的辦公室，地板臟得嚇人，牆上全是土。這打字機看起來象諾亞先生在方舟上使用過的一樣。你衣服又臟又破，鬍子也未刮凈，你的眼神告訴我你已經被人打敗了。」

「在我想像中，你太太和孩子穿得也很糟，也許吃得也不太好。你太太忠實地跟隨你，但你的成就並不象她起先的期望。結婚時她本希望你大有作為。」

「切記，我並不是在和想進入我們學校的學生講話，即使你有現金繳學費，我也不會接受。一旦我接受了，你將失去完成它的進取心，而我並不希望我們的學生中有人失敗。」

「我可以告訴你你為何失敗。因為你沒有作出一項決定的能力。」

「在你一生當中，養成了一種習慣——逃避責任，無法作出應做的決定。今天就算你想做什麼，也無法辦到。」

「假若你告訴我，你想參加這門課程或者不想參加，那麼我會同情你，因為我清楚，你因為沒錢才這樣不果斷。但你說，你並不清楚究竟應不應參加。這種逃避的習慣，使你無法對你生活中的一些關鍵的事情作出決定。」

房地產商呆坐在椅子上，下巴後縮，眼睛由於驚訝而膨脹，但並不想對剛才的指責進行辯解。

這位業務員起身告辭，離開時隨手把門關上。然而他又再度把門打開，走了回來笑著坐在了那位房地產商面前，說：

「或許我傷害了你，話可能重了些，但希望你別介意。現在讓我們用男人對男人的方式談談，你有智慧，我也確信你不是沒有能力，但這種失敗的習慣你卻改變不了。我想幫你改掉它，只要你原諒我剛才的話。」

「這個小鎮並不適合做地產生意。你首先應去換件西裝——就算借錢去買——接著和我到聖路易市去。我會介紹一位房地產商給你，你能夠得到一個賺大錢的機會，同時還會學會一些事情，以便以後自己經營時用。」

那位地產商哭了起來。最後，他站起來和這位業務員握手，感謝他的好意，並接受了他的勸告，依照他的方式去做。

他要了一張空白報名表，參加了《推銷與商業管理》課程，並湊了些一毛，五分的硬幣，付了頭一期學費。

3年後，地產商開了一家擁有60名業務員的公司，成為了聖路易市最成功的地產商之一，還指導了其他業務員開展工作。每一位準備到他公司上班的業務員在聘用之前均被叫到他的辦公室去，他把自己的經歷說給他們聽，從拉沙葉大學的那位業務員首次在那間寒酸的小辦公室與他會見說起。

要善於與員工溝通

所謂溝通是一個人向另一個人傳遞信息並理解的過程。領導每天靠它來發布指令，建立集體意識並回收反饋的消息。與上司、員工的溝通必須注意以下幾點：

（1）不要為顯示權威而爭吵。如果你腦中存在「要讓你看看誰是上司」的想法，很快你就會使部門里鬧得不可開交。應讓員工把注意力集中到怎樣解決問題上來，而不是對主管人的抱怨。

（2）防止撒手不管的態度。倘若想讓員工認真對待工作並出色完成，偶爾開個玩笑是不錯的辦法，但要把握那些關鍵的事情。

（3）注意言辭。大多員工接受這樣的事實：領導的工作就是傳達命令和指令。由此產生的爭吵大多與傳達命令的方式有關，要注意怎樣選擇言辭並注意表達方式。

（4）不能假設員工已經理解。鼓勵員工提問題，並解釋。通過重復或演示來提高員工對事情的理解。

（5）反饋。讓那些抱怨指責的員工有機會如此做，在糾正之前，發現員工的抵觸和誤解。

（6）不要發出太多指令。濫用指令將會自食其果，因此對所發出的指令要選擇，命令要短、中肯。如果可能的話，等一項指令完成後再發出另一項。

（7）提供正好所需的材料。

（8）防止指令不一致。要注意當你告訴員工一項指令時，臨近部門是不是正在告訴他們另一項指令。另外指令的時間對象要一致。

（9）不要只選那些配合的員工。有些人天生就喜歡合作，而另一些人則會考慮他們自己的情況。不要讓願意做的人超負荷而冷落不願乾的人。

（10）盡量不要批評人。讓員工去做他們不想做的工作來懲罰他們是不明智的。員工有權希望分配合理的工作，就算你怨恨他們中的某個人。

（11）最關鍵的是不要玩火。新官上任時往往想展示自己的權威。年齡大的人較有心得，他們知道強制員工合作和尊重自己也許會引火燒身。

（12）要善於傾聽。

必須注意：

①不要假設任一事情。不要揣測別人想些什麼，並且不要讓員工認為你知道他想說什麼。

②不要打岔。讓人把話說完，如果你很忙，要限定時間或另找時間，這會有助於你了解事情的整個過程。

③明白傾聽的重要。明白員工讓你注意的用意，因為它可能和你所想的有些相異。

④不要反應太快。對所聽到的事不要急於回答，防止事情沒說清楚或用詞不當的麻煩。耐心會使你受益匪淺。

無論如何，傾聽不應取代明確的行為和回答。當員工不著邊際地說話時，可用機智的提問把話題引回來。如果是員工對事情的真實目的和公司的政策理解錯誤，當然沒法說清楚。當集體討論陷入無用時，必須撇開話題而採取措施。當員工出難題並想讓你用知識去解決它時，應直接回答。只要你和員工對幫助他人提高解決困難的技巧與直接解決困難更有興趣的話，就要避重就輕，幫助他人達到目的也許很費時間。

正面激勵和贊揚員工

有時冷酷而嚴肅地批評下屬往往取得相反效果。這時應用正面激勵法，主動鼓勵他們，會取得成功。

卡內基本人有這樣的經歷。

在一個秋天，他望著窗外，內心在思索什麼，因為秋天過後是漫長的冬季。

經濟危機已持續了幾周，現在他覺得自己不值一文，象街頭的乞丐。

突然，電話響了起來。

「喂，我找卡內基先生。」

「我就是。」

「太好了，我想和您想討論一下怎樣與下屬相處的問題。」

已經很久沒人向卡內基問這樣的問題了。他們約定了見面的時間和地點。

那個人比卡內基更早地到了見面的酒店，卡內基走了進來，他便迎了上去。

他叫羅洛，是一家公司的經理。他開口便說：「我想請教您一下怎樣與下屬相處更融洽的問題，這會使我的生意更好。」

「你常嚴肅地對待和指責下屬嗎？」卡內基問。

「有時，當我生氣時會。」

「你常表揚和正面鼓勵他們嗎？」卡內基繼續問道。

「很少，下屬表現很優秀時我也不多表揚他們。」

卡內基笑了笑，告訴他人的情感需要表揚與鼓勵，特別是上司或父母鼓勵時更讓人振奮，創造力會提高80%。

羅洛略有所悟。

卡內基又建議他多表揚下屬，這有助於溝通。羅洛恍然大悟，握住卡內基的手不住地稱謝。

十天後，他們又見面了，羅洛滿臉興奮地說：「卡內基先生，這真管用。第二天上班時我表揚了我秘書寫的文件，沒想到她工作得更積極了。」

正面鼓勵不僅適用於下屬還適用於家人。當你鼓勵他們後，他們做事一定更和諧、更迅速。

用命令口氣催人辦事，有時會令人反感，盡管很威嚴但也許會辦壞事。因為正面表揚，既給足了下屬面子，又增強了他們的信心，讓他們做事更好。

很多人認為鞭策人更有效率，這是錯誤的，因為人都不願意處於被動地位。

敢於冒險

在不確定的環境里，人的冒險精神是最可貴的。管理理論認為：克服不確定、信息不完善性的最好方法，莫過於組織內有一位富有冒險精神的戰略家。

世上沒有絕對的成功之路，市場往往帶有很大的隨機性，各種要素不斷變化難以捉摸。因此，要想在商海中自由遨遊，就非得有冒險精神不可。甚至有人覺得，成功的關鍵因素便是冒險，做人必須學會正視冒險的正面意義，並把它作為致富的關鍵條件。

成功人眼中，生意本身對於經銷商是一種挑戰，一種想戰勝他人贏得勝利的挑戰。在生意場上，要具有強烈的競爭意識。「一旦看準，就大膽行動」已成為許多商界成功人士的經驗之談。「幸運喜歡光臨勇敢的人。」冒險是人身上的勇氣和魄力，唯物辯證法認為：冒險與收獲往往結伴而行。險中有夷，危中有利，要想有優秀的結果，就當敢冒風險。有成功的慾望又不敢去冒險，就會在重要時刻失去良機，因為風險總是與機遇聯系在一起的。風險有多大，成功的機會就有多大，由貧窮走向富裕需要的是把握機遇，而機遇是平等地鋪展在人們面前的一條道路。具有過度安穩的心理的人常會失掉一次次發財的機會。因此人生就應當抓住稍縱即逝的機會，過度的謹慎便會失去它。

在我們的身旁，許多成功的人，並不一定是他比你「會」做，更關鍵的是他比你「敢」做。哈默就是這樣一個人。

1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是賺錢的行業。也是由於最能賺錢，所以競爭尤為激烈。哈默要想建立起自己的石油王國，無疑面臨著極大的風險。

首先是油源問題。1960年石油產量佔有美國總產量38%的得州，已被幾家大石油公司壟斷，哈默無法插手；沙烏地阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下，哈默難以染指……怎樣解決油源問題是哈默面臨的首要問題。他冒險地接受了一位青年地質家的建議：舊金山以東一片被優士古石油公司放棄的地區，也許藏有豐富的天然氣，並建議哈默的西方石油公司把它租下來。哈默千方百計地籌集了一大筆錢，投入這項冒險的投資。當鑽到860英尺（262米）時，終於鑽出了加利福尼亞州第二大天然氣田，價值在2億美元以上。

哈默的成功告訴我們，風險與利潤是成正比例的，巨大的風險總是會帶來巨大的利潤。

與其不嘗試而失敗，不如嘗試後再失敗。不戰而敗相當於運動員棄權比賽，是無能的表現。經營者要有堅持的毅力，及「拼著失敗也要試試看」的勇氣和膽略。當然，這應建立在科學的基礎上。順應客觀規律，加上主觀努力便可從風險中獲益，這是經營者必備的心理素質，即膽識結合。

領導要有創意

領導時刻都要有創意，並激發員工的創造性。

領導應常帶給大家新觀念、新刺激，不然團體不容易有進步和發展。若領導安於現狀，會使大家不思進取。假如你的領導是這種人，那真是個悲劇。

意識與潛意識專注到一定程度時便會產生創意。創意不是隨意的思考。靈感也不是剎那涌現的，實際上，它出現前在你心中已醞釀了好久。

有創意的心追逐的不是短暫的影響。

在追求理想過程中，領導者必須從深刻思考、困苦和折磨中得到創新的方法。

領導的形成有兩種：

一是受到下屬的贊揚與同情，這是最成功最有效的領導；一是沒有下屬的贊揚與同情，它靠權力來領導。

無數歷史事實說明，權力維持的領導很短暫。獨裁者與國王很快消失和倒台便是最好的例子。這表明人們不願長期跟隨無限依靠權力領導的人。

拿破崙、墨索里尼、希特勒是權力領導的典範。他們的統治都不長久。因為只有得到下屬贊同的領導才是真正的領導。

人們能夠暫時地跟隨權力領導者，但不會長期這么做。

新型的成功的領導者應擁有本書中所描述的16種素質和其他一些素質。把自己培養成有領導素質的人在所有行業中都能找到大量的機會。

⑦ 怎樣當一個好領袖

如何做個好領導

第一，關於「給我的權力和我自己的權力」。領導，往往被人們認為是有「權」之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織「給我的權力」，人們習慣比喻為「半張紙飄下來的」（即半張紙任命，半張紙在組織部門存根）。准確地說是「組織」相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬於你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己修行。

第二，關於「用精神統領下屬」問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想像其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得?聖傑認為，領導要善於為下屬描繪本組織的願景，提出一個催人奮進的目標，並指引下屬去為之而努力。

第三，關於「用思路指導人」問題。有人說：「領導就是布置任務，最後檢查任務完成情況」，至於中間過程可以不管。即「管頭管尾不管中間」。如果是這樣的話，領導倒也好當。三歲的娃娃，都可以做到。領導是設計師、是下屬的導師，要能夠以明確的思路指導下屬去行動。

第四，關於「用制度約束人」問題。制度安排是帶領下屬開展各項工作「游戲規則」，人人都知道，沒有游戲規則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善於應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，領導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心，也不別要為「面子」問題而大傷腦筋，「制度無情」替代了「領導無情」，也便於處理好管理中的「制度嚴格性」與「管理的人情味」之間的關系。

第五，關於「滿足需要以激勵人」問題。激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發展需要。無論什麼人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調動其積極性。激勵的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵，也不能搞單純地搞物質激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬，僅僅物質激勵是坑害下屬。作為一個單位的領導必須將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，才能夠收到良好的效果。領導的藝術性之一就是善於激勵人，用願景（美好願望和遠景）激勵使人感到有「奔頭」、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質激勵使人的物質需求得到滿足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進。

做個好領導，要有哲學思維，善於用辯證的觀點思考問題，分析問題，但不能夠用辯證的方法處理問題，弄得不好就會使人認為「對的也是錯的，錯的也是對的」，處理問題必須有清晰的是非觀，要明確表達誰是誰非。要有一套科學的管理辦法，真正能夠將正確的決策貫徹到位，要善於領導藝術，為自己所在的單位明確工作和發展方向，提出戰略構想，善於聯合下屬，強化合作，不斷激勵和鼓舞下屬努力工作，能夠清晰地總結成績，看到工作和發展中的不足，提出新的奮斗目標，並帶領下屬一道去為新的目標實現而奮斗。

1、絕對敬業（盡管有時很虛偽），這樣的領導才讓下屬找到共同的努力方向，樹立良好工作風貌和提升團隊職業道德觀；
2、絕對向上（盡管有時很失落），這樣的領導才可能打造一個積極、充滿活力的團隊，才能讓團隊中的成員感覺工作充滿希望。禁止在下屬面前發牢騷。
3、相對威嚴（盡管有時很難拉下臉），這樣的領導才能保證組織的規矩撥遭受破壞，所謂工作就是工作，沒有規矩不成方圓，原則上的事情要以身作則；
4、相對友善（其實自己也很需要），在不違反原則的情況下，多考慮對方的利益和感受，但不等於要嚴重損害自己的利益和尊嚴，業余時間若即若離，不能越界，但你始終在關心、尊重和有原則地寬容您的屬下。
5、工作思路清晰，計劃制定合理，指令下達明確，不能讓屬下一頭霧水。工作效果監督到位，做事堅持有始有終。
6、適度的民主集中，注重團隊力量的聚合，善於利用團對創造力。

⑧ 怎麼樣才可以成為一個領導者

追求卓越
領導者並不壓制卓越，而是追求卓越。所謂的卓越便是「充分發揮潛能」 ，做自己該做的事。追求卓越首先必須是一位有個性的領導者。你必須做你該做的一切。僅僅是設立目標，然後便讓領導者做他們必須做的，以完成工作，還希望在此過程中，領導者們能以良好的個性示人，這樣的公司是沒辦法成就卓越的。這種方式與成就卓越是背道而馳的。對卓越的追求不應該與工作或者任務的完成相矛盾。當你制訂計劃的時候，記住：要前前後後地考慮。但是，你不可能靠這種方法來成就卓越。卓越起源於有個性的領導者，這樣的領導者能在整個過程中從一而終。當然了，這樣的領導者首先必須具備誠實的品質。
個性品質會隨著時間的推移而發展。許多人認為：個性中的一大部分在早年生活中就已經定型了。但是，沒有人知道個性中到底有多少成分是會發展的，或者這種發展的時期可以追溯到何時。個人的實際行為便是他的個性體現。這種行為可以是強勁有力的，也可以是軟弱無力的，可以是出色的，也可以是蹩腳的。如果一個人具備強烈的個性，那麼，他便會體現出極大的干勁，精力，決心，自律，毅力，以及膽量。他知道自己想要的東西，而且會堅持追求。他會吸引眾多的追隨者。另一方面，如果一個人缺乏個性，那麼，他便不具備以上特點。他不知道自己想要的是什麼。他的特點是缺乏條理，猶豫不定，並且處於矛盾之中。這樣的人做便不會有什麼追隨者。
一個強有力的人可以是品質優良的，也可以是品質低劣的。幫派的頭兒便是後者的一個典型例子。而一位傑出的社會活動家，便是強大力量與優良個性的卓越結合。任何一個組織，都需要力量強大，品質優良的領導者，都需要能為他們指明未來，並且值得信賴的人。
要想成為一位有威信的領導者，你必須讓你的雇員信任你，對你心悅誠服。Korn-Ferry International，是一家經理人研究機構，它就團隊對領導者們有何要求這個問題進行了一番調查研究。被調查者普遍認為：他們需要道德水準高，並且能夠對未來作一番有力設想的領導者。無論在哪一家公司里，領導者的行動無疑是具有帶頭作用的。這種行為可以為領導者贏得信任，忠誠，並且能夠保持公司的勃勃生機。建立信任度的方法之一便是給大家留下品質優良的好印象。品質是一個人的內在組成部分，它包括信念，價值觀，能力，以及個性。

信念是一種深深植根於人們心中的東西。它們可以是你自認為正確的對人，對事對物的設想或是確信。它們可以是你對人生，死亡，宗教的看法，也可以是你對孰優孰劣，何謂人性等問題的看法。

價值觀是你對人類自身，觀念或事物的價值的看法。比如說，你也許很看重一輛好車，一個溫馨的家庭，一份純潔的友誼，一種個人的享受，或者是你的親戚。這些都很重要，因為它們會影響你在孰輕孰重問題上的選擇。舉個例子，你也許會把友誼看得比個人隱私來得重。

技能是你在人生歷程中獲取的知識與能力。獲取新技能的能力因人而異。有一些技能是與生俱來的，而另一些則只能通過投入到學習與實踐中才能獲得。

特點是一個人區別於他人的品質與個性。而品質則是特點的總和。人生百態，個性千差萬別。這兒，我們只集中討論一些對領導者來說顯得至關重要的特點。如下所列特點中，你具備的越多，你的雇員就將越信賴你。

誠實-----表現出你的真誠，正直，保持坦率。欺騙將令你失去人們對你的信任。

勝任-----你的行動必須建立在合情合理的基礎上。千萬不要憑小孩子般的沖動或是感覺做出決定。

前瞻性-----確定目標，對未來進行構想。這種構想是從整個團隊的角度出發的。高效的領導者總能對自己的目標與實現方式進行一番構想。他們總能習慣性地從自己的基本價值理念中挑出優先考慮者。

鼓舞力-----不管做任何事情，請保持自信心。通過顯示體力方面，智力方面以及精神方面的持久力，你將能鼓舞你的雇員，共同攀向新的高度。必要的時候，請負起責任來。

才智------閱讀，學習，尋求富有挑戰性的任務。

公平------對所有的雇員一視同仁。偏見是公平的大敵。不要忽視他人的感覺，價值，利益以及存在的意義，表現出你的愛心與同情。

心胸開闊-----求同存異。

勇氣------不管障礙是多麼難以跨越，務必堅持不懈地追求目標。在壓力下盡量保持自信的冷靜。

坦率-----在恰當的時機，運用正確的判斷，做出正確的決策。

富有想像力-----在思考，計劃，方式等方面進行適時，恰當的調整。想像更新更好的目標，觀點，以及問題的解決方法，從而表現你的創造力。

屬性
屬性是衡量一個領導者的重要標准，作為一名領導者，他至少需要其中的三點：

模範
在一個團隊里樹立高道德水準的框架。這就要求你承擔起義務來，在你想為團隊創造的特定氛圍與文化里生活，防衛。你樹立的典範將很快成為一種規則，因為，與技能或者知識不同，道德行為更多地是通過聽來觀察的。並且在日新月異的形勢下，典範成為一種理所當然。作為一位模範，你必須在你的雇員中創造信任度與公開度。這樣，反過來你的雇員便會努力執行你的構想。

開拓者
幫助你的雇員通過教授，訓練，以及指導來學習。這將創造一種激勵人心的工作與學習環境。千萬不要錯過教授與學習新事物的良機。指導計劃可以讓有經驗的人們去鼓勵相對而言缺乏經驗的其他人，從而幫助他們完善自我。接受這種開拓型領導，雇員們都明白：他們可以冒風險，可以在犯錯誤的過程中進行學習，最終獲得勝利。

綜合者
通過提出對未來的預見，顯示獲取目標的能力，從而把團隊組織的一攬子行動綜合起來。只有當大家協同一致，才有可能取得勝利。綜合者對問題將會在哪兒出現有一種敏銳的第六感，他們會在關鍵時刻挺身而出。他們清楚：如果構想的框架建立起來，那麼，他們的雇員將盡全力而為之。

個性與特點的透視
特點(只取首字母的縮寫------JJ did tie buckle)
公平性(Justice)
判斷力(Judgment)
可靠性(Dependability)
主動性(Initiative)
決心(Decisiveness)
戰略性(Tact)
綜合性(Integrity)
熱情(Enthusiasm)
方向(Bearing)
無私(Unselfishness)
勇氣(Courage)
知識(Knowledge)
忠實(Loyalty)
耐力(Enrance)

領導形象----- John Schoolland
領導者受人尊重
但是從本質上來說，
他和牆上鏡中的自己是一樣的。
他總能看到 自己想要的東西，不多也不少。
他怕看到 自己的靈魂深處。
他不認為自己是錯的，
但是他想要別人幫助他達到 目標。
當失敗來臨的時候，他責備所有的
沒能幫助或者沒能參與的人們。
「他們從來不做該做的，」他會這么說，
「他們不具備技能或是藝術。」
你想成為什麼樣的領導者----那種認為自己是最好的領導者嗎？
或者你會成為少數英傑中的一位？
他把成功歸功於休養
不要忽視你得到的幫助，
不管這種幫助來自你的父母抑或你的朋友。
他們安慰你，贊美你，而且給你推動力
來幫助你渡過難關，擺脫麻煩。
還有另外一個你不能忘懷的幫助，
它賦予你生命與愛。
我們所有財產的支配者
就是我們以上祈求的人。
請尊重你所有的領導特點
感謝這些幫助你成長的人。
對他人保持人道主義，照顧他們。
然後，請對著牆上的玻璃鏡子微笑

美國軍隊的11條領導原則
精通戰略與技術
認識自我，努力完善自我
認識你的士兵，為他們謀福利
拓展你的士兵的知識面
樹立典範
確保任務被正確理解，監督以及完成
以隊為單位，訓練你的士兵
做出合理適時的決策
在你的下屬中培養一種責任感
根據你所在團隊的實際能力，來進行工作
對你的行為負責

團隊由三個部分組成：
1.組織機構便是團隊的形式，並且表明相互影響的方式。
2.被領導者們對組織機構與領導做出反應。
3.領導者們決定團隊的最終效力，因為他們具備的個性與技能，決定了解決問題與完成任務的方式。

⑨ 領導說啥就是啥，讓怎麼著就怎麼著

-- 作者：雲中粉衣

-- 怎樣與領導溝通

導 言
人人都有自己的領導。上至國家領導，下至普通百姓，都是如此。只是人們的叫法不同，有的叫「領袖」，有的叫「老闆」，也有的叫「頭兒」，總之都是一種人，那就是領導你的人。對你的領導，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的「敵人」。但是無論如何，你的領導畢竟是你的領導，既然如此，倒不如運用你的溝通技巧，請他站到你的這一邊，「化敵為友」，與領導建立良好的人際關系。這樣，你們雙方都會感到很愉快。

向領導請示匯報的程序和要點

(一)向領導請示匯報的程序

1．仔細聆聽領導的命令

一項工作在確定了大致的方向和目標之後，領導通常會指定專人來負責該項工作。如果領導明確指示你去完成某項工作，那你一定要用最簡潔有效的方式明白領導的意圖和工作的重點。此時你不妨利用傳統的5W2H的方法來快速紀錄工作要點，即弄清楚該命令的時間（when）、地點（where）、執行者（who）、為了什麼目的（why）、需要做什麼工作（what）、怎麼樣去做（how）、需要多少工作量(howny)。在領導下達完命令之後，立即將自己的記錄進行整理，再次簡明扼要地向領導復述一遍，看是否還有遺漏或者自己沒有領會清楚的地方，並請領導加以確認。如領導要求你完成一項關於ABC的團體保險計劃，你應該根據自己的記錄向領導復述並獲取領導的確認。你可以說：「總經理，我對這項工作的認識是這樣的，為了增強我們在團體壽險場的競爭力（why），您希望我們團險部門（who）不遺餘力（how）於本周五之前（when）在ABC總部（where）和他們簽訂關於員工福利保險的的合同（what），請您確認一下是否還有遺漏。」如果領導對你關於目標的理解點頭認可了，那麼你們可以進入下一個環節。

2．與領導探討目標的可行性

領導在下達了命令之後，往往會關注下屬對該問題的解決方案，他希望下屬能夠對該問題有一個大致的思路，以便在宏觀上把握工作的進展。所以，作為下屬，在接受命令之後，應該積極開動腦筋，對即將負責的工作有一個初步的認識，告訴領導你的初步解決方案，尤其是對於可能在工作中出現的困難要有充分的認識，對於在自己能力范圍之外的困難，應提請領導協調別的部門加以解決。比如上例中關於爭取ABC的員工福利保險合同這個目標，你應該快速的反映行動的步驟和其中的困難。

【自檢】

你所負責方案的可行性和有可能出現的障礙是什麼?


3．擬定詳細的工作計劃

在明確工作目標並和領導就該工作的可行性進行討論之後，你應該盡快擬定一份工作計劃，再次交與領導審批。在該工作計劃中，你應該詳細闡述你的行動方案與步驟，尤其是對你的工作時間進度要給出明確的時間表，以便於領導進行監控。

【自檢】

請寫出一份關於你的行動方案的的計劃書。


4．在工作進行之中隨時向領導匯報

現在，你已經按照計劃開展工作了，那麼，你應該留意自己工作的進度是否和計劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，你都應該及時向你的領導匯報，讓領導知道你現在在干什麼，取得了什麼成效，並及時聽取領導的意見和建議。

5．在工作完成後及時總結匯報

經過你和部門同事的共同努力，你們終於完成了這項工作，獲得了ABC的團險保單，當大家都在興高采烈地歡慶成功之時，作為部門主管的你仍不應該有鬆懈的理由。你應該及時將此次工作進行總結匯報，總結成功的經驗和其中的不足之處，以便於在下一次的工作中改進提高。同時不要忘記在總結報告中提及領導的正確指導和下屬的辛勤工作。至此，一項工作的請示與匯報才算基本結束。

千萬不要忽視請示與匯報的作用，因為它是你和領導進行溝通的主要渠道。你應該把每一次地請示匯報工作都做得完美無缺，領導對你的信任和賞識也就會慢慢加深了。

請填寫以下關於向領導請示與匯報的工作單，思考一下你的請示與匯報工作是否做到了盡善盡美？

◇如何記錄命令要點？
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◇如何制定詳細的工作計劃？
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◇如何確定工作時間表？
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◇如何根據工作時間表把握工作進度？
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◇如何及時向領導反饋信息？
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◇總結匯報時做到要點突出、層次清楚了嗎？
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(二)請示與匯報的基本態度

1．尊重而不吹棒

作為下屬，我們一定要充分尊重領導，在各方面維護領導的權威，支持領導的工作，這也是下屬的本份。首先，對領導工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心；再次，在難題面前解圍，有時領導處於矛盾的焦點上，下屬要主動出面，勇於接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。

2．請示而不依賴

一般說來，作為部門主管在自己職權范圍內大膽負責、創造性工作，是值得倡導的，也是為領導所歡迎的。下屬不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣領導也許會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。

3．主動而不越權

對工作要積極主動，敢於直言，善於提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同領導的關繫上要克服兩種錯誤認識：一是領導說啥是啥，叫怎麼著就怎麼著，好壞沒有自己的責任；二是自恃高明，對領導的工作思路不研究，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，下屬的積極主動、大膽負責是有條件的，要有利於維護領導的權威，維護團體內部的團結，在某些工作上不能擅自超越自己的職權。

與各種性格的領導打交道技巧

由於個人的素質和經歷不同，不同的領導就會有不同的領導風格。仔細揣摩每一位領導的不同性格，在與他們交往的過程中區別對待，運用不同的溝通技巧，會獲得更好的溝通效果。

(一)控制型的領導特徵和與其溝通技巧

1．性格特徵

◇強硬的態度；

◇充滿競爭心態；

◇要求下屬立即服從；

◇實際，果決，旨在求勝；

◇對瑣事不感興趣。

2．與其溝通技巧

對這類人而言，與他們相處，重在簡明扼要，乾脆利索，不拖泥帶水，不拐彎抹角。面對這一類人時，無關緊要的話少說，直截了當，開門見山地談即可。

此外，他們很重視自己的權威性，不喜歡部下違抗自己的命令。所以應該更加尊重他們的權威，認真對待他們的命令，在稱贊他們時，也應該稱贊他們的成就，而不是他們的個性或人品。

(二)互動型的領導特徵和與其溝通技巧

1．性格特徵

◇善於交際，喜歡與他人互動交流；

◇喜歡享受他人對他們的贊美；

◇凡事喜歡參與。

2．與其溝通技巧

面對這一類型領導，切記要公開贊美，而且贊美的話語一定要出自真心誠意，言之有物，否則虛情假意的贊美會被他們認為是阿諛奉承，從而影響他們對你個人能力的整體看法。

要親近這一類人，應該和藹友善，也不要忘記留意自己的肢體語言，因為他們對一舉一動都會十分敏感。另外，他們還喜歡與部下當面溝通，喜歡部下能與自己開誠布公地談問題，即使有對他的意見，也希望能夠擺在桌面上交談，而厭惡在私下裡發泄不滿情緒的部下。

(三)實事求是型的領導和與其溝通技巧

1．性格特徵

◇講究邏輯而不喜歡感情用事；

◇為人處事自有一套標准；

◇喜歡弄清楚事情的來龍去脈；

◇理性思考而缺乏想像力；

◇是方的最佳實踐者。

2．與其溝通技巧

與這一類領導溝通時，可以省掉話家常的時間，直接談他們感興趣而且實質性的東西。他們同樣喜歡直截了當的方式，對他們提出的問題也最好直接作答。同時，在進行工作匯報時，多就一些關鍵性的細節加以說明。

具有…領導風格的人
傾向於…

控制型
直接下命令，不允許部下違背自己的意志，關注工作的結果而不是過程。

互動型
親切友善的與部下相處，願意聆聽部下的困難和要求，努力營造融洽的工作氛圍。

實事求是型
按照自己的行事標准要求部下，注重問題的細節，善於理性思考。

你和你的領導已經共事了一段時間，請你判斷你的各級領導都是具有何種領導風格的人，思考一下如何與他們更好的溝通？



說服領導的技巧

對於領導的指示，要認真執行。那麼，怎樣說服領導，讓領導理解自己的主張、同意自己的看法呢？請看以下要點：

(一)選擇恰當的提議時機

剛上班時，領導會因事情多而繁忙，到快下班時，領導又會疲倦心煩，顯然，這都不是提議的好時機。總之，記住一點，當領導心情不太好時，無論多麼好的建議，都難以細心靜聽。

那麼，什麼時候會比較好呢？我們通常推薦在上午10點左右，此時領導可能剛剛處理完清晨的業務，有一種如釋重負的感覺，同時正在進行本日的工作安排，你適時的以委婉方式提出你的意見，會比較容易引起領導的思考和重視。還有一個較好的時間段是在午休結束後的半個小時里，此時領導經過短暫的休息，可能會有更好的體力和精力，比較容易聽取別人的建議。總之，要選擇領導時間充分、心情舒暢的時候提出改進方案。

（二）資訊及數據都極具說服力

對改進工作的建議，如果只憑嘴講，是沒有太大說服力的。但如果事先收集整理好有關數據和資料，做成書面材料，藉助視覺力量，就會加強說服力。

案例研究

A主管：關於在通州地區設立灌裝分廠的方案，我們已經詳細論證了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然後就可以盈利了。請董事長一定要考慮我們的方案。

B主管：關於在通州地區設立灌裝分場的方案，我們已經會同財務、、後勤部門詳細論證了它的可行性。根據財務評價報告顯示，該方案在投資後的第28個月財務凈現金流由負值轉為正值，這預示著該項投資將從第三年開始盈利，經測算，該方案的投資回收期是4-6年。從社會經濟評價報告上顯示，該方案還可以拉動與我們相關的下游產業的發展。這有可能為我們將來的企業前向、後向一體化方案提供有益的借鑒。與該方案有關的可行性報告我已經帶來了，請董事長審閱。

上述兩位主管的報告，顯然B主管更具說服力，所以，領導感到比較滿意。

記住：只有擺出新方法的利與弊，用各種數據、事實逐項證明，才能讓領導不認為你有頭腦發熱、主觀臆斷的嫌疑。

(三)設想領導質疑，事先准備答案

領導對於你的方案提出疑問，如果你事先毫無准備，吞吞吐吐，前言不搭後語，自相矛盾，當然不能說服領導。因此，應事先設想領導會提什麼問題，自己該如何回答。

【自檢】

思考一下，假如要你就設立灌裝分廠一事回答領導的提問，你應該做哪些准備？


(四)說話簡明扼要，重點突出

在與領導交談時，一定要簡單明了。對於領導最關心的問題要重點突出、言簡意賅。如對於設立新廠的方案，領導最關心的還是投資的回收問題。他希望了解投資的數額，投資回收期，項目的盈利點，盈利的持續性等等問題。因此你在說服領導時，就要重點突出，簡明扼要地回答領導最關心的問題，而不要東拉西扯，分散領導的注意力。

(五)面帶微笑，充滿自信

我們已經知道，在與人交談的時候，一個人的語言和肢體語言所傳達的信息各佔50%。一個人若是對自己的計劃和建議充滿信心，那麼他無論面對的是誰，都會表情自然；反之，如果他對自己的提議缺乏必要的信心，也會在言談舉止上有所流露。試想一下，如果你的下屬表情緊張、局促不安地對你說：「經理，我們對這個項目有信心。」你會不會相信他？

你肯定會說，我從他的肢體語言上讀到了「不自信」這三個字，我不太敢相信他的建議是可信任的。同樣道理，在你面對自己的領導時，要學會用你自信的微笑去感染領導，征服領導。

(六)尊敬領導，勿傷領導自尊

最後要注意一點，領導畢竟是領導，因此，無論你的可行性和項目計劃有多麼完美無缺，你也不能強迫領導接受他們。畢竟，領導統管全局，他需要考慮和協調的事情你並不完全明白，你應該在闡述完自己的意見之後禮貌的告辭，給領導一段思考和決策的時間。即使領導不願採納你的意見，你也應該感謝領導傾聽你的意見和建議，同時讓領導感覺到你工作的積極性和主動性即可。

【自檢】

在說服領導時，你注意過以下要點嗎？

說服領導的要點
一貫如此(3分)
經常如此(2分)
很少如此(1分)

能夠自始至終保持自信的笑容，並且音量適中。

善於選擇領導心情愉悅、精力充沛時的談話時機。

已經准備好了詳細的資料和數據以佐證你的方案。

對領導將會提出的問題胸有成竹。

語言簡明扼要，重點突出。

和領導交談時親切友善，能充分尊重領導的權威。

得分：

14～18分：能在工作中自覺的運用溝通技巧。你是一個非常受歡迎的人，你的領導很賞識你。

7～13分：你已經掌握了很多溝通的技巧，並已經嘗試著在工作中運用。你的領導人認為你是一個有潛力的人，但還需加緊努力。

0～6分：你應該抓緊時間學習一下和領導的溝通技巧了。因為你現在和領導的關系很不融洽，適當的改善溝通技巧，可以幫助你充分發揮自己的能力，去爭取更為廣闊的發展空間。

領導也是人，也希望與下屬溝通交流，也希望建立融洽和諧的上下級關系。所以，不要害怕，也不要猶豫，勇敢地去做，合上本書以後就開始思考一下你要怎樣才能更好地運用溝通技巧與領導相處，要怎樣才能把本講所提及的溝通技巧熟記於胸，靈活運用。

溝通能力從來沒有像現在這樣成為現代職業人士成功的必要條件！一個職業人士成功的因素75%靠溝通，25%靠天才和能力。學習溝通技巧，將使您在工作、生活中游刃有餘。本課程通過對最新溝通理論的系統總結以及對眾多成功人士的深入研究，總結提煉出一套完善的溝通學習體系。通過學習本課程您將接受系統的溝通技能訓練和溝通專家的言傳身教。

⑩ 中國歷史上有一位少數民族領袖，他命令手下說：我把箭射到哪裡，你們就要跟著我射到哪裡，他是誰

一樓說的不對 這明顯是冒頓單於
秦始皇時，匈奴被秦將蒙恬擊敗，退出河套以南地，徙往漠北。此後，匈奴有十餘年很少南下。秦二世元年（公元前209年），冒頓單於（？～公元前174年）繼位。他在政治、軍事經濟等方面多所建樹，使匈奴迅速強大起來。
冒頓是匈奴頭曼單於之子。當其為太子時，頭曼單於欲立所寵閼氏（匈奴皇後）之子為太子，將冒頓派往月氏（西域游牧部落）為質，隨即發兵攻打月氏。月氏惱怒，欲殺冒頓，冒頓聞訊，盜得好馬，逃回匈奴。頭曼單於見其勇壯，乃令其統領萬騎。但冒頓因此對頭曼單於不滿，他將所部訓練成絕對服從、忠於自己的部隊，為政變謀位作準備。他製造了一種名 鳴鏑 的響箭，規定： 鳴鏑所射而不悉射者斬 ①。出獵時，他射出鳴鏑，隨從有不隨鳴鏑射往同一目標的皆斬。而後，他用鳴鏑射自己的寶馬，左右有不敢射者，也被立斬。進而，他又用鳴鏑射自己的愛妻，左右仍有不敢射者，又被斬殺。後來，他以鳴鏑射頭曼單於的寶馬，左右無一人不射。冒頓知部下絕對忠於自己了。在一次隨父頭曼單於出獵時，冒頓用鳴鏑射頭曼，左右皆隨之放箭，射殺頭曼。隨後，冒頓又誅殺後母及異母弟，盡殺異己之大臣，自立為匈奴單於。
冒頓單於

當時匈奴的主要威脅來自兩方面，一是東面的東胡，一是西面的大月氏。
冒頓單於即位不久，東胡王乘其立足不穩，遣使索要頭曼單於的千里馬。為麻痹東胡，冒頓不顧群臣反對，將千里馬送給東胡王。東胡王得寸進尺，又提出索要單於一閼氏。冒頓左右皆非常忿怒，請求出兵攻東胡，但冒頓仍滿足了東胡王的要求。東胡王認為冒頓軟弱可欺，不再將其放在眼裡。冒頓單於則乘機穩固統治，擴充軍備。當時，在匈奴與東胡之間有千里荒棄地，沒有歸屬，東胡王欲占為己有，遣使通知冒頓單於，令匈奴不得進占。匈奴臣有人認為可以出讓。冒頓大怒，稱： 地者，國之本也，奈何予人 ①。殺主張讓地者，發兵突襲東胡。東胡猝不及防，東胡王被殺，其民眾及畜產盡為匈奴所得。不久，冒頓單於又乘勝西攻月氏，迫其西徙。從而解除了兩面威脅。隨後，匈奴征服了樓蘭、烏孫、呼揭等20餘國，控制了西域大部分地區。向北則征服了渾窳、屈射、丁零、鬲昆、薪犁等國，向南兼並了樓煩（今山西東北）及白羊河南王之轄地，重新佔領了河套以南地。匈奴居有了南起陰山、北抵貝加爾湖、東達遼河、西逾蔥嶺的廣大地區，號稱將 諸引弓之民並為一家 ②，擁有 控弦之士三十餘萬 ③，成為北方最強大的民族。
冒頓單於在不斷擴張領地的同時，曾多次帶兵南下襲擾漢邊。其中規模最大的一次用兵，是漢高祖六年（公元前201年）秋，在馬邑（今山西朔縣）
冒頓單於

迫降韓王信，次年又以40萬大軍將漢高祖劉邦包圍在平城白登山。同年十二月，冒頓單於再攻代（今河北蔚縣東北），劉邦兄代王劉仲棄國而逃。此後，西漢被迫採取 和親 政策， 奉公室女公主為單於閼氏，歲奉匈奴絮繒酒米食物各有數，約為昆弟以和親 ①。此後，冒頓單於雖不再大規模入侵，但雙方邊境地區小規模的戰斗始終未斷。
劉邦死後，呂後（公元前241年～前180年）執政。冒頓單於致信呂後，稱： 孤僨之君，生於沮澤之中，長於平野牛馬之域，數至邊境，願游中國。
陛下獨立，孤僨獨居。兩主不樂，無以自娛，願以所有，易其所無 ②，提出願與呂後結親。呂後大怒，欲發兵擊匈奴，被諸將勸止，復與匈奴 和親.冒頓單於在不斷對周邊用兵，擴展領地的同時，還對匈奴的政治、經濟諸方面進行了一系列的改革，制定了必要的制度和法律，鞏固和健全了匈奴奴隸制軍事政權。其統治一直延續到漢文帝初期。