程序員薪資體系怎麼設計

① 簡單的薪酬體系設計方法有哪些

轉載以下資料供參考

薪酬體系設計的程序
薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
1、培育管理環境
薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。
2、工作分析
工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。
3、職位評價
職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做「點值」或「點數」，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。
4、薪酬市場調查
由於由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由於企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析後的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。
5、與其他制度銜接
上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

薪酬體系設計時需注意八項細節
薪酬是一個極其敏感的話題，做好薪酬體系的設計與管理不是一件容易的工作，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關系的穩定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

② 設計薪酬體系的步驟和要點有哪些

介紹一種根據崗位價值評估來設計薪酬體系。
崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。
步驟：
1、進行工作分析
2、崗位價值評估
3、分層級
4、薪酬調查
5、計算層級薪酬總和
6、月薪五級工資制
7、固定、績效工資設定
8、分別對營銷、財務、高管工資進行設計
9、建立薪酬制度
要點：公平性、競爭性、激勵性、合法性、經濟性

③ 薪酬設計的關鍵步驟有哪些

1.確定薪酬戰略與策略
薪酬戰略與策略的確定是薪酬體系設計的第一步，也是薪酬體系設計的前提。
企業薪酬戰略指企業薪酬管理體系設計和實施的方向性指引，是企業人力資源戰略和企業戰略的重要組成部分。通過制訂和實施適合企業的薪酬戰略，企業可以向員工明晰薪酬激勵的方向，以及企業整體戰略的落實。企業薪酬戰略的制定與企業的整體戰略、業務情況、所處的發展階段、人力資源戰略、組織結構及企業的文化等等有密切的關系。
企業薪酬策略是薪酬戰略的具體操作與實施指引，薪酬策略又可以分為薪酬水平、薪酬確定標准、薪酬結構、薪酬制度、薪酬管理許可權等具體方面。
2.進行工作分析
進行工作分析是薪酬體系設計的基礎工作，只有進行了工作分析，才能開展後續的工作評價，同時，工作分析也是薪酬結構設計的基礎，薪酬結構將依據不同的類型的職位分類進行設計。
工作分析的主要內容包括：梳理企業整體經營目標、業務模式、工作流程，明確部門的職責和工作劃分；進行職位職責的調查分析；編寫職位說明書。
3.進行工作評價
進行工作評價是以科學的方式比較企業內部各個職位的相對價值，來形成職位的序列、等級。工作評價是以工作分析為前提和基礎的，根據工作分析環節形成的職位說明書，以多種方法對於職位進行多角度的分析與評價，綜合後形成職位評價結果，即企業的職位序列和職位等級。工作評價可以保證企業內部薪酬的公平性，保證薪酬針對不同的職位職責、任職條件等而有不同的區分。
4.進行員工評估
在進行完工作分析和工作評價後，下一個環節是對員工進行評估與定位。客觀地評估員工實際具備的技能與能力，將員工與職位進行匹配。對於員工進行評估與定位，最常見的是員工能力素質評價模型，通過職位所需要的知識、技能、能力等形成對員工的評價體系，將員工的實際情況與評價體系進行科學地對比。這樣，能夠保證內部的公平性，能夠區別員工的不同情況，進而可以對員工確定不同的職位等級和薪酬等級。
5.進行薪酬調查
薪酬調查可以分為內部薪酬調查（又稱內部薪酬滿意度調查）和外部薪酬調查。
內部薪酬調查，也稱為內部薪酬滿意度調查，是指企業為了解企業員工對薪酬的滿意程度、對薪酬的期望值及對企業薪酬管理制度的意見建議等而進行的內部調查。內部薪酬調查一般由企業管理者提出，或者由企業人力資源管理部門定期按制度規定執行。內部薪酬調查的執行周期一般為每年度調查一次，對於有特殊情況或企業有特殊變動的，也可能會縮短調查周期。內部薪酬調查的目標為了定期了解企業內部員工對於實際支付薪酬的滿意程度、定期了解企業內部員工對於企業薪酬相關管理的意見與建議、與外部薪酬調查結果相結合，驗證市場薪酬變化對企業薪酬水平的影響、預測企業人才流動與核心人才流動的可能、幫助企業管理者作出決策是否調整薪酬策略、薪酬結構、薪酬制度等。
外部薪酬調查，就是通過各種方法，對市場薪酬進行分類、匯總和統計分析，企業通過與市場薪酬的對比，發現企業薪酬在市場薪酬中的水平，同時，也為企業薪酬體系設計的決策提供依據及參考。外部薪酬調查一般選擇的范圍為企業所處地區、行業，因為這更具有針對性，企業的目標人才一般會在這個范圍內流動。外部薪酬調查的主要內容一般包括本地區薪酬平均水平、同行業關鍵職位的薪酬水平、同行業通行的薪酬結構、薪酬動態與趨勢。薪酬調查的主要方法包括委託專業的第三方進行薪酬調查、主動分析部分權威部門發布的薪酬數據、公開的薪酬調查、企業組織聯合薪酬調查，以及企業以其他方式就某一職位或特定領域進行外部薪酬調查。
6.薪酬結構設計
薪酬結構指企業各職位的各類薪酬構成，這種結構的差別不僅僅表現在相同職位的薪酬數額差別，還包括了不同層次職位的薪酬構成差別。薪酬結構反映出企業不同職位、不同技能、不同業績的重要性差別及價值差別。
薪酬結構是依據企業經營戰略、人力資源管理戰略、企業實際支付水平、市場薪酬水平及員工的業績貢獻等綜合因素考慮後而確定的。薪酬結構在薪酬體系設計中佔有重要的地位，它不僅決定了薪酬數額的大小，還直接反映出企業的薪酬策略及薪酬的傾向性。
薪酬結構的設計最重要的是科學性和合理性，要保證薪酬結構能夠在企業管理的實際運行中保證員工發展、崗位調整、晉升等對薪酬的需求；同時，薪酬結構還要保證薪酬具有對外公平、對內公平、個人公平的三公平原則。
7.制定並完善薪酬制度
薪酬制度是薪酬體系設計的最後一個環節，也是整體薪酬體系設計的最後歸納環節。它是薪酬體系的最終體現，並且是薪酬體系日常管理的執行依據。
一般地，薪酬制度包括薪酬管理的總體原則、薪酬結構、薪酬等級、薪酬考核、薪酬發放、薪酬調整、薪酬保密、福利管理、其他薪酬管理規定等具體內容，薪酬管理制度可以是一個綜合的制度，也可以分解為不同的子制度，例如：薪資管理制度、福利管理制度，再細分一些，可以分為不同崗位的薪酬管理制度、薪酬總額管理制度、薪酬等級管理制度、年度調薪酬管理制度、具體的福利管理制度等等。

④ 薪酬體系設計有哪些步驟

薪酬策略可以說是企業人力資源戰略的具體細分，也是一個企業的內部價值觀、企業文化的具體體現，是以後各個環節的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重要的指導作用。其主要內容有：
1、對員工價值的認識與評判，對關鍵人才和高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業對薪資制度的態度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？
2、對薪酬體系在企業運行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業選擇採用簡單化還是復雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發員工績效、充分挖掘員工價值創造力的有力工具。這些判斷直接影響後續工作的復雜程度、薪資結構設計、薪資管理辦法的核心思想等。
3、有關薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎勵、福利費用等之間的分配比例等。
在做這方面內容的工作時，作為咨詢師，要注意客戶的企業戰略尤其是人力資源戰略的內容，不能想當然地自己單方面拍腦袋。如果客戶的人力資源戰略並不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設計時少走彎路，二是會讓客戶覺得我們是在認真負責做咨詢，付出的咨詢費物超所值。
二、工作分析與崗位評價
編輯本段
工作分析又稱崗位分析或者職務分析，主要內容有三個，一是進行組織結構優化或設計，二是對准備設置的各個崗位進行分析，重點關注其崗位職責劃分與任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。
崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運用現行較為科學的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業內部相對價值的大小，以此為依據，再進行後續的薪酬結構設計、激勵體系設計、內部晉升通道設計、員工職業生涯規劃等工作。我們北大縱橫已經運用非常純熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企業實際。
這兩方面的工作是後續很多HR工作的基礎。比如崗位說明書對外可以作為招聘的依據，對內可以作為競聘上崗的依據、內部職責協調的依據、員工晉升通道設計的依據等。崗位評價的結果一般是以崗位內部價值分布線的形式體現的，可以直觀看到各個崗位在企業內部相對價值的大小，這是設計薪酬結構時體現內部公平性的重要依據，也是激勵體系設計、員工晉升通道設計、員工職業生涯規劃等的依據。實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應用還有很多其他方向。
作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：
一是進行工作分析編寫崗位說明書時，一定要與組織結構設計、管理流程與業務流程優化結合起來，避免出現崗位說明書中崗位職責的界定與流程中該崗位的職責內容相脫節。
二是崗位評價得到的崗位內部價值貢獻只是反映該企業內部相對公平狀況的，我們在微調最終結果時，決不能照搬其他企業的情況，比如有些公司的財務人員是處於內部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據企業實際情況來定。
三是在採用多因素評價法時，一定要根據企業實際情況來取捨各個因素，千萬不要照搬死學。比如筆者曾經的一個客戶企業，需要進行評價的崗位涉及業務跨度很大，行政、財務、人事、生產、營銷、研發等各個方面都有，這時就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數崗位的因素指標，而不能過多採用只能涵蓋少部分崗位的指標，這會等於給部分崗位加分了。

⑤ 薪酬體系設計應該考慮哪些內容

制定薪酬要考慮的因素

1、評估公司業績預算、利潤目標、利潤率。公司業績預算是多少？

2、完成目標需要的人數？

3、產品與市場分配給哪些人做？

4、公司為達成目標預算是多少？計算出成本費用率是多少？

5、公司期望與目標設定。計劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計劃獎勵多少?

6、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、沖刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成沖刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照5%獎勵，完成考核目標按照7%獎勵，完成沖刺目標按照6%獎勵。

⑥ 做好薪酬體系的設計應考慮哪些方面

在很多人眼裡，薪酬體系設計是件很難的事。其實， HR只要把握住薪酬體系設計和優化的要點，就等於掌握了薪酬設計的不二法門，設計出符合企業實際情況的薪酬體系也就並非難事了。伯特咨詢經過多年的實踐總結認為，需要把握以下幾點：

一、薪酬策略，指導思想的確定。在著手薪酬設計之前，一定要和高層管理者進行深入的溝通，確定薪酬設計/優化的目的、策略，並深入挖掘需要解決的問題。由於薪酬的特殊性、敏感性，在後期薪酬體系落地的過程中，常常會遇到很多困難和阻力。這就需要HR在前期准備和溝通中，提前預測可能會產生的問題和阻力，甚至要了解高層管理者對薪酬改革的決心、能接受的成本等等。前期思考越深入詳細，後期問題才會越少。主要的薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬差別策略、薪酬激勵策略、薪酬增長策略。就拿薪酬水平來說，各個企業的薪酬策略可能都不一樣，薪酬策略的選定和公司想達到的目的應該是對應的。

二、崗位價值評估，企業內部的排位。在目前常用的薪酬體系中，企業支付薪酬的主要依據就是崗位價值。當然，由於企業所處的行業、發展階段等各有不同，相同崗位在不同企業中的相對價值也會不同。比如：以研發技術為核心競爭力的企業與以銷售渠道為核心競爭力的企業，二者的技術崗位、銷售崗位在企業中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。

三、市場薪酬對標，外部薪酬的調查。對於大多數企業來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進行外部薪酬調查還是很有必要的。依據筆者的經驗，第三方專業機構是獲取外部薪酬數據最有效的渠道。在實踐中，很多企業出於成本的考慮，不願意花錢購買薪酬報告，更傾向於通過企業間的數據共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因為缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面、數據不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。在實際應用中，外部薪酬是企業進行薪酬體系設計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬報告的准確性，即使是完全跟隨外部市場的企業，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數情況下，企業會將內部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業內部的公平性。

四、薪酬結構的設計。在進行薪酬體系設計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結構，比如是採用高彈性的薪酬模式，還是採用高穩定性的薪酬模式。在考慮薪酬結構時，首先要釐清兩個主要問題： 一是薪酬由哪些部分構成，二是各部分佔比多少。薪酬結構設計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質不同，薪酬結構也會不同。常見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多採用年薪制、浮動（激勵）部分佔比高 ；銷售序列，基本薪資佔比低，常常採用傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；職能序列，基本薪資佔比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表示。

五、薪級薪檔標准工具表。完成以上幾個步驟後，需要將各個崗位、層級的薪酬最終確定下來。在實踐中，各個崗位、層級的薪酬會由各種各樣的薪酬表格來呈現。下面介紹一個比較好用的《薪級薪檔表》。在薪酬體系中，為了便於管理，常常將薪酬劃為不同等級——薪級。而為了定薪、調薪，常常又會設計不同的檔次——薪檔。薪級薪檔表主要可以回答兩個問題：一是薪酬分多少層級，即薪級；二是層級之間的關系如何，即薪酬差異策略中採用高差距策略、平均化策略還是適度差別策略。薪級表上的薪級主要體現崗位價值的差異，薪檔則體現同崗位的任職者在任職經驗、專業技能等方面的差異，並可用作薪酬日常調整。以外部薪酬數據為主要參考的企業，表格上的薪級還會體現崗位市場價格的差異。在長期激勵員工方面，結合員工職業發展通道，薪級薪檔表也可以派上用場。薪級薪檔表可以有很多種表現形式，級差和檔差的大小，設置多少個薪級和薪檔，都可以根據企業實際情況來靈活確定。

六、薪酬套改測算，方案落地前的驗證工作。將員工薪酬套入新的薪酬體系中，來評估新的薪酬體系（方案）是否可行。如果是新企業，可以按照企業的年度人員規劃（招聘計劃），測算下年度薪酬成本。常規的薪酬套改分兩步走。第一步，根據新體系所確定的崗位等級確定薪級；第二步，考慮到員工的接受程度，一般按照就近向上原則確定新體系下的薪檔。員工薪資超過所在薪級的最高檔時，按最高檔執行；員工薪資低於所在薪級的最低檔，按最低檔執行。將全體員工按照新體系進行薪酬套檔後，就需要進行薪酬測算了。薪酬測算也是非常重要的步驟，因為管理層需要根據套改測算結果來對薪酬方案進行評估。作為管理者，要同時考慮企業承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據管理層的意見對薪酬方案、套改規則做出相應調整。實際上，這種評估和調整常要進行多次，才能形成最終方案。 如何判斷薪酬測算的結果是否准確？一般來說，要看員工的薪酬變動情況，包括薪酬與市場分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關鍵核心崗位或重點關注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動情況。一般來說，薪酬改革/優化的時機常選擇在企業業績上升期，而薪酬總額上升比例不高於企業經營業績的增長，最高不超過15%。當然，實際中也有可能企業的業績下滑甚至業務萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據企業薪酬設計的目的和策略來制定薪酬方案。

⑦ 薪酬設計的設計方法

薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。 第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。 「管理上市」系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為「對外的競爭性，對內的公平性」。 即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標准工作時間內工資，佔60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資佔8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標准工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。怎麼辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計劃統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能准確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
營銷管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
製造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人員
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技術人員
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪資結構及比例 薪資結構 能力薪資 崗位薪資 績效薪資 所佔比例 30% 30% 40% 設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。