程序員激勵計劃

① 怎樣為程序員做職業規劃

選擇合適的工具

JAVA、C#、php、C++、VB……10多種熱門的開發語言，哪一種最有發展潛力呢？其實開發語言只不過是一個工具，「與其分散進攻，不如全力一擊」，無論是哪一種開發語言，只要您全力地去學習，到有了一定的熟悉程度的時候，要學習另一種的語言也是輕而易舉的事情。開發語言主要分為三大類：

1. 網路開發

現在網路已經成為世界通訊的一座橋梁，好像Javascript、PHP、Ruby這幾類開發語言大部分是用作網路開發方面

2. 企業軟體開發

JAVA、C#、VB這幾類開發語言都實現了面向對象開發的目標，更多時候用於企業系統的開發

3. 系統軟體

C語言、C++、Object-C這些軟體更多是用在系統軟體開發，嵌入式開發的方面。

當然，這分類不是絕對，像JAVA、C#、VB很多時候也用於動態網站的開發。在很開發項目都會使用集成開發的方式，同一個項目裡面使用多種開發語言，各展所長，同步開發。但所以在剛入門的時候，建議您先為自己選擇一種合適的開發工具，「專注地投入學習，全力一擊」。

明確發展方向

當您對某種開發語言已經有了一定的了解，開始覺得自己如同「行屍走肉」，成為一個開發工具的時候，那您就應該要明確一下自己的發展方向了。

平常在公司，您可以看到做UI層的開發人員大多數都有20多歲，他們充滿干勁，而且沒有家庭負擔，在兩年前ASP.NET MVC 、Silverlight等剛出現的時候，他們可以在晚上回家的時候買幾本書或者直接上網看看，研究三五個星期以後，對需要用到技術就已經有一定的了解了。而年過30的人多數是已經成了家了，他們每天9：00點上班唯一的希望就是快些到6：00點，能回家吃飯。吃完飯只想陪孩子玩一下，看看孩子的功課，對新增的技術缺乏了學習的慾望。所以很多接近30歲的程序員都有著一種逼迫感（包括30歲時候的我自己），再過幾年應該怎麼辦？這時候，您就更應該明確一下目標，努力向自己的發展方向前進了。歸納一下，可從下面幾項里選擇適合自己的一條道路：

1. 從技術向業務過渡

在國外，很多發達國家都很重視人才，一個高級的程序員與一個Project Manager收入相差一般不超過15%。（註：關於收入差距，請參見伯樂在線報導的這篇資訊《2011年美國IT從業人員的薪資調查》，有的甚至超過項目經理。）但中國是世界上人口最多的國家，國內人才眾多，所以人才濫用的情況經常可以看到。一個小公司的開發部裡面經常會見到新面孔，但PM卻不會常換。因為做老闆的對技術是一竅不通，依他們看來只到拉住PM的心，那技術方面方面就能搞得定，至於技術部要換人，他們根本不需要費力氣去管。所以從一個技術員過渡到一個PM是一條向前發展的一個選擇，但開發人員也需要知道，要成為一個PM不單單是使用技術，而更重要的是對管理方面認識。一個PM主要的工作是組織團隊，控製成本，管理業務，控制項目進度，與客戶進行溝通，協調工作，定期進行工作報告等。所以要成為一個成功的PM更要重視組織能力，PM必須能提高團隊的積極性，發揮團隊所長，在有限的開發資源前提下為公司得到最大程度上的利潤。成為一個PM後，通常不需要直接接觸技術開發，而著重管理的是業務發展，但PM對技術也需要有一定的了解（在下曾經為PM對技術了解的必要性寫過一篇文章，得到很多支持但也惹來不少的爭議）。在這里我還是要強調自己的觀點：要成為一個成功PM最重視的是管理能力，但對技術也應該有足夠的了解，因為這是與團隊成員溝通的橋梁，只有這樣才能與整個團隊的成員有著緊密的結合，讓團隊成員感覺到他們自己存在的意義，從而調動團隊的積極性，而不是漠視技術人員的存在。技術並非成為一個成功PM的充分條件但卻是必要條件！

2. 從程序員向技術管理發展

其實一個Team Leader的職責與Project Manager相像，但Team Leader更著重於技術開發方面，通常一個大型項目都會有一兩個開發團隊由Team Leader帶領，負責開發核心部分，而其它部分分派給不同開發小組或者分派給外包公司。在網上常看到幾句話，貼切地形容了PM與TL的區別：「技術人員樂於被領導；但他們不喜歡被管理，不喜歡像牛一樣被驅趕或指揮。管理者強迫人們服從他們的命令，而領導者則會帶領他們一起工作。管理是客觀的，沒有個人感情因素，它假定被管理者沒有思想和感受，被告知要做什麼和該如何做。領導是引領、引導，它激勵人們達成目標。領導力是帶有強烈個人感情色彩的，它不是你能命令的，也不是你能測量評估和測試的。」

無論是PM與TL，對業務與技術都要有深入的了解，只是PM更側重於業務的管理，盈利的多少，風險的大小等等，而TL則側重於項目的成本，開發的難度，軟體的架構等技術方面的問題。在某些人眼中，技術與管理就像魚與熊掌，不可兼得，但依在下看來，兩者卻是秤不離砣，密不可分。只要及時提升自己對技術與管理的認識，不斷地向深一層發展，要從程序員提升到技術管理人員只是時間的問題。打個比方，一個普通的.NET程序員，開始可能限制於ASP.NET的頁面開發，但一旦他有了發展之心，他自然會對ASP.NET MVC、Silverlight、WinForm、WPF這些UI的開發手法感到興趣，學習不需要多少時間，他可能就會認識這些UI開發只不過是一些工具，其實在開發原理上沒什麼區別。接著他就會向深一層的通訊模式進行了解，認識TCP/IP、Web Service、WCF、Remoting這些常用到的通訊方式，這時候他可能已經感覺到自己對開發技術有了進一步的了解。進而向工作流、設計模式、面向對象設計、領域驅動設計、面向服務開發等高層次進發，最後成為技術的領導者。上面只是一個比喻，但要注意的是，在學習的時期必須注意的是與同事之間溝通，很多的開發人員喜歡獨來獨往，開發的項目總想一個人搞定，不受外界的干擾。但要明白，就算你有天大的本事，一項大型的項目也不可能由你一個人全扛著。所以團隊的合作性與同事間的溝通是必要的，這也是成功一個TL的必要條件。

3. 單方面向技術發展

能成功技術開發的尖端人才，這是在下最嚮往的工作，卻也沒本事登上這個位置。很多從事開發的人都會認為，業務總會帶著「金錢的味道」，老闆從來不管開發是否合符開發原則，有否經過必要測試，他們只會在客戶面前無盡地吹噓，項目到期能成功交貨，只要不出什麼大問題那這個項目就算成功了。其實我們也要明白：開發項目最終目標是為了賺錢，在開發過程中對項目成本的限制和效率的控制這也是必須，所以這才需要管理人員對項目進行管理。但開發人員也很想避開這 「金錢的塵囂」，全情投入到技術的世界的當中。所以對技術有著濃厚興趣的人，往往會深入地研究某一項技術，成為技術上的精英。但在這里說一句令人心淡的話：中國已經屬於是世界上第二大經濟體同盟國，但國民生產總值主要來源於第三方加工產業方面。中國可以說是人才濟濟，但卻在高新產業上卻比發達國家落後。這幾年的確看到我們國家在高新科技上有著質的飛躍，但跟歐美發達國家還有著一段距離。所以想在中國成為尖端技術的人才，無可否定比在國外要難。依在下看來，要想成為尖端的開發者，必須對C、C++、匯編語言、嵌入式開發、Windows API、Linux API這些底層技術有著深入的了解。要知道解JAVA、.NET……等這些之所以稱為高級開發語言，並不是指它們比C、C++、匯編語言更高級，而是指它們封裝了C、C++等等的功能，更適合用於企業軟體的開發，使開發變得簡單。但如果要開發一些底層的軟體，大型的系統的時候，就必須用到C、C++、匯編等開發語言，這是成功尖端人才的一個條件。

確定未來的目標

人是從歷練中成長的，古人雲：三十而立，形容的不是一個人的社會地位，經濟來源，而是形容一個人對未來的目標，對人生的意向。要成為一個成功人，就應該早日為自己定下長期的發展目標，作為一個開發者也當如此。隨著人的性格，取向各有不同，大家為自己所選擇的路也有不同：

1.自立門戶，勇敢創業

快30歲了，很多人會認為要想真正賺得了錢，就應該自立門戶，為自己創業建立一個基礎。像北京、上海、廣州這些一級城市，要買房子，一手樓基本要在 2萬~4萬元/平方米左右，而在一家普通的IT公司當上一個項目經理，基本收入一般都在1.5萬~3萬之間（除非在大型的跨國企業內工作，那另當別論），要買一間100平方米左右的房子，就算不吃不喝也幾乎要10年的年薪，所以選擇自主創業，是很多IT開發人員的一個未來目標，想要達到這個目標，就應該更多地把業務作為重點。不可否認的一件事，在中國社會里很多時候講的是「關系」，即使這30年的改革開放使中國的經濟蓬勃地發展起來，但幾千年來留下的歪風還是不能完全的磨滅。所以想要創業的人事建議你要多跟客戶打好關系，與合作夥伴保持互利互動的模式，這將有利於日後事業的發展。

2. 急流勇退，退居二線

這也是不少人的選擇。很多人在有了家庭以後，感覺到壓力太大，人的一生並非只有事業，他們想把更多時間用於對親人的照顧，對孩子的關心上。所以很多人會選擇一份像系統分析、系統維護、高校教師、專業學院講師這一類的工作。收入穩定，而且往往沒有一線開發人員那麼大的壓力。

3. 不懈努力，更進一步

無論你是一個Project Manager或者是Team Leader，如果你想繼續晉升一級，那還是會兩極分化的。從一個PM到一間公司的管理層，那所面對的事件會有很多變化。一個公司的總經理，要管理的不再是一到兩個項目的成本，而是整個部門的運作，整間公司的業務流程，所以要肩負的任務的會更重。在下曾經有一位上司彭博士，他是企業的最高領導人，年薪超過三百萬，而且在報紙雜志上也曾經亮過相。平常只會在某些會議上輕輕地亮下相，說兩句講詞，平常的公司運作與業務管理都不需要他直接執行。這並不是說一個作為管理層很清閑，因為他們要面對的是更多的社會關系，與公司合作企業的聯繫上。這跟一個PM的工作的很大的區別，所以要從一個PM晉升到管理層，那可是要負出更多的努力與汗水。

如果要從Team Leader上升為一個技術總監，那工作的方向也有所改變。像之前所說：一個TL可能更重視的是技術層面，講求與團隊之間的互動合作性，更注重的是開發的完善。而一個技術總監就無需要直接參加某個項目的開發，而注意的是開發的效率與成果，如何合理使用有限的開發資源，控制開發的風險和可能帶來的效果。

② IT公司軟體開發部門員工的培訓計劃一般都包括哪些

一般培訓分內部培訓和外出培訓，內部還分內部講師和外聘講師
如果你們針對員工進行培訓應採用內部培訓，主要由內部講師完成，同時每年有幾次外聘講師的講座
通常，針對程序員，可以指定各項目組自行上報培訓內容和本組講師，人力資源對內容重復的要求變更，然後排布計劃
可以將開發中常用到的工具、技巧、類別等等列出來，讓員工勾選，選取比較集中的幾項外聘講師集中講座
也可以穿插測試、用戶溝通技巧、商務禮儀等相關內容加入培訓，不一定完全是開發類的知識
從組織形式來說，可以發放問卷調查和各部門經理點將指定內部教師兩種形式並行，綜合後形成年度培訓計劃。這樣人力資源部僅起到組織協調作用，不需要研究太多技術性內容，也能起到很好的培訓效果。
另外，對內部教師也要有一定的激勵機制，同時還能促進互相學習和日常學習。

③ 有沒有程序員回答一下，程序員鼓勵師真的對你有幫助嗎

現在碼農因工作壓力大導致的心裡行為問題比較多，所以需要心理疏導和安撫。程序員鼓勵師是有市場需求的。程序員鼓勵師對程序員真的有用。

所以，程序員需要的鼓勵師，那是要比程序員懂技術，比程序員更懂需求，還要更會溝通，更具備大格局，而且還要能拍板。這才能切實幫程序員減壓，鼓勵他完成工作。

最後，附程序員鼓勵師任職要求：1、長相清新，聲線甜美，微笑常在，人見人愛；2、善於傾聽，善不善溝通不重要，能忍受IT工程師死宅無法交流的性格；3、耍不耍脾氣不重要，要善於發現每一個程序暖男的天性，成功馴服；4、了解互聯網，懂科技，不然聊起來雲里霧里，工程師會更受打擊。

④ 一個程序員要具備的基本素質是什麼

1. 團隊精神和協作能力 ：

   把它作為基本素質，並不是不重要，恰恰相反，這是程序員應該具備的最基本的，也是最重要的安身立命之本。

2. 文檔習慣：

   作為代碼程序員，30％的工作時間寫技術文檔是很正常的，而作為高級程序員和系統分析員，這個比例還要高很多。缺乏文檔，一個軟體系統就缺乏生命力，在未來的查錯，升級以及模塊的復用時就都會遇到極大的麻煩。

3. 規范化，標准化的代碼編寫習慣：

   作為一些外國知名軟體公司的規矩，代碼的變數命名，代碼內注釋格式，甚至嵌套中行縮進的長度和函數間的空行數字都有明確規定，良好的編寫習慣，不但有助於代碼的移植和糾錯，也有助於不同技術人員之間的協作。

4. 需求理解能力：

   作為程序員需要評估該模塊在系統運營中所處的環境，將要受到的負荷壓力以及各種潛在的危險和惡意攻擊的可能性。就這一點，一個成熟的程序員至少需要2到3年的項目研發和跟蹤經驗才有可能有心得。

5. 復用性，模塊化思維能力：

   復用性設計，模塊化思維就是要程序員在完成任何一個功能模塊或函數的時候，要多想一些，不要局限在完成當前任務的簡單思路上，想想看該模塊是否可以脫離這個系統存在，是否可以通過簡單的修改參數的方式在其他系統和應用環境下直接引用，這樣就能極大避免重復性的開發工作。

6. 測試習慣：

   軟體研發作為一項工程而言，一個很重要的特點就是問題發現的越早，解決的代價就越低，程序員在每段代碼，每個子模塊完成後進行認真的測試，就可以盡量將一些潛在的問題最早的發現和解決，這樣對整體系統建設的效率和可靠性就有了最大的保證。

7. 學習和總結的能力：

   善於學習，對於任何職業而言，都是前進所必需的動力，對於程序員，這種要求就更加高了。但是學習也要找對目標，一些小coding fans們，他們也津津樂道於他們的學習能力，一會學會了asp，一會兒學會了php，一會兒學會了jsp，他們把這個作為炫耀的資本，盲目的追逐一些膚淺的，表面的東西和名詞，做網路程序不懂通訊傳輸協議，做應用程序不懂中斷向量處理，這樣的技術人員，不管掌握了多少所謂的新語言，永遠不會有質的提高。
   
   

⑤ 對於初級程序員可以做一個什麼項目

如果你曾經以為自己在啟蒙階段就已經了解了需要了解的全部東西，那麼你肯定從來都沒有做過IT經理。曾經身為IT專業人士的你該如何成功過渡為IT管理者？下面這位經驗豐富的專業人士所介紹的技巧應該能幫助你避免很多錯誤的發生。

從一位純技術人員向一位IT管理者的過渡是一條充滿了艱辛和曲折的漫長道路。已經在IT業打拚了十六年的Steven Crane對此可謂是深有體會。他曾經在一些實力雄厚的大公司（如吉列公司、派克公司）擔任IT經理長達八年之久。在那段日子裡，他成功的應對了很多來自管理工作的挑戰。為了幫助新上任的IT經理們避免重犯他當年曾經犯過的錯誤，他根據自己的經驗向大家介紹了十五項技巧。

培養管理能力的技巧

1、閱讀Ken Blanchard撰寫的「一分鍾經理」系列叢書。根據Ken Blanchard在書中的定義，所謂的一分鍾經理是指那些不需要花費很長的時間，應用他三個簡單的管理步驟就可以達到很好的效果的管理者。

2、了解自己所在公司的規章制度，與自己的同事和上級建立良好的關系。認真聽取他們的建議。管理人員們通常都願意給其他管理者提供幫助。

3、盡快發現並了解自己的弱點和不足。要記住，你是可以通過培訓來彌補自己的不足的。

4、學著把預算控制到最低限度，讓大家清楚的了解資金是在哪些地方被節省下來的。
同公司主管人員增強交流的技巧

5、不要把每天的工作當中所出現的問題都匯報給自己的上級。相反，要善於發現那些重復出現的問題並為之尋找解決辦法。然後再就幾種不同的解決方案徵求上級的意見。

6、如果你做項目同做支持工作一樣出色，那麼一定要把這兩種工作區分開。只要把新增加的員工的薪水計算在整個項目的成本之內，那麼你就可以為了新項目的進行而招募新的員工。不要讓自己手下的員工在做支持工作的同時又陷入到正在進行的項目當中。

7、詳盡記錄、及時匯報。要求項目小組的成員填寫時間記錄，這樣你就能夠明白時間都花在了哪裡。當你需要證明項目工期應該延長的時候，這些記錄會起到幫助作用。當然，有了這些記錄，你在向公司主管撰寫月度報告的時候也會輕松許多。

8、當公司系統出現問題而癱瘓的時候，要知道你的小組的任務是讓系統恢復正常。要保證關鍵系統的災難恢復計劃的到位，並且能夠恢復其他的項目。
激勵員工的技巧

9、如果公司以前沒有正式的服務平台協議，而你又在實際工作中發現有大量的服務電話需要接聽，那麼就創建一個集中化的服務平台。如果必要的話可以尋求外包。如果真的需要外包的話，一定要制定服務水平協議。

10、花時間激勵自己的員工走向成功，盡可能多的排除來自其他部門的不利因素。

11、學會「猴子管理」：當員工來向你尋求幫助時，要讓他們知道自己接下來應該如何繼續行動。不要幫助員工分擔他們的工作，因為你會發現那樣的工作永遠都做不完。

12、每年至少對員工進行一到兩次的業績評估。讓員工有明確的目標，並且幫助他們去實現自己的目標。

13、定期召開小組會議。由於工作任務總是一個接著一個，所有人看上去都是那麼忙碌，要想做到這一點是有些困難。如果絕對必要的話，可以選擇工作午餐的形式，只是別忘了給大家提供三明治就是了。

14、至少每個季度邀請小組成員一起外出就餐一次。如果預算控制的好，應付這筆花消是沒有問題的。

15、要知道所有員工的能力的總和就是整個小組的最大工作產出。不要僅僅因為你自己給自己樹立了高標准就希望所有的小組成員都能夠做到和你一樣。要根據他們的實際情況去贊揚和鼓勵他們，並且針對他們的不足而對他們進行培訓。

成功總會到來

成功的管理技能幫助Crane成為了獨立的管理顧問。現在，他幫助很多中小型公司策劃IT電子銷售系統和電子商務服務戰略。上面所介紹的這些技巧至今仍在幫助著他。

⑥ 如何激勵80後的知識員工 34

激勵是管理的基本職能之一，也是管理者的一項重要任務。有效的激勵必須堅持以需求為激勵的起點，在物質激勵的基礎上綜合運用各種激勵方法。
有效激勵能夠調動員工的積極性，更好地發揮員工的聰明才智，從而給企業帶來更大的利潤。因此，如何激勵員工、如何留住員工，不僅是當今企業普遍關注的問題，也是管理者必須學習的重要課題。
(一)充分理解「80後」，並為其營造良好的群體環境
對「80後」員工如何管理，以上所述問題只是從一個側面對「80後」員工進行的簡要分析。要做好對「80後」的管理，必須首先要做到了解他們的心理特點和思維方式。我認為對於剛畢業的員工，最重要的應該是發展空間，然後是工作環境，最後是薪酬待遇。根據「80後」的工作特點，需要用人方要在職工職業生涯管理上、根本的管理模式上進行改變。
第一，通過科學的方法和手段，對「80後」知識員工的職業興趣、氣質、性格有一個全面的認識，避免設計中的盲目性。
第二，提供豐富的職位輪換。
第三，針對員工的職業生涯管理提供必要的支持和激勵，避免出現由於個人設定的高目標與企業對他們的要求不符從而頻繁跳槽的現象發生。
第四，針對「80後」知識員工在團隊合作及壓力方面所面臨的各種問題，企業的人力資源管理者可以對他們進行合理的培訓來幫助他們實現職業生涯的發展。
(二)基於「80後」員工特點的多元化激勵措施
1.建立良好的企業文化，尊重「80後」員工的建議與意見
企業文化是一個企業的靈魂，是企業員工凝聚力的源泉。如果沒有企業文化這個共同價值觀的引導，企業最終只是一盤散沙，更無從談起企業的發展和壯大。」80後」員工在職業發展中，更需要集體成員的共享價值觀的引導，創造「80後」工作文化氛圍。「80後」員工接受新事物與理解新事物的能力較強，他們能迅速吸納並融入一種新的文化氛圍中。如果價值觀能夠得到「80後」員工的強烈認同，對於企業的文化凝聚會有較大的促進作用。傳統就業觀念認為工作是為了使人們的生活有一個穩定的保障，而「80後」員工對學習(工作)有一個全新的詮釋，認為工作是再學習的過程，工作是學習在社會環境中的再延續，他們希望通過工作能提高自己的各項能力。
2.建立目標管理體系，激勵「80後」員工積極參與管理
「80後」員工從小處在相對優越的成長環境中，普遍接受過高等教育，且由於受到信息多元化因素的影響，其人生觀、價值觀、事業觀也呈現出多元化的特徵，他們對於工作本身的價值和意義具有較高的期望和追求，內心深處有著強烈的參與管理的願望，希望自己能充分發揮所學的知識，以體現自我價值。企業領導層應正視這些特點，盡量讓他們參與管理，真正做到以人為本，人盡其才。在信息多元化的時代，簡訊、電子郵件、員工論壇、面談等方式為員工參與管理提供了有效途徑，讓員工與上司共同參與設定能客觀衡量成果的目標。目標管理的實質是讓員工參與管理，其優勢在於能夠集思廣益，使目標更加趨於科學化、有效化。
3.為「80後」員工提供各種培訓機會
傳統就業觀念認為工作是為了使人們的生活有一個穩定的保障，而「80後」現在提倡活到老，學到老。雖然「80後」大多數都是知識型員工，但是大都是理論，實踐卻很少，所以現在很多企業都會對大學生進行上崗培訓，工作是學習在社會環境中的延伸，只有在工作中不斷加強學習、培訓，才能適應科學技術日新月異的發展。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業必須為員工階段性地提供多種多樣的培訓，增強員工的工作能力。如果企業只給員工一個使用知識的崗位，不給增長知識的機會，就不能指望員工對企業永遠忠誠，為人才提供培訓教育機會近年來已經成為民營企業留住人才的重要籌碼。
(三)多元化管理機制留住「80後」
1.差異化管理
「80後」的價值觀、生活方式，以及思維方式與前幾代人截然不同，面對這些以個性、自我、創新、平等為主要價值取向的年輕人，企業需要轉變觀念，在尊重個性的基礎上，做到理解、寬容，並因材施教、恰當引導。應對「80後」員工差異管理，各部門的管理者必須對其所屬員工用心進行了解，要多與員工接觸，以了解其個體行為，其中包括員工的價值觀、態度、性格、認知、能力，以及員工學習與模仿能力對員工行為塑造與增強的效果。身為管理者要為他們提供多種與企業溝通的渠道，真正了解這些差異，進而取捨與運用，採取對症下葯方式予以激勵，以寬容方式體諒其無心之失。
2.彈性工作制
在對「80後」員工管理時，應考慮到其自主性特點及工作自主的需求，實行可伸縮的彈性工作制。據調查，彈性的工作時間普遍受到「80後」的歡迎，獎勵休假是薪酬菜單中「80後」點擊率較高的一道菜。由於員工感到個人需要和生活習慣得到了尊重，能夠更好地協調家庭生活、業余愛好和工作之間的關系，因而產生對工作的責任感，提高了工作滿意度。有研究發現，彈性工作制使拖拉現象減少了42%，而生產率卻提高了33%。例如微軟就把大量不喜歡規則、強烈反對官僚主義的年輕程序員組成「職能交叉專家小組」，讓他們進行自我管理。諾基亞公司也採用了淡化等級觀念的虛擬團隊。塑造以快樂、年輕化為主的團隊企業文化，讓「80後」員工在團隊中重塑個性、實現自我，使他們感受到只有在團隊中才能達到而個人單槍匹馬所不能達到的績效目標。
3.提供持續成長的空間
「80後」員工是公司的知識型員工，自我實現願望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間。他們勇於承擔責任，追求卓越，如果長時間從事某項單調的工作，容易滋生厭倦情緒，甚者當一個平台無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。所以企業應多關注知識型員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標及規劃，制定具體的行動計劃和措施，擁有持續成長的空間及設計充滿激勵的工作環境。讓員工對未來充滿信心和希望。
4.推行獨具特色的福利措施
高薪現在不是「80後」員工的首要認可，他們希望可以有挑戰的工作，可以展示自己才華，受到信任和重用。所以必須要採取獨特的激勵措施，福利則反映了企業的長期承諾。因而一個良好的卓有成效的福利方案越來越成為企業實現員工激勵的法寶。為充分發掘福利制度所蘊含的巨大激勵作用，我們將福利分為獎勵性福利與非獎勵性福利兩類。第一類是非獎勵性福利，這類福利雖然在各個員工身上的區別性不大，卻是企業福利外部競爭性的基礎，也是企業讓員工感受到企業關懷的有效途徑。非獎勵性福利措施應具有豐富的內容，體現本公司特色。如各類保險、員工餐廳、交通往返通勤津貼和免費班車、育嬰產假，閱覽室、法定有薪節假、以及娛樂及輔導性設施。第二類是獎勵性福利，這部分又包括彈性自助福利計劃和獎勵旅遊等依據各公司自身特點所設計的特色福利項目。較為重要的是其中的兩種方式：第一、彈性自助福利計劃。彈性自助福利計劃包括很多具有吸引力的內容：如經濟性福利──購房貸款利息津貼、購買汽車貸款利息津貼、子女就讀學校津貼、子女獎學金、節日禮金、員工家屬保險。但是，這種福利計劃並非人人可得，它是建立在員工績效以及綜合素質評價指標基礎之上的獎勵性福利計劃，其額度的多少要和工作業績掛鉤。「80後」員工可以根據自己實際情況，選擇自己喜歡的內容。由於不同工作表現獲得不同的福利預算度，這是一競爭性的福利。第二、獎勵旅遊。國際獎勵旅遊協會認為獎勵旅遊是現代的管理法寶，目的在於協助企業達到特定的企業目標。它不僅可以滿足員工的成就和榮譽感，在繁忙的工作後放鬆身心、陶冶情操，激發員工的積極性，而且，在獎勵旅遊項目中，企業可以借機組織一帶有培訓性質的旅遊，或者增加一些培訓市場調研或客戶服務等內容，從而達到組織培訓和享受福利的雙重目的。
5.把好招聘關
「應屆畢業生不招」、「兩年以上工作經驗」之類的要求在招聘會上比比皆是，很多畢業生就算進了企業工作，一兩年甚至三四年內也因為企業害怕其跳槽而無法接觸到比較實質的工作，這極大地降低了「80後」員工對企業的好感。按照邏輯，如果一個員工具有幾年的工作經驗卻還跳槽到處找工作的話，說明他對原來企業的忠誠度本身就不高，這樣的員工很可能只是將企業作為一個跳板「這山望著那山高」。所以企業要大膽引進沒有工作經驗的新人，他們的可塑性也極強，只要在招聘過程中科學地採用針對「80後」員工特徵的甄選方法「選好種子」就可以了。近幾年，「80後」員工儼然已經成為跨國企業的中堅力量。通用電氣、麥當勞等跨國巨頭在中國的新聘員工中80%以上是「80後」應屆畢業生，安永會計師事務所的6000多名員工一半以上也是「80後」，咨詢公司一類需要豐富經驗的企業也開始大量招聘「80後」應屆畢業生。國內著名的蘇寧電器也在開展每年引進1200名應屆大學畢業生的「1200工程」並取得了良好效果。因此，各大企業在招聘新員工時應慎重考慮，改變對「80後」員工的一貫想法，增加對他們的接納度。
6.容忍多元化的價值觀
「80後」員工具有自由主義的道德觀，凡事不再以正統道德體系作出非黑即白的評價。老闆的價值觀，也許與「80後」的價值觀不同，企業需要超越物質利益至上的信仰，但不能追求一元化的企業文化。提倡容忍多元文化，是不是就意味著公司不再需要一個可以傳承的企業價值觀了?按照《基業長青》的作者柯林斯的研究，過去那些能夠做到基業長青的企業，都有一個始終堅持的企業核心價值體系。所以應該從一開始就選那些與自己的核心價值觀和文化相近的「80後」員工，並在強化這些企業價值和文化方面，不斷積累經驗。

⑦ 當客戶提出無理的需求，程序員應該怎麼辦

當你預期的那一天，也許是害怕的那一天，終於來到了：從工程師的隊伍里你被提拔到了軟體項目領導或者團隊領導的位置。這也許就是你選擇的職業道路，或許你不太情願，將就嘗試一下。無論在哪種情況下，你都可能缺少工程學科、人員管理以及領導能力的相關教育。這需要的領導能力和管理（它們不是一回事），而不能象Dilbert（譯註：著名IT漫畫主角）那樣簡單地和老闆對抗了。當你考慮新的目標時，請考慮下面的活動計劃列表。一次就抓住了每個亮點，這是不可能的。但是這份建議說明可以幫助你將注意力放在可以提高你和你的團隊績效的活動上。建立優先順序作為經理，首先要做的、最重要的事是你需要有意識地建立優先順序。當你仍陷於繁重的軟體開發活動中時，你需要一套新的職責。過多的經理新手不能抗拒技術的吸引而陷於此類活動，這將導致項目組的其他人員想要獲得經理的幫助時，卻得不到幫助。有成效的領導知道他們首要的任務是為其他組員提供服務。這些服務包括訓練和指導、解決問題和沖突、提供資源、建立項目目標和優先順序、提供適當的技術指引。要使每個組員都能清楚的知道，你總是可以幫助他們。我發現將自己定位於為被我監督的人工作是非常有意義的，而不是相反的。在你所作的事情中，對於組員要求你幫助他們這件事，應該具有非屏蔽中斷的優先順序。第二重要的，是使你的客戶滿意。作為一名經理，沒有直接的能力使客戶滿意，因為你已不再是作為個人提供產品和服務完成這點。相反，你必須建立一種環境，准許你的組員最大程度上滿足客戶的需求。經理提供了強有力的方法，有效地提高客戶的滿意度。第三重要的，是為你的項目工作。因為也許還有其他許多技術上的項目，或者其他經理的請求幫助，諸如為指導委員會工作。當這些和二個高級別的發生沖突時，都要准備推辭掉。很明顯，使其他經理滿意的事情是你最不重要的事情。在一個有秩序的組織里，如果你在三個以上的重大環節上獲得了成功，其他的經理都會很激動的。我們並不都能很幸運地工作在一個良好的環境里，但一定要對你任務單上排在最前面的工作任務努力盡到最大的責任。集中精力有效地、快樂地、盡可能地幫助你的組員，不要將精力放在使你上司滿意的上面。分析你的技能差距除非你已經為新位置做好了准備，否則相對於你當前的領導能力和管理技能，你會感到一些差距。出色的技術背景或許是你被選為領導角色的一個因素，但是你要想幹得出色，你需要的技能。針對別人的評論和項目，真實地列出你的長處和短處，然後減少差距。軟體人員並不以令人滿意的人際關系技能出名。你會希望增強處理人際關系的經驗：解決沖突、說服以及灌輸想法。你也不得不處理包括招聘、解僱、商談計劃表，以及在你的公室里評論某人業績使其傷心落淚等一些事務。我發現從一堂傾聽技能課開始我的管理職業是非常好的。當作為個體提議人，積極地將我們自己的技術議程提交小組時，我們經常對此感到非常愜意。有效的管理要求的合作和善於接受的人際關系方式。要花點時間學習如何（何時）巧妙地引導自己的自然判斷。傾聽技能課提供了一種交流機制，我已經發現在許多場合下都很有用。接著，到講台的另一側，提高你的演講能力。如果你真的不適應公開場合的講話，學習戴爾．卡內基的課會有幫助的。你會發覺，通過這樣的培訓獲得的經驗，以及獲得提高的交流能力，都可以幫助你更好地適應將來的工作。作為項目領導，為了計劃和跟蹤項目，以及當需要項目回退而採取修正措施時，你有責任調整其他人的工作。參加項目管理的培訓課，閱讀一些有關項目和風險管理的書籍和文章。參加項目管理學會，閱讀其月刊--PMNetwork。SEI的軟體能力成熟度模型對於軟體項目計劃和項目跟蹤提供了很多有用的建議。建立優先順序的能力、控制有效果的會議、清晰的交流，對於你，作為一名經理的績效將會有實質上的影響。定義「質量」幾乎每個人都會認真地對待質量問題而且都希望生產出高質量的產品。然而，對於軟體的質量含義，沒有一個統一的定義。傳統上的軟體質量觀點和「足夠好」的軟體觀點有著激烈的爭論。為了幫助小組走向成功，需要花一些時間和你的組員、客戶共同探討質量的含義。這兩種陣營在思想上經常不會有相同的定義，可以很容易的就不同目的開展工作。關注交付計劃的經理對於想正常地檢查每行代碼的工程師會不耐煩的；認為可靠性非常重要的客戶對一個帶有很少使用但帶有很多bugs的特性的產品是不會滿意的；一個很好的GUI也許會讓用戶厭煩，因為用戶已經熟記了如何有效地使用前一個版本的產品。為了更好的理解客戶對軟體質量的看法，在Kodak，我的小組曾經邀請了我們的客戶和他們的經理就這個議題在一個開放的論壇討論。這個論壇是很有意義的，那些使用我們產品的人有著自己的理解，通過討論，我們可以知道我們制定質量的思路有哪些和他們是不相符的。明白了不同，就可以使你集中精力，照顧客戶的最大利益，而不是使開發人員獲得最大滿意。軟體質量的傳統描述包括要與說明書一致，滿足客戶的需求，代碼和文檔沒有缺陷。「六個∑質量」（six-sigmaquality）這個流行詞，建立了一個非常高的尺度，用於監測失敗的頻率和密度。但它不適用於如快速產品交付，可用性，充足的特性集，已支付價錢的交付意義這樣的質量尺度，。對於我們生產和購買的產品，我們總是熱衷於盡可能涵蓋所有的這些質量特性，然而，妥協總是必須的。在一個項目的需求階段，我們制定了包括十項質量屬性的一個列表，如效率，協同性，正確性以及宜於學習，我們認為這對於用戶來說是最重要的。我們請客戶關鍵人物代表小組以1到5的尺度評估每項屬性。一旦我們決定了哪些屬性是最重要的，我們就可以設計並實現這些目標。如果你在了解了對於客戶的質量含義並在設計實現質量屬性的過程中沒有麻煩的話，而且客戶對質量屬性表示滿意，那你是很幸運的。在眾多關注的質量說明中，我曾聽到過一個：「客戶回來了，但產品沒有」。和你的客戶、開發人員一起對每一個產品都確定適當的質量目標。一旦決定了，就給出達到質量目標的明確的最高優先順序。以身作則，按很高的質量標准要求你自己的工作。採用這個座右銘：「力求盡善盡美，滿足於優秀。」表彰成績對你組員成績的表彰和獎勵，是激勵他們的一種很重要的手段。除非你的小組中已經有了一種表彰程序，否則這應是你最重要的事情之一。表彰包括象徵性的東西（證書，旅遊獎勵）以及實際的東西（電影票，餐館禮品券，兌現獎）。在送贈品時要說一些親切的話語：「感謝你所給予的幫助」或者「祝賀取得了成績」。在表彰和獎勵上花費很少的心思和錢，就可以獲得很多的友好和將來的合作。包括客戶代表，以及為項目成功做出過貢獻的支持人員等等開發組外的人員也可以獲得表彰。和你的組員討論，了解他們感興趣的表彰和獎勵的方式。使得無論大小成就的表彰活動成為小組文化的一個標准組成部分。對每位組員對其所作的工作表現出發自內心的興趣也要給與含蓄的表揚，為消除所有影響他們戰鬥力的障礙盡你的力量。表彰是展示組員以及小組外的其他人的一種方式――你要知道並感謝他們為小組成功所作的貢獻。學習過去你的小組在過去承擔的一些項目有可能沒有取得完全的成功。甚至在成功的項目上，我們也能經常認為一些事情我們下次會作得更好。當你進入了新的領導角色，需要花點時間了解早期的項目為什麼失敗，並要計劃避免犯同樣的錯誤。對於軟體開發，每位經理花時間處理每種可能要發生的錯誤是非常困難的，學習過去的成功和失敗就是個成功的開始。可以從過去你們小組承擔的一個沒有經過檢查評估的項目著手，不要管其成功還是失敗，實施項目後的回顧（有時稱作事後調查分析）。你的目標不是判定責任，而是為了在將來項目中作得更好。藉此，可以了解什麼已經作得很好，什麼應該作得更好。在當前每個項目的主要里程碑時，通過集體討論或公平的組織者，用同樣的方式，領導小組用頭腦風暴的方式對其分析。另外，要了解領悟已有的軟體工業的最佳准則。一個好的起點是SteveMcConnell的JoltAward獲獎作品：快速開發（RapidDevelopment，MicrosoftPress，1996）的第三部分，敘述了27個最佳准則。也要避免McConnell敘述的36個常見的軟體開發錯誤。你的組員也許反對新的工作方式，但是你的角色是作為一名領導，要確保團隊一致連續地使用最佳可用的方法、過程和工具。積極促進組員之間的信息共享，這樣局部單個最好的實踐經驗就能成為每個開發人員的工具箱的一部分。建立改進目標一旦你對過去的項目建立起了回顧，確立了質量對小組的意義，你就要建立短期以及長期改進的一些目標。目標要盡可能量化，所以你要劃分幾個簡單的階段，標明你是否採取了適當的過程朝著目標前進。例如，如果你認定由於需求的不穩定導致項目經常延期，你可以建立一個改進需求穩定的目標，在6個月內提高50%。這樣一個目標需要你確切知道每周或每月需求的變化數，清楚他們的出處，採取行動控制那些變更。這可能要求你要改變與那些提交需求改變的人的交流方式。你的目標和階段是軟體過程改進程序的組成部分，你要使之有序。作為缺乏創造力的官僚主義的最後避難所，輕視「過程」很流行。雖然事實上，每個小組都能找到改進其工作的方式。當然，如果你總是用已有的工作方式工作，你也就不要期望你會得到比以前更好的結果。有兩個強烈的原因要求改進過程：校正問題，防止問題。確保你的改進努力要圍繞著已知的或可預知的可能威脅項目成功的問題。領導你的小組找出當前正在使用的方法的長處和短處，以及項目面臨的風險。我的小組召開了一次「兩段式頭腦風暴」練習，來確定改進軟體生產力和質量過程的絆腳石。在第一次會議中，參會者在便條上寫出他們關於會議主題的想法，一個便條一個想法。組織者將他們寫在便條上的想法收集上來並分組。最後，我們就會得到一打主要的分類，並將其記錄到活動掛圖上。第二次會議，相同的參會者在便箋上寫出解決這些障礙的思路，並貼在掛圖的合適位置。進一步細化，歸納出一些詳細的活動，就可以成為我們努力的一部分，清除障礙，幫助組員實現軟體的質量和生產力的目標。建立可度量和可達到的目標，便於你集中精力實現改進。要使目標具有明顯的優先順序，並可周期性地監視過程。記住你的目的是，提高你的項目和公司完成的技術和業務上成功，不要滿足於一些過程改進書籍里提到的期望細節。要把改進的工作視為迷你項目，具有可分發、資源、計劃和有責任的小項目。否則，過程改進活動將總處於比誘人的技術工作低的優先順序上。緩慢的開始這篇文章提供了許多建議，幫助你，一位軟體經理新人，帶領你的小組走向偉大的成功。在日復一日新的工作壓力面前，要努力保持你的頭腦清醒。在長時間的塑造軟體開發小組的文化和習慣上，你還是個非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以選擇跟環境最相關的的幾個開始。作為軟體經理，除了項目要按時按照預算完成外，你要擔負的責任還很多。你還要：領導技術人員，將他們形成一個具有凝聚力的團隊；建立協同團隊工作的環境；鼓勵和獎賞高級軟體工程師的實踐應用；平衡來自客戶、公司，組員和你自己的需求。這是項重大的任務，祝你好運。

⑧ 跪求軟體公司對軟體開發部門員工的培訓計劃

真是個不錯的好公司，一般公司都是累的抬不起頭，哪還會給你組織培訓啊
一般培訓分內部培訓和外出培訓，內部還分內部講師和外聘講師
如果你們針對員工進行培訓應採用內部培訓，主要由內部講師完成，同時每年有幾次外聘講師的講座
通常，針對程序員，可以指定各項目組自行上報培訓內容和本組講師，人力資源對內容重復的要求變更，然後排布計劃
可以將開發中常用到的工具、技巧、類別等等列出來，讓員工勾選，選取比較集中的幾項外聘講師集中講座
也可以穿插測試、用戶溝通技巧、商務禮儀等相關內容加入培訓，不一定完全是開發類的知識
從組織形式來說，可以發放問卷調查和各部門經理點將指定內部教師兩種形式並行，綜合後形成年度培訓計劃。這樣人力資源部僅起到組織協調作用，不需要研究太多技術性內容，也能起到很好的培訓效果。
另外，對內部教師也要有一定的激勵機制，同時還能促進互相學習和日常學習。